PROPUNERI DE PROGRAME DE RESTRUCTURARE TEHNOLOGICĂ – DEZVOLTARE -VIABILIZARE ÎN SUBDOMENIILE MOTOARELOR ELECTRICE PARTEA II 7. INDICATORI ECONOMICI AI SOCIETĂŢILOR ANALIZATE Pentru a completa punctele tari şi punctele slabe ale societăţilor analizate se face şi o radiografie a situaţiilor financiare. Se ştie că forţa competitivă a unei firme rezidă în avantajele competitive şi în componentele distinctive pe care le posedă în raport cu alte firme concurente. Pentru a considera o firmă competitivă este necesar să se efectueze o analiză riguroasă a firmei din punct de vedere economic. Câştigarea luptei pe o anumită piaţă presupune o foarte bună cunoaştere a adversarului - trebuie să ştii ce fac ceilalţi competitori. Competitivitatea este un proces sistematic şi continuu de culegere şi analiză a datelor şi informaţiilor despre competitori, provenind din surse publice, în scopul obţinerii unui avantaj competitiv durabil pe o anumită piaţă. La toate acestea se adaugă şi prelucrarea informaţiilor, analiza implicaţiilor, precum şi recomandări de acţiune pe baza cărora să se ia decizii tactice. Activitatea de colectare de informaţii despre mediul concurenţial trebuie să se desfăşoare continuu, sistematic şi legal, urmată de analiza de date şi informaţii, de diseminare de servicii de sprijin decizional şi produse analitice privind abilităţile, motivele, intenţiile şi practicile actorilor din piaţă, în scopul menţinerii avantajului competitiv, evitarea surprizelor şi fructificarea oportunităţilor. Astfel încât niciuna dintre schimbările care au loc în mediul concurenţial să nu ia prin surprindere compania, clienţii sau partenerii acesteia. Sursa situaţiilor financiare ale producătorilor de motoare electrice s-a obţinut de pe adresa: www.firme.info.ro căutând după denumire, localitate eventual codul cui. 32
Transcript
PROPUNERI DE PROGRAME DE RESTRUCTURARE TEHNOLOGICĂ – DEZVOLTARE -VIABILIZARE ÎN SUBDOMENIILE MOTOARELOR
ELECTRICE PARTEA II
7. INDICATORI ECONOMICI AI SOCIETĂŢILOR ANALIZATE
Pentru a completa punctele tari şi punctele slabe ale societăţilor analizate se face şi o radiografie a situaţiilor financiare.
Se ştie că forţa competitivă a unei firme rezidă în avantajele competitive şi în componentele distinctive pe care le posedă în raport cu alte firme concurente. Pentru a considera o firmă competitivă este necesar să se efectueze o analiză riguroasă a firmei din punct de vedere economic.
Câştigarea luptei pe o anumită piaţă presupune o foarte bună cunoaştere a adversarului - trebuie să ştii ce fac ceilalţi competitori. Competitivitatea este un proces sistematic şi continuu de culegere şi analiză a datelor şi informaţiilor despre competitori, provenind din surse publice, în scopul obţinerii unui avantaj competitiv durabil pe o anumită piaţă.
La toate acestea se adaugă şi prelucrarea informaţiilor, analiza implicaţiilor, precum şi recomandări de acţiune pe baza cărora să se ia decizii tactice.
Activitatea de colectare de informaţii despre mediul concurenţial trebuie să se desfăşoare continuu, sistematic şi legal, urmată de analiza de date şi informaţii, de diseminare de servicii de sprijin decizional şi produse analitice privind abilităţile, motivele, intenţiile şi practicile actorilor din piaţă, în scopul menţinerii avantajului competitiv, evitarea surprizelor şi fructificarea oportunităţilor. Astfel încât niciuna dintre schimbările care au loc în mediul concurenţial să nu ia prin surprindere compania, clienţii sau partenerii acesteia.
Sursa situaţiilor financiare ale producătorilor de motoare electrice s-a obţinut de pe adresa:www.firme.info.ro căutând după denumire, localitate eventual codul cui.
Centralizatoarele financiare din tabelele următoare sunt informaţii economice publice.
Interpretarea indicatorilor financiari strict necesari pentru evaluarea societăţilor producătoare de motoare electrice se prezintă foarte sugestiv în continuare centralizat pe grafice..
Conform Fig.21 cifra de afaceri a firmelor a avut o tendinţă de creştere până-n 2004...2005, iar din 2006...2008 la unele firme scade, la altele stagnează, iar din 2008 la toate se resimte efectul crizei economice.
Conform Fig.22 profitul firmelor din anii 2006..2009 este puţin peste linia de plutire iar la două firme sub aceasta.
Activele imobilizate (investitii) (lei)
0
20.000.000
40.000.000
60.000.000
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
Anii
(lei)
ANA IMEP Electroprecizia
UMEB Brago Industrial
BEGA IEMT
Capitaluri (lei)
0
25.000.000
50.000.000
75.000.000
100.000.000
125.000.000
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
Anii
(lei)
ANA IMEP Electroprecizia
UMEB Brago Industrial
BEGA IEMT
Fig.23 Fig.24
Conform Fig.23 activele imobilizate (unde sunt cuprinse şi investiţiile firmelor) au avut o tendinţă de creştere, toate firmele au făcut investiţii iar din 2003 au mai vândut din clădiri, utilaje. Din 2008 la SC ANA IMEP s-au mai făcut investiţii. La Electroprecizia Săcele şi Bega Electromotor investiţiile au crescut continuu până în 2005...2007 după care stagnează..
Conform Fig.24 Capitalurile firmelor urmează aceeaşi tendinţă.
36
Număr salariaţi
0500
1.0001.5002.0002.5003.0003.5004.0004.500
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
Anii
Nr
Electroprecizia ANA IMEP
UMEB BEGA IEMT
Brago Industrial
Productivitatea muncii (lei/om)
0
50.000
100.000
150.000
200.000
2005 2006 2007 2008 2009
Anii
(lei/o
m)
ELECTROPRECIZIA SA
SC BEGA ELECTROMOTOR SA
UMEB Bucureşti
Ana IMEP Piteşti
Ind.prelucrătoare
Fig.25 Fig.26a
Conform Fig.25 numărul salariaţiilor a scăzut continuu, creştere a fost doar la SC Braco Trading - Bragadiru. Pe seama scăderii numărului de salariaţi a crescut productivitatea muncii. La UMEB şi Bega Electromotor este o tendinţă de scădere din anul 2008.
La Braco Trading Bragadiru productivitatea muncii este pe total firmă - cuprinde şi cifra de afaceri şi numărul de salariaţi de la Divizia de Transformatoare electrice.
Conform Fig.27 stocurile firmelor a crescut continuu, după care au tendinţe de oscilaţii, firmele au putut vinde din stocuri, după care iar au făcut stocuri ş.a.m.d.
Conform Fig. 28 acelaşi lucru se poate spune şi despre datoriile firmelor.
Disponibilităţi băneşti (lei)
02.000.0004.000.0006.000.0008.000.000
10.000.00012.000.000
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
Anii
(lei)
ANA IMEP Electroprecizia
UMEB Brago Industrial
BEGA IEMT
Fig.29
Conform Fig.29 disponibilităţile băneşti ale firmelor au tendinţe de oscilaţii şi din 2007 scade continuu.
