47818579 Strategii de Firma Studiu de Caz Dacia Duster

8/6/2019 47818579 Strategii de Firma Studiu de Caz Dacia Duster

1/23

Facultatea de Stiinte Economice 2011

Strategii si politici deFirma

Studiu de caz-Automobile

DaciaDacia

Duster

M.D.A.C.G Page 0


2/23


Masterand:

Constantinescu Catalin

Anul I

M.D.A.C.G Page 2


3/23


1. INTRODUCERE

Dup 20 de ani de la cderea comunismului, direcia de dezvoltare a Romniei este unaincert, cu mult mai mult valori negative dect pozitive, fapt pentru care n loc de performan s-

a ajuns la nonperforman. Managementul autohton este pecetluit de gandirea invechit a

conductorilor din perioada comunista, existnd mai mult un management operational dect

unul strategic.

Cu toate acestea exist totui unele companii care au indrznit s spere ntr-un succes pe

pia prin prisma unei gndiri creative, inteligente, probabilistice i mai ales avnd o atitudine

pozitiv n relaia cu mediul nconjurtor.

Una dintre aceste companii este trustul Automobile Dacia S.A, care a fost preluat de

compania Renault i care din anul 1999, afieaz o mbuntire continu a activitii sale pe

ntreg mapamondul pmntesc.

Referindu-ne la importana problematicii analizate, n Europa de azi, industria

automobilistic capt o amploare substanial, concurena este foarte aprig, iar ritmul

schimbrilor este unul accentuat.

Lucrarea de fa, structurat n nou capitole, i propune s trateze ntr-o manier

explicit i detaliat ntregul domeniu al activitii de management- marketing , de la prezentarea teoretic a diverselor concepte de lucru pn la elemente de detaliu care fac

obiectul lansrii produsului Dacia Duster pe piaa din Romnia.

Demersul introductiv focalizeaz descrierea companiei, istoricul acesteia i prezentarea

celor mai importante modele fabricate de compania analizat dealungul anilor. Se impune

ilustrarea ctorva elemente de performan ale companiei, apoi prezentarea misiunii, viziunii i

valorilor care guvernez activitatea ntreprinderii. Prezentarea se mut apoi pe studierea

concurenei, poziionarea companiei, descrierea pieei, precum i elementele de mediu extern,

culminnd cu analiza SWOT a companiei i a departamentului de marketing.

Accentul lucrrii cade ns elaborarea i implementarea strategiilor de lansare a noului

produs pe pia.

Mergnd pe antecedentele fastuoase provocate de Dacia Duster, putem spune c Dacia

Duster va fi pe termen lung un adevrat succes din toate punctele de vedere.

M.D.A.C.G Page 3


4/23


2. DESCRIERE GENERAL A COMPANIEI

nceputurileConstrucia Uzinei de Autoturisme Dacia a nceput n 1966, laColibai, judeul Arge. Dup semnarea unui contract de licen ntreRenault i statul romn n 1968, ncepe fabricaia modelului Dacia1100 sub licena R8, urmat n 1969 de Dacia 1300 sub licena R12.ntre anii 1970-1980, Dacia dezvolt o ntreag gam de modele careva cuprinde mai multe tipuri de vehicule de persoane i utilitare.ncepnd din anul 1978, Automobile Dacia S.A continu autonomproducia de autoturisme derivate din gama Renault 12. Anul 1995

este marcat de lansarea primului autoturism de concepie sut la sut romneasc, Dacia Novai de restructurarea ntreprinderii ntr-o societate de producie i strategie i apte filialecomerciale. n 1998, anul n care s-au aniversat trei decenii de la producerea primului automobilDacia, de pe porile uzinei a ieit autoturismul cu numrul 2.000.000. n acelai an ntreprindereaa obinut Certificatul de atestare a Implementrii Sistemului Calitii ISO 9001 i a nregistratrecordul de producie (106.000 unitati).

Dacia i Renault mpreun de peste 42 de ani

La 2 iulie 1999, se semneaz contractul de privatizare al societtii iDacia devine o marc a Grupului Renault, avnd ca principal misiunesusinerea dezvoltrii Grupului pe pieele emergente. n 2000 are loclansarea modelului Dacia SuperNova, prima concretizare acolaborrii franco-romne, un autoturism echipat cu motor i cutie deviteze Renault. Renault i Dacia au mai multe obiective pe termenmediu i lung : producerea unui vehicul nou destinat pieeloremergente, mrirea productivitaii, producerea de automobile de

calitate Renault la preuri sczute. Anul 2003 este marcat de lansarea noului model DaciaSolenza, apoi n anul 2004 este lansat modelul cel mai apreciat din toate timpurile i anumeDacia Logan. n acelai an nceteaz fabricaia modelelor Dacia Berlin i Break. n 2005 are loclansarea modelului Logan diesel, precum i inaugurarea centrului de export CKD. n 2006 s-alansat modelul Dacia Logan MCV. n anul 2007, patru lansri de produs au marcat evoluiagamei Dacia Logan: Logan Van (ianuarie) , Logan GPL (mai) , i o nou motorizare de 85 CPpe varianta Logan diesel 1.5 dCi. Acelai an aduce lansarea modelui Logan Pick-Up la SalonulAuto de la Bucureti (octombrie). n 2008 se lanseaz mult ateptata Dacia Duster la inceputdoar cu motorizari pe benzin iar din 2009 si cu motorizri diesel. n 2009 se lanseaz noulLogan Facelift , urmat apoi de lansarea n premier pentru Dacia a primului autoturism de terenDacia Stepway.In 2010 se lanseaza primul Suv autohton si anume Dacia Duster.

M.D.A.C.G Page 4


5/23


3. VIZIUNE. MISIUNE. VALORI

Viziunea companiei Automobile Dacia S.A

Dac nainte de 1989 industria auto din rile din Europa Centrala i de Est fie nu exista,fie nu producea nici pe de parte attea modele, astzi, ri precum Ungaria, Polonia, Slovenia,Romnia produc sute de mii de maini anual i au perspective pentru extinderea produciei.nainte de 1989, Ungaria nu avea pe teritoriul ei nici o fabric productoare de autoturisme.Polonia avea dou, la Varovia i Bielsko-Biala, Cehoslovacia producea Skoda n fabrica de laMlada-Boleslav, iar n Iugoslavia existau trei, Novo Mesto, pe teritoriul Sloveniei de azi,Sarajevo, n Bosnia-Hertegovina, i fabrica Zastava, n apropiere de Belgrad.1

Aadar intr-o astfel de perioad marile companii productoare de maini au acionat rapidsi au facut investiii masive n tarile Europei central estice.Aadar n Ungaria au venit marci de prestigiu precum Audi, Opel si Suzuki. Polonia a privatizat fabricile existente cu Fiat siDaewoo.Toyota, Peugeot si Citroen au investit in Slovacia si Slovenia.