Din acest subcapitol cu indicatorii economici se poate trage concluzia că :
Dacă se doreşte ca domeniul de motoare electrice să ajungă un lieder industrial sunt asigurate premizele la productivitatea muncii, care e mai mare în acest domeniu decât în industria prelucrătoare. Excelează ANA IMEP, Electroprecizia Săcele, UMEB, iar SC Braco Trading Bragaridu e lieder fiindcă are în fabricaţie pe lângă domeniul de motoare şi transformatoare de putere.
“motorul creşterii” în competitivitatea industrială este productivitatea muncii, care trebuie să crească în continuare prin investiţii în capitalul productiv, în echipamente şi tehnologie, dar şi în
38
capitalul uman. Să producă mai mult, cu personal mai puţin dar de înaltă calificare şi cu materiale de calitate, cu utilaje şi tehnologii avansate.
Numărul salariaţilor în domeniul motoarelor electrice a scăzut continu, scăderea este de ordinul – 400% din 1999. La Electroprecizia Săcele de la 4500 în 1999 la sub 1000 în 2009, ANA IMEP de la 2500 în 1999 puţin peste 500, UMEB şi BEGA Electromotor de la 1000 în 1999 la 250 salariaţi. Singurul unde a crescut e SC Braco Trading Bragaridu, care a atras după 1999 pe oamenii specializaţi de la UMEB. Salariaţi cu înaltă calificare considerăm că sunt foarte puţini în domeniu, ca peste tot în industrie.
Activele imobilizate unde sunt cuprinse şi investiţiile firmelor, au avut o tendinţă de creştere, toate firmele au făcut investiţii iar din 2003 au mai vândut din clădiri, utilaje. În 2003 la SC ANA IMEP s-au făcut investiţii de peste 60 mil.lei. La Electroprecizia Săcele şi Bega Electromotor investiţiile au crescut continuu până-n 2005...2007 – la Electroprecizia Săcele depăşind 60 mil.lei, iar Bega Electromotor 19 mil.lei după care stagnează.
Activele imobilizate la UMEB în perioada 2001-2003 au depăşit 20 mil.lei, la SC Braco Trading SA activele imobilizate în 2009 au depăşit 18 mil.lei, iar la SC Electroargeş SA Curtea de Argeş activele imobilizate între anii 2001... 2006 au fost la nivel de peste 10 mil.lei.
Cifra de afaceri ai firmelor a avut o tendinţă de creştere până-n 2004...2005, iar din 2006...2008 la unele firme scade, la altele stagnează, iar din 2008 la toate se resimte efectul crizei economice.
Profitul firmelor din anii 2006..2009 e puţin peste linia de plutire şi la două firme profitul e pierdere.
Disponibilităţile băneşti ale firmelor din anul 2007 scade continuu. Stocurile firmelor a crescut continuu, după care au tendinţe de oscilaţii, firmele au putut
vinde din stocuri, după care iar au făcut stocuri ş.a.m.d. Acelaşi lucru se poate spune şi despre datoriile firmelor.
Pe baza evoluţiilor prezentate mai sus s-a încercat completarea punctelor tari şi a punctelor slabe ale producătorilor de motoare electrice astfel:
8. PUNCTE TARI, PUNCTE SLABE ALE PRODUCĂTORILOR DE MOTOARE ELECTRICE
DefiniţiiÎn analiza ANALIZA SWOT definiţiile termenilor de puncte tari şi puncte slabe sunt:
Punctele forte ale unei firme sunt caracteristici sau competenţe distinctive pe care aceasta le posedă la un nivel superior în comparaţie cu alte firme, îndeosebi concurente, ceea ce îi asigură un anumit avantaj în faţa lor. Altfel prezentate, punctele forte, reprezintă activităţi pe care firma le realizează mai bine decât firmele concurente, sau resurse pe care le posedă şi care le depăşesc pe cele ale altor firme.
Punctele slabe ale unei firme sunt caracteristici ale acesteia, ariile sale de vulnerabilitate, zonele de resurse sărace şi alte „valori negative” sau „condiţionări negative” care îi determină un nivel de performanţe inferior celor ale firmelor concurente. Punctele slabe reprezintă activităţi pe care firma nu le realizează la nivelul propriu celorlalte firme concurente sau resurse de care are nevoie dar nu le posedă.
NOTĂ: Analiza SWOT constituie cea mai importantă tehnică managerială utilizată pentru înţelegerea poziţiei strategice a unei întreprinderi/organizaţii. Analiza SWOT începe cu scrierea unei liste cu puncte curente: puncte de forţă dar şi puncte de slăbiciune, privind starea unei întreprinderi/organizaţii.SWOT reprezintă acronimul pentru cuvintele englezeşti „Strengthts” (Forte, Puncte forte), „Weaknesses” (Slăbiciuni, Puncte slabe), „Opportunities” (Oportunităţi, Şanse) şi „Threats” (Ameninţări). Primele două privesc firma şi reflectă situaţia acesteia, iar următoarele două privesc mediul şi oglindesc impactul acestuia asupra activităţii firmei). „Oportunităţile” reprezintă factori de mediu externi pozitivi pentru firmă, altfel spus şanse oferite de mediu firmei, pentru a-si stabili o nouă strategie sau a-şi reconsidera strategia existentă în scopul exploatării profitabile a oportunităţilor apărute. „Oportunităţi” există pentru fiecare firmă şi trebuie identificate pentru a se stabili la timp
39
strategia necesară fructificării lor sau pot fi create, îndeosebi pe baza unor rezultate spectaculoase ale activităţilor de cercetare-dezvoltare, adică a unor inovări de anvergură care pot genera chiar noi industrii sau domenii adiţionale pentru producţia şi comercializarea de bunuri şi servicii.„Ameninţările” sunt factori de mediu externi negativi pentru firmă, cu alte cuvinte situaţii sau evenimente care pot afecta nefavorabil, în măsură semnificativă, capacitatea firmei de a-şi realiza integral obiectivele stabilite, determinând reducerea performanţelor ei economico-financiare. Ca şi în cazul Oportunităţilor, „ameninţări” de diverse naturi şi cauze pândesc permanent firma, anticiparea sau sesizarea lor la timp permiţând firmei să-şi reconsidere planurile strategice astfel încât să le evite sau să le minimalizeze impactul. Mai mult, atunci când o ameninţare iminentă este sesizată la timp, prin măsuri adecvate ea poate fi transformată în oportunitate.
Se definesc şi se măsoară domeniile în care firma excelează şi anume se răspunde la următoarele întrebări:
Care sunt punctele forte ale afacerii? Cât de puternică este compania pe piaţă ? Societatea dispune de tehnologii de ultima oră? Există o strategie de dezvoltare clară? Cultura societăţii este favorabilă creării unui mediu de lucru pozitiv?
Mai jos se trec răspunsurile la întrebările de mai sus, care constituie puncte tari şi puncte de plecare la elaborarea unor programe de restructurare tehnologică - dezvoltare – viabilizare a domeniilor de motoare electrice fabricate în România.
P unctele forte pot fi:
1. Există tradiţie şi forţă de muncă calificată2. Preţ competitiv (redus) pe piaţă3. Produse în TOP TEN4. Produse High Tech. şi Medium tech. pe piaţa produselor de profil5. Societatea oferă o gamă diversificată de produse la preţuri atractive şi la o calitate ridicată6. MOTOARE cu clasa energetică IE2, IE37. Produse neurmărite energetic8. Profit constant9. Societate fără datorii10. Productivitatea muncii mare11. Valori favorabile ale lichidităţii şi solvabilităţii12. Creşterea cifrei de afaceri faţă de anul precedent13. Societatea nu prezintă un grad mare de dependenţă faţă de un client sau un grup de clienţi14. Existenţa paginii de internet cu caracteristici produse şi preţ15. Vânzare produse on-line/comandă fermă - FAN Curier 16. Livrarea produselor asigurată de producător şi achiziţionează motoarele arse contra preţ
modic 17. Investiţiile noi18. Acces în reţea de magazine 19. Buna organizare în distribuţie20. Are comenzi ferme21. Are tehnologii avansate22. Are reţea de service garanţie/postgaranţie 23. Flexibilitate sporită la onorarea comenzilor24. Este o preocupare permanentă la schimbările ce apar în tehnologie25. Societatea beneficiază de un management modern26. Aspect comercial modern27. Sisteme de promovare inovatoare28. Cultura organizaţională puternică29. Altele
40
PUNCTE SLABE
Se definesc şi se măsoară principalele puncte slabe şi anume:
Ce ar putea fi îmbunătăţit în activitatea societăţii? Care sunt problemele pe care le întâmpină? Se confruntă cu inexistenţa resurselor financiare pentru proiecte noi? Altele
Punctele slabe sunt problemele cu care se confruntă societăţile/organizaţiile :
1. Productivitatea muncii scăzută2. Are datorii3. Are pierderi4. Profitabilitate în scădere5. Lucrează pe stoc/ Are stocuri mari6. Produse nemodernizate de ani de zile7. Lipsă resurse de modernizare a societăţii/a produselor8. Lipsă produse cu valoare adăugată mare9. Design depăşit la produse10. Nu s-au înregistrat invenţii - inovaţii11. Lipsă furnizor repere de înaltă clasă (clasă A++, clasa IE3)12. 98 % dintre repere/subansamble se execută în societate 13. Lipsă desfacere on-line14. Piaţa internă scăzută15. Lipsă comenzi16. Beneficiari direcţi şi puţini17. Lipsa unui compartiment de marketing18. Uzură fizică la utilaje19. Nivelul tehnic al produselor mult sub nivel tehnic mediu (10...20 %)20. Compania operează pe piaţa din Europa în procent de 85%21. Lipsa investitorilor22. Dorinţa de a se obţine venituri mari în timp scurt23. Un singur punct de desfacere în România24. Numărul redus de angajaţi25. Concurenţa unor firme cu tradiţie pe pieţele noi26. Altele.
OPORTUNITĂŢI
Se definesc şi se măsoară oportunităţile răspunzând la următoarele întrebări:
Există circumstanţe favorabile pe piaţă? Există oportunităţi de extindere pe noi pieţe? Integrarea unor noi tehnologii este o prioritate pentru societate?
Oportunităţile societăţilor pot fi: 1. Lipsa concurenţilor pe piaţă2. Existenţa nişelor pe piaţă3. Pătrunderea pe noi pieţe ;4. Găsirea unor surse de aprovizionare cu materii prime mai ieftine;5. Industria este în expansiune şi diversificare;6. Reorientarea cererii spre produse complexe şi servicii de calitate;
41
7. Firma are o imagine bună în rândul clienţilor şi partenerilor de afaceri8. Extinderea firmei şi în regiunile din Asia, Africa9. Primirea unor beneficii guvernamentale pentru a se extinde în noi zone oferind astfel noi
locuri de muncă10. Negociere reuşită a furnizorilor şi a distribuitorilor, pentru a conduce la preţuri mai atractive11. Mediu stabil economic12. Extinderea în tari cu un nivel de trai ridicat ar asigura un venit mai ridicat13. Altele
AMENINŢĂRI
Se definesc şi se măsoară ameninţările la care este expusă firma răspunzând la următoarele întrebări:
Care sunt obstacolele pe care le poate întâmpina societatea? Schimbările rapide de tehnologie pot afecta poziţia? Care sunt schimbările produse în cadrul competitorilor şi cum pot ele afecta firma? Schimbarea politicilor
Ameninţările societăţilor pot fi:
1. Fluctuaţiile monedei naţionale faţă de moneda EURO sau DOLAR2. Preţurile concurenţiale din partea concurenţei3. Legislaţia restrictivă în domeniu şi a cadrului legal care afectează activitatea4. Termene fixe de realizat conform Directive UE5. Concurenţă directă mare/acerbă, rivalitate competitivă pe piaţă6. Creşterea preţului la materiale active, energie, gaze7. Produse mai ieftine din China/UE8. Înmulţirea reclamaţiilor partenerilor, consumatorilor9. Altele
Produse High Tech. şi Medium tech. pe piaţa produselor de profil
Societatea oferă o gamă diversificată de produse la preţuri atractive şi la o calitate ridicată
Motoare clasă IE2
Creşterea cifrei de afaceri faţă de anul precedent
Profit constant
44
Societate fără datorii
Productivitatea muncii mai mare decât în ind.prelucr
Valori favorabile ale lichidităţii şi solvabilităţii
Vânzare produse on-line /comandă fermă - FAN Curier
Existenţa paginii de internet cu caracteristici produse şi preţ
45
Existenţa paginii de internet cu caracteristici produse şi preţ
46
Societatea nu prezintă un grad mare de dependenţă faţă de un client sau un grup de clienţi
Face parte dintr-un cluster în regiune/domeniu
Livrarea produselor asigurat de producător şi achiziţionează motoarele arse contra preţ modic
Există investiţii noi în SC Are comenzi ferme
Are tehnologii avansate
Are reţea de service garanţie/ postgaranţie
47
Flexibilitate sporită la onorarea comenzilor
Este o preocupare permanentă la schimbările ce apar în tehnologie
Societatea beneficiază de un management modern
Sisteme de promovare inovatoare
Cultura organizaţională puternică
Aspect comercial modern Acces în reţea de magazine Buna organizare în distribuţie **fără preţ
PUNCTE SLABE:
STAREA SOCIETĂŢII / PUNCTE FORTE /SC
ELECTROPRECIZIA SĂCELE UMEB BUCURESTI
BEGA ELECTROMOTOR TIMIŞOARA
BRACO TRADING BRAGADIRU ANA IMEP PITEŞTI
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5Nivelul tehnic al produselor mult sub nivel tehnic mediu
48
(10...20 %)Numărul redus de angajaţi
Concurenţa unor firme cu traditie pe pieţele noiProductivitatea muncii scăzutăAre datorii
Profitabilitate în scădere
Lucrează pe stoc/ Are stocuri mariProduse nemodernizate de ani de zileLipsă resurse de modernizare SC/produseDesign depăşit la produse
Nu s-au înregistrat invenţii - inovaţiiLipsă furnizor repere de înaltă clasă 98 % dintre repere/ subansable se execută în SC Lipsă desfacere on-lineLipsă comenziBeneficiari direcţi şi puţini
Lipsa unui compartiment de marketingUzură fizică la utilajeLipsa investitorilor
49
Compania operează pe piaţa din Europa în procent de 85%Dorinţa de a se obţine venituri mari în timp scurtUn singur punct de desfacere în România
Mai departe, plasând punctele forte şi punctele slabe ale societăţilor producătoare de motoare electrice într-o matrice SWOT cu Puncte Tari şi Puncte Slabe identificate, pe două coloane se fac 4 analize de fond şi anume:
I. Analiza Puncte Tari – Oportunităţi II. Analiza Puncte Slabe – Oportunităţi
III. Analiza Puncte Tari – Ameninţări IV. Analiza Puncte Slabe – Ameninţări
În cadrul cărora se răspunde la întrebările:
1. Cum pot fi folosite punctele tari pentru a dezvolta -viabiliza subdomeniul motoare electrice?2. Cum pot fi depăşite punctele slabe luându-se în considerare dezvoltarea - viabilizarea subdomeniului motoare electrice?3. Cum pot fi folosite punctele tari pentru a contracara ameninţările care au tendinţa de a împiedica dezvoltarea - viabilizarea subdomeniului motoare
electrice?4. Cum pot fi depăşite punctele slabe pentru a contracara ameninţările care au tendinţa de a împiedica îndeplinirea dezvoltării – viabilizării
subdomeniului motoare electrice?