Una dintre puinele uzine care nu era pe lista nici unui constructor era cea de laColibai judetul Arge. Renault a riscat i a achiziionat aceast uzin n 1999. n momentulachiziiei nimeni nu s-ar fi gandit la un asemenea succes de proporii al companiei n ziua deastzi, cu vanzri de sute de mii de modele anual, pe ntreg mapamondul. Renault a riscat nscompania a privit spre viitor. Au investit enorm n tehnologie, au marit capacitatea de producie,au crescut calitatea produselor sale. Au avut mereu o gandire dinamic , au nvins barierile deordin politic, i au avut ncredere n viitor i n posibilitile organizaiei de a se dezvolta.Faptele cuantificate n circa 310.0002 de autoturisme vndute anual vorbesc de la sine. Toateacestea au fost posibile datorita efortului ntregii echipe manageriale.

Misiunea Companiei Automobile Dacia S.A

Principala misiune a organizaiei este susinerea grupului francez pe pieele emergenteRomniei.Cu alte cuvinte misiunea companiei este nsi raiunea ei de a exista. Renault a reuiti reuete n continuare s se dezvolte acaparnd noi piee de producie i de desfacere aproduselor sale n tot mai multe ri din ntreaga lume. Pe lng acestea, Renault, prin modelulDacia se dorete a fi o companie inovativ, competitiv, eficient, care pune foarte mare accentpe pre i pe habitaclul interior al mainii.

Valorile n cadrul companiei Automobile Dacia S.A

1 http://www.wall-street.ro/articol/Companii/7334/Izgonitorii-marilor-producatori-auto.html2 http://www.baniinostri.ro/Auto/Dacia-a-vandut-in-2009-mai-multe-masini-la-export---a1677.html

M.D.A.C.G Page 5


6/23


Principalele valori care guverneaz activitatea companiei sunt munca, disciplina,respectul, responsabilitatea, grija fa de mediu nconjurtor. Munca este legea lumii moderne,care nu are loc pentru lenesi"(Mihai Eminescu, "Opera politica"). Efortul depus de angajaii

Dacia, profesionalismul de care dau dovad, disciplina la locul de munc, toate aceste valoriconfer o imagine distinctiv companiei. Respectul este o valoare real, implementat la nivelulsocietii n care activeaz, i nu n ultimul rnd in cadrul mediului nconjurtor. Acest lucru estebine evideniat prin intermediul programului Rabla. Grija fa de mediu nconjurtor a devenito necesitate. Eforturile companiei pe termen lung de a reduce fenomenul nclzirii globale ipoluarea ncurajeaz iniiativele pentru o producie cu ct mai puine deeuri, extinderea durateide folosin a produselor i reciclarea produselor la sfritul perioadei de folosin. Acesteinitiative sunt combinate cu un program de angajament pe termen lung fata de societate.

4. OBIECTIVE STRATEGICE

Proiectul de fa analizeaz obiectivele pe care compania Automobile Dacia S.A i lepropune s le ndeplineasc prin lansarea Dacia Duster pe piaa romneasc. Se impune aadarclasificarea acestor obiective n obiective cantitative i obiective calitative.

Principalele obiective cantitative pe care i le impune compania privind lansarea mrciiDacia Duster pe piaa romneasc sunt:

Creterea cifrelor de afaceri provenite din vnzarea de vehicule Dacia Duster, accesorii,piese de schimb i servicii de ntreinere i post-vnzare.

Creterea ratei de rennoire a vehiculelor Dacia n interiorul mrcii. Creterea gradului de notorietate;

Creterea gradului de acoperire teritorial;

Modelul Duster, fabricat de Dacia-Renault mai nti pe platforma din Romania i ulteriori n alte ri, a avut anul trecut 4826 de comenzi, reprezentnd 55% din comenzile totale. i Putemconcluziona c Dacia Duster a dus categoric la o cretere a cifrei de afaceri a companiei. Acrescut aadar rata de rennoire a autoturismelor Dacia n interiorul mrcii.Dacia Duster antregit gradul de notorietate al marcii Dacia, nu att n ar ct mai ales peste granie, undepreul a jucat un rol important pentru cei care au ales modelul Duster n detrimentul alegerii uneialtui Suv la mna a doua.ii n ceea ce privete creterea gradului de acoperire teritorialinvestiiile companiei Renault se mresc de la un an la altul. Sunt prevzute proiecte dembuntire a fabricii de la Mioveni, care n momentul de fa este a cincea ca importan pentru

cei de la Renault. Se construiesc noi centre de producie, n puncte strategice de pe tot globul.Printre principalele obiective calitative se nscriu: Fabricarea Dacia Duster la cel mai nalt standard al calitii. Crearea unei legturi puternice ntre marca Dacia i clienii si. Protejarea portofoliului de clieni Dacia n faa atacurilor concurenei. Obiective legate de poziionare. Standarde de calitate ISO. Obiective ce in de crearea i meninerea unei anumite imagini.

M.D.A.C.G Page 6


7/23


Loializarea i fidelizarea clientelei.