50
Matricea SWOT
Puncte TariCaracteristici pozitive si avantaje ale situaţiilor sau tehnicilor utilizate.
Puncte SlabeCaracteristici negative si dezavantaje ale situaţiilor sau tehnicilor utilizate.
Oportunităţi Analiza Puncte Tari – Oportunităţi Cum pot fi folosite punctele tari pentru a dezvolta -viabiliza subdomeniul de motoare electrice?
Analiza Puncte Slabe – Oportunităţi Cum pot fi depăşite punctele slabe luându-se în considerare dezvoltarea - viabilizarea subdomeniul de motoare electrice?
Ameninţări Analiza Puncte Tari – Ameninţări Cum pot fi folosite punctele tari pentru a contracara ameninţările care au tendinţa de a împiedica dezvoltarea - viabilizarea subdomeniului de motoare electrice?
Analiza Puncte Slabe – Ameninţări Cum pot fi depăşite punctele slabe pentru a contracara ameninţările care au tendinţa de a împiedica îndeplinirea dezvoltării – viabilizării subdomeniului de motoare electrice?
Răspunzând la aceaste întrebări se construiesc programele de mai jos.
9. PROPUNERI DE PROGRAME DE RESTRUCTURARE TEHNOLOGICĂ – DEZVOLTARE -VIABILIZARE ÎN SUBDOMENIUL MOTOARE ELECTRICE
(urmare a analizei făcute)
Industria de motoare electrice din România fiind privată, o intervenţie exterioară în structura sa nu este posibilă .
In schimb, similar cu modul în care procedează Ministerul Industriei şi Finanţelor în Franţa, Ministerul pentru Industrie din Germania, alte ministere ale industriei din ţările europene, MECMA poate prefigura direcţii pe care ţara se va orienta, stimulând, prin instrumentele financiare şi organizaţionale pe care le ia, atragerea firmelor spre atingerea acestor obiective, poate sensibiliza firmele asupra unor măsuri şi bune practici din alte ţări, care pot acţiona în creşterea competitivităţii.
Spre exemplu: stimulente financiare, politici de promovare a progresului tehnic, legătura între mediul academic şi cel industrial, atragerea capitalului privat alături de cel public la promovarea unur proiecte, crearea capitalului de risc şi o mai bună utilizare a acestuia, dezvoltarea IMM-urilor şi a întreprinderilor High tech, amplificarea rolului cercetării ştiintifice, utilizarea mai eficientă de către firme a rezultatelor cercetării finanţate din fonduri publice, mobilitatea şi educaţia personalului pentru noile situaţii în care va trebui să lucreze, ecoproiectarea, în condiţiile apariţiei unor noi reglemenţări şi standarde de calitate.
In acest sens se prezintă în continuare o serie de măsuri inspirate din experienţa proprie sau din practici ale ministerelor industriei din ţări ale UE, care la specificul firmei şi la propria politică a acesteia pot fi analizate şi insuşite atunci când pot fi apreciate ca utile.
In egală măsură analiza structurii personalului din firmă în sensul creşterii ponderii personalului tehnic ingineresc apt să promoveze o nouă viziune a firmei pentru diverse orizonturi de timp şi având ca rezultat creşterea numărului de produse med tech şi high tech un indicator competitiv promovat de Uniunea Europeana, legătura mai stâansă între firme şi Institutele de cercetare de profil cu care şi în trecut au colaborat, preluând sute de tipuri de aparate electrocasnice realizate în concepţie proprie şi la nivelul mondial al performanţelor impuse - dar care în ultimii ani au diminuat aceastş conexiune (ICPE-SA, ICPE-CA, ICPE-ME) - pot contribui la creşterea prestigiului şi vizibilităţii tehnice a firmei.
Problema este valabilă şi în cazul unităţilor de C&D complementare: chimie pentru materiale izolante, metalurgie.
Iată de ce prezentul studiu, analizând practici ale unor ministere ale industriilor ţărilor europene, documente recente elaborate de Uniunea Europeană care sugerează măsuri de
51
relansare industrială şi creşterea competitivităţii industriei europene, propune o serie de măsuri de restructurare a profilului de fabricaţie şi al armonizării cu tendinţele actuale ale industriei UE-27, care pot contribui la îmbunătăţirea activităţii în plan tehnic şi economic a firmelor producătoare de aparate electrocasnice, măsuri enumerate în cele ce urmează.
La formularea programelor s-a avut în vedere şi: Scopul propunerilor de măsuri Obiectivul strategic căruia îi răspunde Problema vizată Responsabil Parteneri Posibila sursă de finanţare Perioada de implementare propusă Sub-proiectele posibile
La fiecare program s-a ghidat pe principiul creşterii competitivităţii firmelor, produselor, dar şi a regiunii unde se află firma.
Cele mai multe propunri de programe au obiective economice pe termen lung şi vizează: Diversificarea producţiei; Asimilarea de noi produse; Specializarea producţiei; Creşterea producţiei şi obţinerea unui avantaj competitiv legat de costuri pentru
maximizarea cifrei de afaceri; Creşterea productivităţii muncii; Creşterea calităţii produselor; Pătrundrea pe noi pieţe; Altele
Obiectivele economice sunt cele cu pondere determinată şi în managementul fiecărei firmei, întrucât exprimă cel mai direct şi intens interesele acţionarilor principali în frunte cu proprietarii. Precizăm, de asemenea, că nu este obligatorie cuprinderea tuturor aceste obiective. In funcţie de concepţia factorilor decizionali implicaţi, se pot stabili doar o parte dintre aceste obiective.
Numărul şi felul obiectivelor economice depind foarte mult şi de dimensiunea şi complexitatea firmei.
Surse posibile de finanţare pot fi: Resurse proprii; Cofinanţare de la Programului Operaţional Sectorial ”Creşterea Competitivităţii
economice”(POS CCE) administrat de Ministerul Economiei, Comerţului şi Mediului de Afaceri (MECMA);
Cofinanţare de la Programul “Sprijinirea investiţiilor în instalaţii şi echipamente pentru întreprinderi din industrie, care să conducă la economii de energie, în scopul îmbunătăţirii eficienţei energetice”, administrat de Ministerul Economiei, Comerţului şi Mediului de Afaceri (MECMA), prin Direcţia Generală Energie – Organismul Intermediar pentru Energie. Bugetul alocat acestui apel este de circa 243 de milioane de lei, iar valoarea maximă a cofinanţării acordate pentru un proiect este de 80 de milioane de lei. Solicitanţii eligibili pentru această operaţiune sunt întreprinderile mari, întreprinderile mici şi mijlocii din sectorul industrial, care implementează proiecte al căror obiectiv este creşterea eficienţei energetice şi economia de energie. Perioada de depunere a propunerilor de proiecte în cadrul apelului cu depunere continuă este 13 mai – 15 decembrie 2011.
UE.În cele ce urmează sunt prezentate 8 puncte tari, sugerând căi de abordare care pot conduce la
efecte tehnico- economice semnificative.
1. Optimizarea seriilor de motoare asincrone de uz general, cu clasa energetică IE2
Scopul proiectului Optimizarea motoarelor asincrone care mai au nevoie în medie de
52
+0,62 % pentru a ajunge motoare Medium Tech.Obiectivul strategic căruia îi răspunde
Creşterea competitivităţii motoarelor asincrone
Problema vizată Într-o primă fază trebuie îmbunătăţit dacă tehnologia firmelor permite motorul 1,5 kW/3000 r/m de la Bega Electromotor cu -3,25% – dar şi la celelalte societăţi, pentru că la acest motor producătorii au avut dificultăţi. După care trebuie reproiectate motoarele la care nivelele tehnice sunt în domeniul -0,51...-2,5%, în total 45 de tipodimensiuni după care la cele 51 de tipodimensiuni cu diferenţă de -0,5 % faţă de Medium Tech.
Responsabil Societăţile producătoareParteneri CER la cererePosibila sursă de finanţare Resurse proprii Perioada de implementare propusă
2011
Sub-proiecte Analiză nivel tehnic atins cu seriile optimizate
2.a,b a.Proiectarea şi asimilarea seriei/seriilor de motoare cu randamente premium clasa energetică IE3 – toate turaţiileb.Proiectarea şi asimilarea seriei/seriilor de motoare cu randamente premium clasa energetică IE3 – turaţia 1500 rot/min, la 50 Hz Scopul proiectului Dezvoltarea seriei/seriilor de motoare cu randamente premium
clasa energetică IE3Obiectivul strategic căruia îi răspunde
Creşterea competitivităţii motoarelor asincrone
Problema vizată a. Fiecare societate poate să asimileze seria proprie sau o singură serie, din care, la înţelegere, fiecare să aleagă gabaritele dorite sau, de exemplu, 5,5 kW să fie asimilat la toţi producătorii. În cadrul gabaritelor alese va produce toate turaţiile.b. În această variantă se asimilează numai motoarele de 1500 rot/min, corespunzător frecvenţei de 50 Hz a convertizorului de frecvenţă, iar turaţia de 750 rot/min se obţine la 25 Hz, 3000 rot/min, la 100 Hz, iar 1000 rot/min la 87 Hz.
Responsabil Societăţile producătoare Parteneri La cerere ICPE-ME, IPA, ICPE, CERPosibila sursă de finanţare Resurse proprii - cofinanţare de la Programul Operaţional
Sectorial ”Creşterea Competitivităţii economice”(POS CCE) sau Programul de “Sprijinirea investiţiilor în instalaţii şi echipamente pentru întreprinderi din industrie, care să conducă la economii de energie, în scopul îmbunătăţirii eficienţei energetice de la Ministerul Economiei, Comerţului şi Mediului de Afaceri (MECMA), prin Direcţia Generală Energie – Organismul Intermediar pentru Energie
Perioada de implementare propusă
2012-2014
Sub-proiecte Proiectarea şi asimilarea seriei de convertizoare de frecvenţă electronice în domeniul 0...300 (500) Hz
3. Creşterea valorii adăugate prin livrarea de motoare cu funcţii sporite
Scopul proiectului Dezvoltarea de produse complexe cu preţ mai mareObiectivul strategic căruia îi răspunde
Creşterea competitivităţii motoarelor asincrone
Problema vizată Dezvoltarea de:
53
produse complexe de sine stătătoare, motor + produse de acţionat + acţionare ataşată (exemplu: livrări de motoare împreună cu acţionarea electrică pompe, compresoare, convertizoare de frecvenţă pentru acţionări cu turaţie variabilă, comutatoare stea-triunghi, cuplaje etc.).;
motoare electrice cu magneţi permanenţi în diverse construcţii şi maşini electrice speciale dezvoltate la ICPE pentru roboţi, tehnica aerospaţială, automatizări, maşini unelte.Sprijinirea acestora în sensul de a deveni “Brand-uri” nu este doar o problemă care este justificată, dar necesară în special în contextul dezvoltării industriale româneşti în orizontul de timp 2015-2020. Oferta unei valori adăugate cât mai mari pentru preţul primit, trebuie să fie o combinaţie judicioasă şi deosebit de atractivă pentru cumpărător, să fie de înaltă calitate, preţ convenabil, service deosebit, etc.
Responsabil Societăţile producătoareParteneri La cerere institute de proiectare pompe, compresoare, IMM de
proiectare acţionări etc.Posibila sursă de finanţare Resurse proprii + cofinanţare de la Programul Operaţional
Sectorial ”Creşterea Competitivităţii economice”(POS CCE)Perioada de implementare propusă
2012-2015
Sub-proiecte Acţionări pompe, compresoare, etc.
4 Analiză şi satisfacere caiet de sarcini de la Dacia Renault Piteşti şi Ford Craiova
Scopul proiectului Dezvoltare de serii de echipamente electrice auto noiObiectivul strategic căruia îi răspunde
Creşterea competitivităţii motoarelor asincrone
Problema vizată Nu poate fi neglijată piaţa pe care o poate reprezenta industria auto din România prin cele două mari fabrici de la Dacia Renault Piteşti şi Ford Craiova, care în situaţia în care producătorii vor satisface caietul de sarcini şi asigurarea unui preţ competitiv pot fi beneficiarii unor comenzi (ar fi de ordinul câtorva milioane de unităţi/an). De amintit că erau furnizori de echipamente auto la Dacia Piteşti, astăzi comenzile primite fiind nesemnificative . In acest sens, se recomandă ca firmele de motoare electrice din România împreună cu institutele de cercetare de profil să dezvolte cât mai urgent analize privind posibilitatea satisfacerii comenzilor ce pot fi date de industria auto din România , la nivelul de calitate şi cost solicitate de aceasta.