Pentru Dacia, calitatea, reprezint, n mod fundamental, urmrirea a trei aspecte:1.La nivelul activitii de proiectare: Produsul trebuie s rspund ateptrilor clienilor. Deaceea, echipa de proiectare are responsabilitatea de a da prioritate calitii.2. La nivelul sistemului industrial: Se urmrete calitatea practicat la nivelul uzinei i alfurnizorilor; acetia din urm trebuie s dispun de moduri de organizare i de proceduri care sle permit s reproduc fiecare pies, fiecare vehicul, n mod identic, la acelai nivel decalitate.Toate componentele care mbrac autoturismul Dacia Duster sunt n proporie de 87%reciclabile. Ele sunt marcate cu un cod, astfel nct el s indice componena materialuluirespectiv, pentru a fi mai uor de reciclat i de reutilizat n construcia altor componente noi.3. La nivelul reelei comerciale vorbim despre calitatea cu care intr n contact clientul; prin

intermediul ei, imaginea Dacia se contureaz n ochii clientului.n ceea ce privesc obiectivele legate de poziionare, voi realiza mai jos un grafic care sindice gradul de poziionare al Dacia Duster vizavi de cei mai importani doi concureni.Pentru o poziionare eficient, ntreprinderea trebuie s dein informaii despre necesitile idorinele consumatorilor de pe pieele-int i avantajele pe care ei le urmresc, s cunoascpunctele tari i slabe ale competitorilor ntreprinderii, modul n care acetia sunt familiarizai cuele, s dispun de informaii asupra modului n care consumatorii percep ntreprindereacomparativ cu concurenta.3

Voi analiza n continuare strategia de poziionare a produsului Dacia, analizndinformaiile culese de pe diverse site-uri cu privire la pre (avantaj competitiv), cifr de afaceri ivolumul vnzrii, imaginea creat, cota de pia, servicii oferite i notorietate.

Grafic 1: Poziionarea Dacia Duster pe piaa din Romnia la nivelul anului 2010

3

M.D.A.C.G Page 7


8/23


Legend:Dacia :_______Tucson :_ _ _ _Kia :.............

Fiecare ax dintre dou variabile este descris de intersecia celor trei linii colorate.Aceste linii intersecteaz axa n puncte diferite, iar linia care este situat cel mai sus pe ax esteconsiderat ca avnd cea mai buna poziionare.

Dac in cazul avantajului competitiv, al cotei de pia, al rentabilitii financiare , cifrei deafaceri i volumul vnzrilor, am putut sa calculez i s gasesc informaiile necesare prezentate n

cadrul graficului, n cazul celorlalte variabile am mers pe ideea unei poziionri subiective, nfunctie de articolele pe care le-am citit n pres. Am creat aadar o scal cu 5 trepte i am incercatsa o folosesc ca model pentru a putea face o departajare ntre concureni.

Perioada de garanie crete de la un an i jumtate la trei ani, inspeciile tehnice periodicesunt gratuite n primul an, ceea ce creaz o legtur mai intens ntre client i companie,contribuind semnificativ lafidelizarea clientelei i la sporirea notorietii produsului.4

Numeroasele uzine construite pn acum n spaiul argeean, pe platforma teritorial de laMioveni sunt n conformitate cu normele ISO 9001, n materie de management al calitii i ISO14 001, n privina proteciei mediului.

5. ANALIZA MEDIULUI COMPETITIIONAL EXTERN

Michael Porter a elaborat un model care se bazeaz pe analiza a cinci factori care siexercit influena n mediul concurenial specific fiecrui sector de activitate. Cei cinci factorisunt reprezentai de:

Rivalitatea dintre firmele existente n cadrul sectorului de activitate.4Dumitru, Ionel; Pop, Alexandru, N. - Marketing Internaional, Ed.Uranus, Bucureti, 2001, pag 239

M.D.A.C.G Page 8


9/23


Ameninarea celor care ar putea intra n sectorul n care compania analizat idesfoar activitatea.

Puterea de negociere a furnizorilor

Puterea de negociere a clienilor Ameninarea produselor de substituie

Amenintarea noilor sosiiPuterea de n sector negociere Puterea de nogocierea furnizorilor a clienilor

Ameninarea produselor de substituie

Marketingul susine c pentru a avea succes, o companie trebuie s aduc clienilor si unplus de valoare i satisfacie fa de competitori. Compania nu numai c trebuie s se adapteze la

M.D.A.C.G Page 9

Noi potenialiintra i n sector

Concurenii din sector- rivalitatea ntreconcurenii existeni

Produse de substituie

Furnizori Clieni


10/23


nevoile consumatorului, ci trebuie s obin un avantaj strategic, implantnd n mintea sa, coferta lor de produse este mult mai bun dect cea a competitorului.5

Fig.1: Preturi Dacia Duster-Concurenta

Rivalitatea ntre concurenii existeni este una acerb deoarece pe pia acioneaznumeroi oponeni cu fore financiare asemntoare. Toi concurenii ocup poziii solide nmintea concumatorului.

Ameninarea noilor competitori n domeniul auto i nu trebuie s fie neglijat. Unexemplu extraordinar care poate fi ilustrat aici este detronarea companiei Xerox de ctreCompania Canon. Automobile Dacia S.A dein n momentul de fa avantajul preului minim ncomparaie cu concurena. Cum barierile de intrare ale altor concureni sunt mari datoritinstabilitii politice a rii, Dacia poate obine n continuare marje ridicate ale profitului. nmomentul n care pe pia ar intra si ali concureni, iar aici m refer la compania Hyundai,situaia supremaiei pe pia s-ar putea modifica.

Analiza gradului de ameninare a unor produse de substituie. n acest domeniu produselede substituie nu pot reprezenta deocamdat un pericol iminent pentru compania Dacia. Cu toateacestea, managementul strategic al companiei este contient de faptul c un viitor ndeprtat vasusine din ce n ce mai mult nevoia de deplasare prin mijloace precum bicicleta, balonul cu aercomprimat, trenul suspendat etc.6

5 Amstrong, Gary; Kotler, Philip -Principles of Marketing, Prentice Hall 12e, N.J, 2007, pag 666 http://library.thinkquest.org/04oct/01249/

M.D.A.C.G Page 10


11/23


Analiza puterii de negociere a clieilor. Suntem astazi ntr-o er n care clientul areputerea de decizie. S-a depait perioada n care se producea orice i apoi se vindea ctre client

ceea ce era produs, perioada care n SUA s-a terminat nainte de anii 307

iar la noi abia duprevoluia din decembrie 1989. Suntem ntr-o era a marketingului relaional n care ncercm sfidelizm clientul, s-l facem cu adevrat apostolul produselor noastre. Aadar avnd n vedereacest lucru putem spune c Automobile Dacia S.A este o companie orientat spre client.Mergnddup modelul utilizat de Toyota care aplic un management al inovaiilor i care ine cont deplngerile clienilor si, Dacia a ncercat dealungul timpului s schimbe imaginea nvechit a populaiei despre ce reprezenta maina n trecut i ceea ce reprezint ea astzi. Puterea denegociere nu este ns chiar att de mare deoarece vorbim de un bun de folosin ndelungat, iarcosturile de transfer la schimbarea furnizorilor sunt mari. Deasemenea produsul cumprat este unprodus important pentru client, acesta neputnd s renune cu uurin la el.