Responsabil Electroprecizia Săcele şi IME Piteşti, Electroargeş Curtea de Argeş
Parteneri Dacia Renault Piteşti şi Ford CraiovaPosibila sursă de finanţare Resurse propriiPerioada de implementare propusă
2011-2012
Sub-proiecte -
5. Analiza orientării industriei electrotehnice româneşti pentru a asigura parte din orizontala producerii de autoturisme.Scopul proiectului Dezvoltare de produse noi pentru autoturismeObiectivul strategic căruia îi răspunde
Dezvoltare de produse noi
Problema vizată Realizarea acestor analize de către firmele de motoare electrice 54
în principal Electroprecizia Săcele, IME Piteşti şi Electroargeş cu institute de profil, universităţi care au legături tradiţionale cu industria auto şi cu Dacia Renault şi Universitatea Craiova cu firma FORD şi discutarea acestor concluzii şi oferte la nivel de conduceri, după care se pot selecta acele direcţii în care industria electrotehnica românească poate asigura parte din orizontala producerii de autoturisme
Responsabil Electroprecizia Săcele şi IME Piteşti, Electroargeş Curtea de Argeş
Parteneri Dacia Renault Piteşti şi Ford Craiova + ICPE-ME şi ICPE + Univ. Transilvania Brasov şi Universitatea Tehnică din Piteşti
Posibila sursă de finanţare Resurse propriiPerioada de implementare propusă
2011-2014
Sub-proiecte -
6. Analiza orientării industriei electrotehnice româneşti pentru a asigura parte din orizontala producerii aparate electrocasnice Scopul proiectului Dezvoltare de produse noi pentru aparate electrocasniceObiectivul strategic căruia îi răspunde
Dezvoltare de produse noi
Problema vizată Similar ca în cazul industriei auto, cunoaşterea cererii de motoare pentru BLC – uri (vezi firmele ARTIC, Tehnoton Iaşi, ELECTROLUX Satu Mare + firmele străine de BLC-uri) nu trebuie abandonată de producătorii de motoare mici din România, colaborarea cu aceste firme putând asigura orizontala electrică, firmele româneşti de motoare aliniindu-se la cererile acestora privind nivelul de calitate şi preţ. În România se comercializează deja multe aparate electrocasnice cu clasa energetică A++ (aparate frigorifice, maşini de spălat rufe) şi în perpectivă vin BLC-urile cu clasa A+++
Responsabil Societăţile producătoareParteneri ARTIC, Tehnoton Iaşi, ELECTROLUX Satu Mare + firmele străine
de BLC-uri, CERPosibila sursă de finanţare Resurse proprii + cofinanţare de la Programul Operaţional
Sectorial ”Creşterea Competitivităţii economice”(POS CCE)Perioada de implementare propusă
2011-2012
Sub-proiecte Asimilarea motoarelor asincrone monofazate cu randament ridicat cu clasa IE2, pentru BLC-uri.
7. Asimilarea de motoare electrice pentru tracţiune
Scopul proiectului Dezvoltare de produse noi pentru tracţiunea electricăObiectivul strategic căruia îi răspunde
Dezvoltare de produse noi
Problema vizată Industria de motoare electrice pentru tracţiune poate constitui “o nişă” în care România isi poate valorifica o serie de priorităţi, justificând acordarea unei atenţii sporite faţă de problema tracţiunii electrice. In acest domeniu: UMEB împreună cu Electroputere Craiova care atât din punct de vedere a concepţiei cât şi a realizării sunt apte şi competitive în domeniul motoarelor de tracţiune (troleibuz, tramvai, locomotive) putând asigura orice tip de maşina atât pentru piaţa internă cât şi pentru cea externă, putând împărţi aceasta piaţă. UMEB –ul la nivelul motoarelor sub 300 kW poate fi calată pentru
55
asigurarea de motoare pentru automobilul electric sau cel hibrid. Motorul electric pentru tracţiunea electrică constituie un domeniu asupra căruia, fabricile de motoare vor trebui să-şi îndrepte cu mai multă atenţie eforturile, România având o bună experienţă în domeniu
Responsabil UMEB împreună cu Electroputere CraiovaParteneri RATB, SAERP, etc.Posibila sursă de finanţare Resurse propriiPerioada de implementare propusă
2012-2014
Sub-proiecte -
8. Brevetarea soluţiilor originale apărute cu ocazia dezvoltării unor produse noi
Scopul proiectului Protejarea produselor noi
Obiectivul strategic căruia îi răspunde
Creşterea competitivităţii firmelor
Problema vizată Brevetarea soluţiilor originale apărute cu ocazia dezvoltării unor produse trebuie să fie o acţiune urmărită cu deosebită atenţie de managementul firmei, atât pentru apărarea unor rezolvări valoroase cât şi pentru aplicarea lor. Existenţa în firmă a unor produse obiect al unor brevete, permite încadrarea firmei în rândul unităţilor high tech, lucru deosebit de important în competiţiile de piaţa din exteriorul ţării, un avantaj pe care firma trebuie să-l folosească . Inovarea în firmă este crucială pentru creşterea productivităţii muncii şi pentru creştere economică.Gradul de inovare al unei companii, alături de alţi indicatori economici, constituie unelement cheie în analizele comparative (exerciţiul de benchmarking) de piaţă. De asemenea, în cadrul indicatorilor de competitivitate, un rol important îl ocupă gruparea de indicatori care se referă la inovare.
În situaţia în care firma nu are o persoană specializată în probleme de proprietate industrială - în viitor va trebui să o asigure, institutele de cercetări şi catedrele universitare din profilul firmei pot sprijini această acţiune.
Responsabil Producătorii Parteneri CER, ICPE, Oficiul de Invenţii şi MărciPosibila sursă de finanţare Resurse propriiPerioada de implementare propusă
Activitate continuă
Sub-proiecte Stimularea interesului personalului pentru inovare ca mijloc de creştere a competitivităţii firmei în care lucrează. Crearea unei “cutii a inovării” în care salariaţii să introducă propuneri de soluţii care îmbunătăţesc programele de fabricaţie, inovări şi brevete, eficienţă economică etc, cu premierea celor mai valoroase propuneri.
9. Înfiinţare de filiale sau asociere cu IMM într-un cluster pe regiunea producătorului de maşini electrice, care pot prelua în condiţii tehnice şi economice favorabile execuţia anumitor componente din construcţia de motoare electrice (rotoare cu magneţi permanenţi sau rotoare cu colivii în cupru, piese turnate, cutii de borne, inele de scurtcircuit, inele colectoare, etc.)
56
Scopul proiectului Reducerea costurilor de fabricaţie Obiectivul strategic căruia îi răspunde
Industralizarea IMM-lor
Problema vizată Să se analizeze situaţia IMM-urilor şi transferarea producţiei spre aceste unităţi, urmărindu-se o optimizarea costurilor şi, eventual, formarea de clustere pe regiuni. În aceste clustere să fie cuprinse şi firmele REMAT care colectează cupru, aluminiu, fontă
Responsabil Producătorii Parteneri REMAT, IMMPosibila sursă de finanţare Resurse proprii + surse externePerioada de implementare propusă
2011...2014
Sub-proiecte -
10. Promovarea unei scheme tehnico economice de recuperare a motoarelor arse şi utilizarea componentelor active în procesul de producţie, cu avantaje privind refolosirea unor materiale şi subansamble, economii de materiale, cost final de producţie favorabil firmei.Scopul proiectului Reducerea costurilor de fabricaţie Obiectivul strategic căruia îi răspunde
Reducerea costurilor cu materiale active cu consum mare de energie
Problema vizată Atragerea unor IMM-uri în aceasta activitate care să lucreze cu firma “mamă” şi care să colecteze motoarele, crearea unor spin–upuri, cointeresarea deţinătorilor de motoare care să aducă motoarele în schimbul unei sume de bani, pot face din această acţiune atât un succes comercial cât şi o contribuţie la economia de materiale active, de energie şi de de conservare a mediului.
Responsabil Producătorii Parteneri IMMPosibila sursă de finanţare Resurse propriiPerioada de implementare propusă
Activitate continuă
Sub-proiecte -
11. Creşterea competenţei personalului de marketigScopul proiectului Protejarea produselor noi Obiectivul strategic căruia îi răspunde
Creşterea competitivităţii firmelor
Problema vizată Exportul de motoare electrice reprezentând ponderea cea mai mare a firmelor producătoare de maşini electrice, se impune creşterea competenţei personalului de marketig, cunoscător al pieţii şi cu cunoştinte lingvistice şi culturale adecvate zonei în care trebuie să vândă
Responsabil Producătorii Parteneri -Posibila sursă de finanţare Resurse propriiPerioada de implementare propusă
Activitate continuă
Sub-proiecte Cursuri de marketing, de limbi străine
12. Înfiinţarea punctelor de desfacere/ de service a motoarelor, în IMM-le de reparat maşini electriceScopul proiectului Creşterea vânzărilorObiectivul strategic căruia îi răspunde
Creşterea cifrei de afaceri
Problema vizată Atelierele de reparat motoare totdeauna au pe stoc motoare second hand pe care oferă spre vânzare la un beneficiar grăbit, care, dacă
57
are nevoie de un motor, ştie de unde cumpără repede şi de calitate şi cu montaj + service asigurat şi cu garanţie.Colaborarea trebuie să vizeze eventual schimbul – trocul de motoare noi, repere ca: cutii de borne, ventilatoare, scuturi etc. – deşeuri de cupru pentru rotoare cu colivii din cupru.Pe de altă parte, aceste IMM-uri sunt mai flexibile la participarea la licitaţii de achiziţii de motoare noi decât producătorii de motoare şi vând motoarele noi din stocul lor, provenite din troc şi completează necesarul cu motoare de la producător cu preţ negociat în prealabil la încheierea colaborării
Responsabil Producătorii de motoareParteneri Ateliere de reparat motoare în ţarăPosibila sursă de finanţare Resurse propriiPerioada de implementare propusă
Activitate continuă
Sub-proiecte -
13. Urmărirea atentă a tendinţelor care se semnalează în domeniul standardizării Scopul proiectului Reducerea decalajelor Obiectivul strategic căruia îi răspunde
Creşterea competitivităţii firmelor
Problema vizată Cunoaşterea şi realizarea unor motoare electrice care răspund condiţiilor tehnice prevăzute în norme, pot fi încadrate în categoria high-tech, deci cu şanse mari de a fi competitive pe pieţele externe
Responsabil Producătorii Parteneri CER, ASROPosibila sursă de finanţare Resurse propriiPerioada de implementare propusă
Activitate continuă
Sub-proiecte Listă cu propuneri de standarde noi sau standarde în lucru
14. Crearea unui program de pregătire în institute sau catedre universitare a unor ingineri care să preia o serie de rezultate existente aici şi pe care le pot aplica în firmă ( tehnologii de control, suduri speciale, tehnologii de mare productivitate, măsuri de creştere a eficienţei energetice, elemente de ecoproiectare, programe de calcul).Scopul proiectului Transferul unor cunoştinte noi şi bune practiciObiectivul strategic căruia îi răspunde
Creşterea competitivităţii firmelor
Problema vizată MECMA şi ANCS pot stabili programe de acest gen care, cu resurse minime pot creea condiţii care să favorizeze creşterea participării producătorilor la dezvoltarea de produse medium şi high tech şi totodată stabilirea unor legături între firmă + mediul academic, utile pe teremen lung.
Responsabil Producătorii de motoareParteneri MECMA, ANCS, institute, facultăţiPosibila sursă de finanţare Resurse proprii + Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea
Resurselor UmanePerioada de implementare propusă
Activitate continuă
Sub-proiecte Demararea unor programe menite a creşte performanţele resurselor umane: cursuri de pregătire profesională pentru crearea unor noi deprinderi, legătura cu şcoala pentru formarea unor ingineri pentru anumite aplicaţii, încurajarea mobilităţii între mediul academic şi cel industrial. Creând condiţii optime pentru o eficienţă practică studenţească, firma poate acţiona pentru creşterea competenţei viitorului inginer şi selectarea acelora care dovedesc interes şi pasiune pentru firma în care şi-au făcut practica.
58
15. Colaborări între firmele producătoare de motoare electrice din România Scopul proiectului Reducerea decalajelor între firmeObiectivul strategic căruia îi răspunde
Creşterea competitivităţii firmelor
Problema vizată Deşi concurente în multe situaţii pe piaţa internă şi cea externă, existenţa unor colaborări între firmele producătoare de motoare electrice din România se impune, în scopul creşterii eficienţei unor procese practicate în aceste firme , cum este cazul debitărilor de tole, scule, utilaje specializate de mare productivitate, procese de sudare a aluminiului/cuprului, fabricarea de colectoare şi inele, piese turnate, colivii în cupru – turnat sau bare.Incărcarea optimă a unui utililaj este benefică atât pentru posesorul acestuia (care îl recuperează mai rapid) cât şi a aceluia care-l utilizează în condiţii economice mai favorabile decât dacă ar fi făcut-o la el.
Responsabil Producătorii de motoareParteneri -Posibila sursă de finanţare Resurse propriiPerioada de implementare propusă
Activitate continuă
Sub-proiecte -
16. Dezvoltarea în firme a unor analize de benchmarking în fabricaţia mondială de motoare şi definirea unor priorităţiScopul proiectului Creşterea cererii interne şi a exportuluiObiectivul strategic căruia îi răspunde
Dezvoltarea şi viabilizarea domeniului de motoare
Problema vizată Întrucât în prezent datorită structurii industriei româneşti majoritatea producţiei de motoare este destinată exportului şi expusă unor factori specifici de piaţă care pot declanşa vulnerabilităţi prin posibile anulări de comenzi etc., se impune găsirea de soluţii pentru creşterea cererii pentru piaţa internă şi consolidarea comenzilor externe încheiate în ani, prin calitate, preţ. Cunoaşterea celor mai bune performanţe ale firmelor “concurente” şi urmărirea atingerii lor prin politici adecvate pe care le poate promova şi aplica, constituie o sarcină prioritară a firmei româneşti.Benchmarking e un proces continuu de măsurare a produselor, serviciilor şi practicilor în comparaţie cu leaderii din domeniu, procesul implică selectarea unei funcţii, a unui produs sau a unui atribut al produsului şi compararea acestora pe baza unor măsuri specifice (de ex.: rata sau productivitatea) cu cele ale altor companii sau organizaţii. Dacă cealaltă organizaţie are performanţe mai bune, prin analiză se descoperă motivele, organizaţia în cauza adoptă metodele adecvate de îmbunătăţire a procesului în scopul de a obţine rezultatele comparabile. Scopul abordării benchmarkingul-ului este de a convinge organizaţia să studieze concurenţa si să stabilească obiective specifice pentru îmbunătăţirea continuă.O firmă care nu analizează şi nu monitorizează în mod riguros principalii concurenţi nu este în măsură să formuleze sau să implementeze o strategie solidă.