Analiza capacitii de negociere a furnizorilor. Furnizorii au un rol foarte importantpentru c ei reprezint n fapt interfaa dintre produs i productor. Ei trebuie s fie foarte binemotivai deoarece altfel se pot ndrepta ctre promovarea mai intensa a unui concurent al DaciaDuster. Odat ce ncrederea furnizorului a fost ctigat puterea sa de negociere poate s creascctre un nivel superior deoarece el este contient despre faptul c costurile de schimbare cu un altfurnizor sunt mai ridicate dect marja pe care el o poate cere productorului pentru ai ndeplini ncontinuare serviciile dorite. La urma urmei numrul de dealeri autorizai nu este foarte mare, iarprodusul oferit este unul important pentru client.

6. ANALIZA SWOT A COMPANIEI

Analiza SWOT8 reprezint o evaluare general a punctelor tari, a celor slabe, aopotunitilor i a ameninrilor companiei. Punctele forte fac referire la capacitatea intern,resursele i situaia factorilor pozitivi care ajut compania s i serveasc clienii i s i atingobiectivele. Punctele slabe includ limitrile interne i situaia negativ a factorilor care pot afectantr-un mod nefavorabil performanele companiei. Oportunitile reprezint factori favorabili saudirecii n mediul extern, pe care compania este capabil s le exploateze n avantajul su, iarameninrile reprezint factori nefavorabili externi sau trenduri care se pot transforma nprovocri pentru performana companiei. Scopul analizei este acela de a corobora, pe de o parte,punctele forte cu oportunitile atractive ale mediului, iar pe de cealalt parte de a elimina sau

depi punctele slabe i de a minimiza ameninrile.Puncte tari

7 Marketing-Editia a II-a revazuta si adaugita , Coordonator Virgil Balaure

8Amstrong, Gary; Kotler, Philip -Principles of Marketing, Prentice Hall 12e, N.J, 2007, pag 52

M.D.A.C.G Page 11


12/23


Echipamentul de ultim generaie folosit la fabricarea autoturismelor, mbuntindu-secontinuu de la an la an, fora de munc ieftin ce reprezint nu mai puin de 15000 de angajainumai pe teritoriul Romniei, reprezint primele puncte forte ale companiei. Clienii Logan din

2004 sunt i clienii de astzi, formnd ceea ce putem numi clieni stabili. Distribuia existent, cucanalele ei, sistemele de informare i procesare reprezint puncte tari ale companiei.

Puncte tari privind strategia de comunicare n cadrul companiei Dacia

Strategie de comunicare internaional, modern, dinamic. Strategie de comunicare credibil. Identificare clar a destinatarului mesajului comunicrii (realizarea profilului consumatorului). Folosirea mix-ului comunicaional: publicitatate TV, jocuri, concursuri, publicitate out-door,tiprituri, participri la trguri i expoziii naionale i internaionale, pagin web. Mesajele sunt clare i consecvente, asigur un echilibru ntre simplitate i complexitate.

Comunicarea direct prin intermediul consilierilor din cadrul show-room-urilor amenajate lastandarde internaionale n conformitate cu imaginea mrcii.

Puncte slabe

Imposibilitatea de satisface toi consumatorii, existnd riscul ca unii dintre ei s-indrepte atenia asupra concurenei.

Avnd n vedere faptul c autoturismul va fi disponibil i pentru export, att pe caleterestr prin intermediul camioanelor i ale trenurilor, ct i pe vapor, din Constana, putem spunec un punct slab l reprezint cheltuielile mari de distributie.Aceste cheltuieli pe lng transportulfizic, cuprind i taxe pentru asigurarea mrfurilor, precum i cheltuieli de transbordare n cazul

transportului pe vas, cheltuieli de descrcare a mrfurilor, cheltuieli cu asigurarea stocurilor .9Infrastructura din spatiul comunitar reprezint un punct slab ntruct ngreuneaz procesul

distribuiei amintit mai sus.

Puncte slabe privind strategia de comunicare a companiei

La Dacia nu a existat o strategie de comunicare nainte de 1999. Imaginea mrcii Dacia i pune amprenta cu plusurile i minusurile ei asupra strategiei decomunicare i asupra noului produs Dacia Duster. Costuri mari pentru reabilitarea imaginii mrcii Dacia.

Dac primele dou privesc compania Dacia pe ansamblu i reflect situaia real aacesteia, oportunitile i ameninrile privesc mediul i oglindesc impactul acestuia asupraactivitii firmei. Compania trebuie s i analizeze piaa de desfacere i mediul de marketingpentru a gsi oportuniti atractive i pentru a identifica ameninrile.

Oportuniti

9Popa, Ioan -Negociere comercial internaional, Ed. Economic, Bucureti, 2006

M.D.A.C.G Page 12


13/23


ntre principalele oportuniti ntlnite de Dacia pe piaa Romniei se nscriu:

Creterea rapid a pieei. Posibiliti de extindere a portofoliului de produse, ceea ce s-a ntmplat n ultimii patru ani,

iar demersurile actuale merg n aceeai direcie, de dezvoltare i creare de noi modele. Posibiliti de integrare pe vertical. Acest lucru presupune achiziionarea de companii care

reprezentau pentru Dacia furnizori de materii prime sau reprezentau puncte strategice pepia.

Posibiliti de ncheiere a unor aliane, acorduri avantajoase. Grupul Dacia urmrete sobin acorduri ct mai profitabile cu diverse companii cu scopul declarat de reducere aeconomiilor de scar.Un exemplu elocvent n reprezint aliana Dacia-Renault-Nissan.

Posibiliti de ncheiere a unor contracte de leasing.

n ultim instan poate fi considerat ca oportunitate i manifestarea unei stri destagnare sau regres ale firmelor concurente.

Ameninri

Principalele ameninri ale celor de la compania Automobile Dacia S.A pot fireprezentate de:

Adoptarea unor reglementri legislative sau normative restrictive cu impact nefavorabil; Intrarea ntr-o perioad de recesiune economic la nivel naional sau internaional; Schimbri demografice nefavorabile; Schimbri ale nevoilor, gusturilor sau preferinelor clienilor; Intrarea unor noi competitori pe pia; Cererea crescnd pentru automobilele concurenei; Vulnerabilitate la fluctuaiile mediului de afaceri; Apariia unor situaii neprevzute cum ar fi grevele.10 Acest lucru s-a ntamplat pe piaa n

2007, iar zilele n care nu s-a lucrat, au avut o repercursiune negativ, soldat cu pierderi de30 de milioane de dolari datorit stagnrii produciei.

E LABORAREA I IMPLEMENTAREA STRATEGIEI PRIVIND LANSAREA

DACIA DUSTER PE PIA

a) Strategii de pia

10 www.autospot.ro 26-03-2008

M.D.A.C.G Page 13


14/23


Strategia de pia urmrete punerea firmei n legtur cu piaa i fructificareaoportunitii acesteia. Resursele ntreprinderii Automobile Dacia S.A umane, materiale,financiare- constituie unul dintre principalele argumente ale opiunii sale strategice.

Variantele strategiei de pia ntlnite n practic acoper o palet larg, dintre acesteacele mai importante sunt sintetizate n tabelul de mai jos.

Tabel 1: Tipologia strategiilor de pia

POZIIA NTREPRINDERII FA DE:1.Dinamicantreprinderii

2.Structura pieei 3.Schimbrilepieei

4.Exigenele pieei 5.Nivelulcompetiiei

Strategia creteriiStrategiameninerii

Strategiarestrngerii

StrategianedifereniatStrategia

difereniatStrategiaconcentrat

Strategia activStrategiaadaptiv

Strategia pasiv

Strategia exigenelorridicateStrategia exigenelor

mediiStrategia exigenelorreduse

StrategiaofensivStrategia

defensiv

Sursa: Florescu, C. (coordonator) - Marketing, Ed.Marketer, Bucuresti 1992

Dup cum se poate vedea din tabelul de mai sus, principalele strategii adoptate de companiaAutomobile Dacia S.A corespund urmtoarelor strategii:

i) Strategia creterii: Compania Automobile Dacia S.A este o companie aflat n plinexpansiune, cu o sinergie ridicat i functionnd n cadrul unei piee dinamice.De la an la ancompania a crescut, nglobnd noi modele de autoturisme, crescndu-i cota de pia, cifra deafaceri, i investind sume considerabile n perspectivele unei dezvoltri durabile.

ii) Strategia concentrat. Aceast strategie vehiculeaz ideea punerii n practic a uneistrategii care s se axeze pe un numr restrns de segmente de consumatori, adaptndu-se lacerinele nevoile i preferinele acestora.

iii) Strategia activ. Grupul Dacia-Renault este un grup puternic, modern, preocupat npermanen de nnoire i perfecionare. Sumele alocate n diverse proiecte, gradul de nnoire alproduselor susin cu trie adoptarea unei astfel de strategii.

iv) Strategia exigenelor reduse presupune c ntreprinderea nu se preocup de creereaunui vehicul de o calitate exceptional, miznd pe elementele de utilitate i practicalitate aleautoturismului. Cu toate acestea raportul calitate-pre este unul imbatabil deocamdat. Dac maiadaugm c serviiciile post-vnzare sunt excelente, designul exterior devine din ce n ce maiaspectuos odat cu lansarea Dacia Duster, precum i faptul c acesta va fi mbuntit prin

lansarea viitoarelor modele, putem aprecia c n viitor aceast strategie se va schimba radical nfavoarea unei strategii a exigenelor ridicate.v) Strategia ofensiv. Prin adoptarea unei astfel de strategii Dacia i propune creterea

cotei de pia prin valorificarea unui avantaj competitiv.

b)Strategii ale mixului de marketing

Strategii de produs

M.D.A.C.G Page 14


15/23


a) Strategia de calitate reprezint cea mai important strategie folosit n demersul creriiprodusului, construit pe relaia calitate-eficien. Este cunoscut faptul c o cretere a calitii

antreneaz indubitabil o cretere progresiv a cheltuielilor, acoperite doar pn la un punct deveniturile aduse de aporturile respective de calitate.Dacia a abordat n permanen o astfel de strategie care s-i asigure valorificarea cu

maximum de eficien a potenialului uman i tehnic de care dispune n toate rile productoare,filiale ale companiei mam. Trustul Dacia nu a vizat cel mai nalt nivel calitativ al produsului, cimai degrab cel mai bun raport calitate-pre.

Obiectivul Dacia a fost acela de a produce o gam de vehicule robuste, fiabile iaccesibile pentru clienii romni i strini, la standarde de calitate Renault.

b) Strategia ofertei globale.Managementul Dacia a optat pentru o strategie nediferentiata in functie de pietele de

desfacere, sustinuta de pe o parte de efortul masiv al schimbarii imaginii care cere o atentie

deosebita din partea consumatorilor iar pe de alta, de pozitionarea in segmentul autoturismelorlow-cost. In prezent, Dacia este disponibila pe 51 de piete, din Europa pana in Africa, trecand prin Maghreb si Turcia si isi va face intrarea si in Portugalia dar si Scandinavia (Suedia,Danemarca, Finlanda). Astfel, Duster, la fel ca Sandero, va fi disponibil, treptat, la scarainternationala.

c) O alt strategie abordata de Dacia estestrategia privind locul realizrii produselor11 .Fiind vorba despre o companie transnaional, produsul final se realizeaz pe teritoriul uneisingure sau mai multe ri, dar componentele sale sunt realizate pe diferite piee internaionalelegate ntre ele. Astfel, produsele sunt realizate cu preponderen n Romnia n fabrica de laMioveni unde exist momentan centre pentru fabricarea caroseriei, motorului, cutiei de viteze itransmisie, centre de montaj i vopsitorie. Insa, la acestea se adauga aportul furnizorilor ca:Valeo(cablaje), ACI (puni), JCI (scaune), Cortubi (eapamente), sau Valeo Climate(climatizare), pentru a duce la bun sfrit procesul de producie.

Echipa Dacia a avut o contributie foarte importanta la dezvoltarea modelului Duster,avand in vedere ca 45% din inginerii care au lucrat la proiect sunt romani.In ceea ce priveste strategia de aprovizionare si productie, ea este axat spre calitate sporita sireducerea costurilor.. Astfel ca, furnizorii agreati de Dacia Renault sunt de doua categorii: clasaA (raspund in proportie de 90-100% la toate cele 140 de criterii) si clasa B (corespund inproportie de 75-90% la criteriile de evaluare). Tendinta este ca toti furnizorii Dacia sa fiefurnizori de rang A, adica sa indeplineasca peste 90% din asteptarile beneficiarului. Principalelecriterii de evaluare a furnizorilor sunt: calitatea produselor livrate, respectarea stricta a termenelorsi conditiilor de livrare si costurile reduse.12

Atunci cnd este iniiat un proiect nou, cum este cazul Duster, sunt lansate cereri decotare (RFQ, Request For Quotation) ctre aceti furnizori, iar alegerea este fcut pe bazacelor mai bune rspunsuri la caietul de sarcini n termeni de calitate, competitivitate iperforman logistic, lucru de care se ocup departamentul Cumprri.13

Pentru implementarea acestei strategii se utilizeaz livrarea just in time , cu meniuneac ea trebuie sa se faca exact in cantitatea comandata, cu respectarea specificaiilor i a modului11 Danciu, Victor - Marketing internaional; Ed. Economic, Bucureti, 1998, pag 27112www.banatbusiness.ro (adresa completa in referinte bibliografice)13http://www.sfin.ro/articol_16640/adevarul_despre_dacia_Duster.html

M.D.A.C.G Page 15


16/23


de ambalare. Tendinta de reducere a costurilor de stocare a impus aparitia depozitului pe roi,adica livrrile sptmanale la ziua si ora fixata de beneficiar si in cantitatea fixata, pentru a nu produce opriri in banda de montaj din cauza furnizorilor. Pentru furnizorii experti a fost

desfiintata receptia componentelor de catre beneficiar. Ele ajung direct in cutii etichetate pebanda de montaj, raspunderea fiind a producatorului.Performaele Dacia depind de relaiile pe care i le dezvolt att cu furnizorii de materii

prime i materiale, ct i cu distribuitorii i cumprtorii produselor.

Stategii de pre

Prin strategiile pe care le-au implementat, cei de la grupul Dacia Renault urmresc s-isatisfac obiectivele privind creterea volumului vnzrilor, recuperarea cheltuielilor i ainvestiiilor efectuate pe termen lung, sporirea cotei de pia i contracararea concurenei. Maimult, acestea sunt sustinute si de eforturile de innoire a imaginii pe plan local si international,

urmand ca acestea sa formeze un suport real pentru urmatoarele mutari strategice, mai ales indirectia modificarii politicilor de pret.a) Dacia S.A a nceput cu o strategie a preului de penetrare, bazat pe preuri mici,

menite sa descurajeze concurena, urmnd ca apoi, odat ce au ctigat o felie de pia, s-imreasc uor preul, concomitent cu o cretere a calitii.Aceasta strategie a fost corelata insa cu o mare flexibilitate la capitolul dotari pentru acelasimodel, care fac astfel ca pretul sa varieze de la modelul de baza pana la cel cu dotari full-option,lucru de natura sa excluda posibilitatea perceperii produsului ca fiind unul slab calitativ.

b) n raport cu concurena cei de la Dacia au folosit strategia preului mai redus decat alconcurentei. Fiind vorba despre o main produs n serie exportatorul romn a recurs laprincipiul comparaiei, stabilind diferenele tehnice i economice ale produsului propriu n raportcu produsele concurente.

S-a orientat astfel catre strategia low-cost care prezinta o atractie sporita in contextul incare o buna parte din concureti au ajuns la o stare de plafonare, sau chiar declin. Un pret mai micva scoate imediat in evidenta compania Dacia iar un produs cu un raport bun calitate-pret,adoptand o asemenea strategie are toate sansele de reusita.

Strategia de distribuie

a) La fel ca n cazul politicii de produs i n cazul distributiei internaionale se puneproblema standardizarii sau adaptarii. Principala alternativ strategic folosit de cei de la DaciaS.A din punct de vedere al amploarei distribuiei este reprezentat de distribuia exclusiv, prinorientarea asupra unui singur segment de consumatori poteniali.

Astfel, segmentul tinta vizat este dat de clienii care considera ca SUV-ul ofera o protectieceva mai buna in caz de accident, de garda ridicata, ideala pentru adevaratele capcane dindrumurile noastre, dar si aspectul impozant, ce sugereaza un statut social superior, pentru carepreul reprezint principalul criteriu de cumprare al unei maini. Prin introducerea modeluluiDuster, Dacia adreseaza o noua provocare pietei auto, propunand un SUV cu un design atragatorsi un pret extrem de competitiv.

b) Din punct de vedere al dimensiunilor canalului s-a recurs la distribuia prin canalelungi, iar n ceea ce privete gradul de participare al companiei la procesul de distribuie aceasta

M.D.A.C.G Page 16


17/23


este realizat prin intermediari specializai.De retinut este faptul ca dezvoltarea programelor lowcost reprezinta pentru producatori o excelenta oportunitate de a acumula experienta in domeniilemanagementului aprovizionarii, valorificarii la maxim a economiilor de scara si adaptarii

platformelor mecanice la cerintele diferitelor piete

Strategiile de promovare.

a) n funcie de desfurarea n timp a politicii promoionale s-a ales strategia depromovare continu, alegandu-se un mesaj si un concept publicitar coerent si corespunzatorsegmentului tinta vizat. Conceptul creativ care sta la baza campaniei de lansare a Duster a fostdezvoltat de echipa Graffiti BBDO, care a declinat executii pentru media conventionale si

inovative.b) n funcie de modul de influenare a publicului int Dacia SA. a ales strategia deabsorbie, produsele Dacia fiind cerute de un numar mare de clieni, altfel spus publicitate demasa, pe intelesul tuturor, aderand la modul de perceptie al majoritatii consumatorilor.

Campania s-a desfasurat la nivel national, printr-un mix care cuprinde TV, print, OOH,radio si internet. Prima parte a campaniei a cuprins Operatiunea Porti Deschise (invitatie in show-room-urile Dacia) si Jocul Cheii (in cadrul caruia consumatorul era invitat sa incerce cheiledescoperite in inserturile din presa, pentru a putea castiga una din masinile puse in concurs). Ceade-a doua parte a campaniei a constat in comunicare directa, pe produs.

c) Strategii de afaceri

n calitate de juctor nou pe piata de SUV-urilor, Dacia urmarete reducerea costurilor sidezvoltarea unui management eficient al resurselor, astfel ca cheltuielile de productie sa fieminime.Se pornete, conform principiului de marketing a abordarii pieei, de la cerineleconsumatorilor din segmentul int -oamenii care doresc o siguranta sporita sau un anume statutsocial,o maina , robust, spaioas i cu un pre de achiziie i de ntreinere sczute, avnd nvedere puterea de cumprare relativ sczut. Pe de alt parte, dei preul are o pondere importantn aprecierea fcut i n decizia de cumprare, mai important este valoarea creat i livratclienilor. Astfel c dei preul are un nivel sczut (ncepe de la 10.500 de euro, cu taxe incluse),standardele de calitate sunt peste msura preurilor: trei stele la sigurana pasagerilor acordate deEuroNCAP,propulsorul 1.5 dCi de 110 CP recent n gam care este destul de puternic i mai alesconsum puin, iar designul este unul modern. Astfel c strategia aplicat de grupul DaciaRenault este cea de lider de cost, folosind experiena n segmentul low-cost - succesul nregistratcu modelul Logan si Sandero pentru a obine cel mai mic pre de producie. Marja de profit esteuna superioar celorlalte modele Renault i ale competiiei (pentru Sandero, aceeai claseconomic, marja a fost de 6%), bazndu-se i pe trendul cresctor al pieei low-cost aautoturismelor.

Desigur aceast strategie nu va acapara toate brandurile Renault ci va face obiectulcatorva branduri (care vor fi construite pe platforma Logan), continund promisiunea de a livraun autoturism fiabil la un pre extrem de avantajos nceput cu Logan. De aceast dat ns se

M.D.A.C.G Page 17


18/23


atac un alt segment de pia, respectiv cel al oamenilor care doresc sa afiseze un anume statutsoscial. Acesta este un segment semnificativ pe piaa intern i internaional, avnd potenial decretere a veniturilor i implicit a puterii de cumprare dac se reuete o fidelizare a acestora

prin acapararea primei achiziii a cumprtorilor. Pe lng potenialul segmentului mai esteimportant poziionarea care este adecvat i relevant pe termen mediu i lung fcnd apel laconcepte precum competitivitate, pragmatism, smart buying. mbuntirile continue, face-lift-urile programate fac aprte din strategia de adapatare i de crestere a adresabilitii produsului,care susin astfel aceast strategie a costurilor.

n ceea ce privete diferenierea, ntruct aceasta se axeaz pe pre, este destul de greu deaprat. Totui n paralel cu strategia de difereniere prin pre, rebranding-ul Dacia i faptul coameni cu un anume statut social sunt noul target pentru Dacia Duster precum i susinerea lor prin programul de suport Vocea Clientului sunt elemente care conduc la o diferentiere abrandului in mintea consumatorului.

Strategia focalizata pe cost face parte din provocarile pe care Dacia Renault le lanseaz de

a comercializa maini fiabile la preuri foarte sczute (provocarea din care a luat natere Logan afost aceea a unei maini clasa B de 5000 euro- Duster urmeaz aceeai linie a mainilor low cost,att pentru achiziionare ct i pentru ntreinere). Acest segment de pia a mainilor low costeste susinut prin cercetarea i dezvoltarea produselor pe platforma Logan la Renault TechnologieRoumanie.

Aceast strategie este susinut de strategia investiiei. Avnd n vedere faptul c poziiafirmei n mediul extern competiional este una puternic (cota de pia intern este de aproape30%)i industria mainilor low-cost nregistreaz cea mai agresiv cretere din industria auto.Dupa lansarea de la jumtatea anului 2010 a modelului Duster, evoluia n pia a companiei afost una foarte dinamic.

Pe o pia att de dinamic, inovaia este esenial i este susinut i de grupul RenaultDacia prin Renault Technologie Roumanie (RTR) - singurul centru de inginerie auto din Europade Est i zona mediteran i cel mai mare centru de inginerie al Renault din afara Franei, cu circa2300 de ingineri, localizat n Titu, judeul Dmbovia. RTR are ca misiune dezvoltarea deproiecte vehicul (vehicule personale i vehicule utilitare) i de mecanic fabricate n uzinele dinregiune sau destinate pieelor din zona Euromed (Europa Oriental, Rusia, Magreb, Turcia). nprezent, RTR are n lucru mai multe proiecte din segmentul vehicule n colaborare cu ingineriadin Europa. Pe termen lung, RTR va deveni centrul de referin pentru vehiculele Renault.14

Renault Technologie Roumanie investeste anual aproximativ 2 milioane de euro in programe detraining pentru angajati, desfasurate atat in Romania, cat si in Franta. Centrul de dezvoltarecolaboreaza cu universitatile din Bucuresti, Pitesti, Craiova, Iasi si in viitor se va extinde si inGalati.

d) Strategii de competiie

Avnd n vedere faptul c piaa autoturismelor n 2010 (momentul lansrii modeluluiDuster) era una matur i complex, strategia la care s-a apelat a fost aceea a reducerii preurilorn principal, facnd din acest element al mixului o component esenial, alturi de o diversificarea gamei de produse n ncercarea de a satisface diversele cerine ale consumatorilor, crescnd

14http://www.renault-technologie-roumanie.com/page/1/renault-technologie-roumanie

M.D.A.C.G Page 18


19/23


astfel adresabilitatea produselor. Pe de alt parte aceast limitare a preului obinut prinreducerea costurilor a constituit o barier pentru noii intrai dar i pentru competitori.

Practic s-a recurs la crearea unui produs nou- Duster- adresat unei piee existente

oameni cu statut social.

9. ANALIZA REZISTENELOR POSIBILE I METODE DE DEPIRE A LOR

Principalele rezistene sunt reprezentate de rezistenele de mentalitate. Muli romnipercep n continuare marca Dacia cu mult reticen bazndu-se pe experienele avute cu multtimp n urma, i mai ales n timpul comunismului. n aceast perioad situaia politic nupermitea concurenei s se dezvolte n acest segment, iar ngrdirea concurenei a dus practic la omonopolizare a companiei, i astfel aproape toi romnii care aveau un autoturism acesta eramarca Dacia. Pn s fie preluat de compania Renault n 1999, Automobile Dacia S.A nu abeneficiat de o imagine favorabil a consumaorilor romni. Odat cu preluarea companiei, Daciaa cptat o noua form, a prins curaj i a nceput s ctige teren n mintea consumatorului.Soluia a fost reprezentat de o metod de rebranding care a necesitat costuri uriae mai ales nsistemul tehnologic i mai apoi n promovarea produsului.Fig.2 Istoria mrcii Dacia

n cele din urm poate cel mai mare obstacol a fost reprezentat de preul redus. n mareparte preul reprezint un indicator al calitaii, mai ales n cazul n care elementele intrinseci iextrinseci ale produsului nu sunt cunoscute sau sunt greu de apreciat. Ct despre elementeleintrinseci, aceastea puteau fi determinate cu uurint datorit tangibilitii lor. Toate acesteelemente s-au bazat pe o nalt tehnologie de fabricaie la care se adaug fora ieftin de munc i

subveniile acordate de stat. Dac problema costurilor elementelor tangile a fost rezolvat,problema elementelor extrinseci rmne suspendat. Practic, fr a avea un trecut glorios, sau oimagine pozitiv, autoturismul Dacia s-a nfiat ntr-o noua form i avea pretenia de la clienis-i acorde respectul cuvenit, n condiiile n care afia un pre redus i promitea o calitate pemsur. Acest obstacol a fost depit cu ajutorul specialitilor n domeniu, a blogrilor, aRelaiilor Publice.

M.D.A.C.G Page 19


20/23


10. CONCLUZII

Sub impactul unui dinamism al schimbrilor de pe piaa auto, am ncercat s punem neviden cele mai importante aspecte ale companiei multinaionale Automobile Dacia S.A.Realizat pe parcursul a nou capitole, lucrarea sintetizeaz evoluia companiei ctre culmilesuccesului, beneficiind de cel mai puternic factor motor i anume preul sczut.

Lucrarea apare ca urmare a unei evoluii spectaculoase ale companiei analizate, care pnn urm cu zece ani era practit necunoscut, iar astzi rvnete la premii internaionale, concurndcu mrci aflate n portofoliul giganilor industriei auto. Contieni de problemele actuale romnii

i manifest dorina achiziionrii unor maini care s consume ct mai puin carburantconcomitent cu o reducere a gradului de poluare. Suntem intr-o competiie morbid, n carecriteriul costurilor joac un rol hotrtor, iar condiiile de pe piaa romneasca definesc un aportpozitiv privind fora de munc ieftin pentru investitorii strini.Aa se explic de ce companiaRenault a ales cumpararea aciunilor pitetene Dacia, toate demersurile fiind n favoarea acesteiadin urm, care a avut o politic clar i anume crearea unui automobil cu preuri de low-cost.

Obiectivele de marketing corespund unei companii de talie mondial. Detaliate nobiective calitative i obiective cantitative, ele ncearc s defineasc ferm situaia actual antreprinderii, precum i direciile preferate de companie ce vor fi realizate n viitor.

n realizarea acestor obiective am ncercat pe ct posibil s trasez liniile directoare pentruformularea unei strategii de marketing complete, corelnd teoria cu exemplele realitii practice.

M.D.A.C.G Page 20


21/23


11. REFERINE BIBLIOGRAFICE

1 Amstrong, Gary; Kotler,

Philip

Principles of Marketing, Prentice Hall 12e, N.J, 2007.

2 Balaure, Virgil (coord.) Marketing, Editia a II-a, Ed. Uranus, Bucureti, 2002.

3 Constantin Brtianu Management Strategic- Notie de curs4 Danciu, Victor Marketing internaional; Ed. Economic, Bucureti, 1998.5 Dumitru, Ionel; Pop,

Alexandru, N.

Marketing Internaional, Ed.Uranus, Bucureti, 2001.

6 Kotler, Philip Kotler Despre Marketing: Cum s crem, cum s castigm i cum s

dominm pieele, Colecia Brandbuilders, Bucureti, 2004.7 Popa, Ioan Negociere comercial internaional, Ed. Economic, Bucureti,

2006.8 Ries, Al.; Trout, J. Poziionarea: Lupta pentru un loc n mintea ta, Colecia

Brandbuilders, Bucureti, 2004.9 *** www.dacia.ro1

0

*** www.daciagroup.com

1

1

*** http://www.sfin.ro/articol_16640/adevarul_despre_dacia_Duster.html

1 *** www.autospot.ro 26-03-2008

M.D.A.C.G Page 21


22/23


21

3

*** http://library.thinkquest.org/04oct/01249/

14

*** http://www.wall-street.ro/articol/Companii/7334/Izgonitorii-marilor-producatori-auto.html

1

5

*** http://www.baniinostri.ro/Auto/Dacia-a-vandut-in-2009-mai-multe-masini-la-export---a1677.html

1

6

*** http://masini.ro/stiri/Duster-a-asigurat-anul-trecut-succesul-gamei-logan-9032.htm

1

7

*** http://www.zf.ro/companii/Duster-vs-logan-cum-si-au-facut-loc-pe-piata-cele-doua-embleme-dacia-3349379/

1

8

*** http://www.wall-street.ro/articol/Auto/39515/Dacia-cel-mai-vandut-

autovehicul-pe-piata-romaneasca-in-februarie-2008.html1

9

*** http://www.sfin.ro/articol_16640/adevarul_despre_dacia_Duster.html

2

0

*** http://www.renault-technologie-roumanie.com/page/1/renault-technologie-roumanie

M.D.A.C.G Page 22


23/23

i

ii

Date post:	08-Apr-2018
Category:	Documents
Upload:	dan-cr
View:	342 times
Download:	3 times

47818579 Strategii de Firma Studiu de Caz Dacia Duster

Documents