Responsabil Producătorii de motoareParteneri INC Mecanică FinăPosibila sursă de finanţare Resurse proprii
59
Perioada de implementare propusă
Activitate continuă
Sub-proiecte Certificare SIX SIGMA
17. Dezvoltarea unei imagini favorabile firmei care să reflecte condiţiile interne ale acesteiaScopul proiectului Îmbunătăţirea imaginii şi de a se face cunoscută
Obiectivul strategic căruia îi răspunde
Intărirea poziţiei firmei în mediul extern
Problema vizată Orice firmă după o reclamă, un reportaj la TV, devine mai cunoscută şi mai apreciată în mediul extern format din concurenţi, furnizori, clienţi ale căror inexplicabile preferinţe trebuie anticipate sau de agenţii guvernamentale care monitorizează respectarea legislaţiei
Responsabil Producătorii Parteneri O agenţie de publicitatePosibila sursă de finanţare Resurse propriiPerioada de implementare propusă
Activitate continuă
Sub-proiecte -
18. Implementarea si certificarea sistemului SIX SIGMA în fabricaţia de motoareScopul proiectului Micşorarea pierderilorObiectivul strategic căruia îi răspunde
Optimizarea producţiei de motoare
Problema vizată SIX SIGMA înseamnă o măsură a calităţii care tinde către perfecţiune, înseamnă performanţe extraordinare de genul: 3,4 defecţiuni/un milion de evenimente, piederi aproape inexistente, construcţia calităţii încă din faza de proiectare, o cultură formidabilă a lucrului bine făcut, prezenţa constantei în timp a performanţelor.Obiectivul metodologiei SIX SIGMA este obţinerea unei performanţe înalte, a unei fiabilităţi si valori adăugate pentru clientul final al organizaţiei. SIX SIGMA reprezintă o metodologie riguroasă şi sistematică ce utilizează informaţia (management prin fapte) şi analiza statistică pentru a măsura şi îmbunătăţi performanţa operaţională, practicile şi sistemele organizaţiei prin identificarea şi prevenirea apariţiei defectelor în cadrul proceselor de fabricaţie.Notă:La firma ARCTIC acest sistem funcţionează cu bune rezultate
Responsabil Producătorii de motoareParteneri Organ de certificarePosibila sursă de finanţare Resurse proprii Perioada de implementare propusă
Activitate continuă
Sub-proiecte -
Restructurarea tehnologică, ca orice proces sistemic complex, este supusă principiului incertitudinii, conform căruia astfel de procese pot fi descrise în mod diferit de către doi observatori sau analişti diferiţi. De modul în care sunt stabilite şi analizate corect vulnerabilităţile şi, de aici, stabilirea direcţiilor de dezvoltare ale domeniului supus acestui proces, de modul în care sunt implementate măsurile de restructurare tehnologică şi în care este realizată prin control al implementării conexiunea inversă, depinde atingerea obiectivelor stabilite şi a performanţelor economico-financiare urmărite, şi deci, succesul unui program de restructurare tehnologică.
10. CONCLUZII60
Obiectivul general al proiectului, aşa cum este definit în contract, îl constituie „ Definirea condiţiilor necesare pentru asigurarea competitivităţii motoarelor electrice şi a aparatelor electrocasnice fabricate în organizaţiile economice şi alinierea acestora la cerinţele actuale şi de perspectivã de pe piaţa Uniunii Europene“.
Totodatã proiectul are în vedere cãile şi metodele de creştere a eficienţei energetice şi a eficienţei ecologice precum şi stabilirea unor linii strategice cu orizont scurt şi mediu privind dezvoltarea şi viabilizarea subdomeniilor motoarelor electrice şi aparatelor electrocasnice.
Ca obiective conexe proiectul urmãreşte sã precizeze cerinţele specifice pentru dezvoltarea acestor douã subdomenii care sã aibã în vedere nevoile pieţelor de desfacere, nivelul de calitate, nivelul economic, reglementãrile şi directivele pe plan european şi chiar internaţional.
Obiectivele studiului sunt creşterea gradului de cunoaştere a competitivităţii motoarelor electrice produse în România de către principalii producători, definirea măsurilor pentru creşterea competitivităţii lor pe piaţa internă şi externă şi transferul rezultatelor pe nivelele de decizie.
Studiul are ca scop aflarea nivelului de competitivitate din punct de vedere al clasamentului motoarelor electrice produse de firmele din România, comparativ cu firmele concurente din 11 ţări din UE şi cele două Americi, care au în total 16 serii de motoare asincrone cu randament ridicat, clasa energetică IE2.
Competitivitatea este un proces sistematic şi continuu de culegere şi analiză a datelor şi informaţiilor despre competitori, provenind din surse publice, în scopul obţinerii unui avantaj competitiv durabil pe o anumită piaţă.
La toate acestea se adaugă şi prelucrarea informaţiilor, analiza implicaţiilor, precum şi recomandări de acţiune pe baza cărora să se ia decizii tactice.
Activitatea de colectare de informaţii despre mediul concurenţial trebuie să se desfăşoare continuu, sistematic şi legal, urmată de analiza de date şi informatii, de diseminare de servicii de sprijin decizional şi produse analitice privind abilităţile, motivele, intenţiile şi practicile actorilor din piaţă, în scopul menţinerii avantajului competitiv, evitarea surprizelor şi fructificarea oportunităţilor. Astfel încât niciuna dintre schimbările care au loc în mediul concurenţial să nu ia prin surprindere compania, clienţii sau partenerii acesteia.
Determinarea competitivităţii motoarelor româneşti s-a făcut urmând paşii de mai sus şi anume:
culegere şi analiză a datelor şi informaţiilor despre producătorii din România şi despre concurenţii de pe piaţa internă şi externă;
prelucrarea informaţiilor prin:a. întocmirea programului de calcul;b. ordonarea datelor despre motoare în funcţie de putere, turaţie, gabarit,
tensiune, frecvenţă, corelare etc. şi competitori;c. întocmirea calculelor pe segmente de motoare în funcţie de numărul de
competitori;d. prelucrarea informaţiilor economice despre producătorii din ţară;
interpretarea calculelor tehnice şi economice; elaborarea graficelor calculelor pentru o mai bună vizualizare; sintetizarea rezultatelor; elaborarea măsurilor pentru creşterea competitivităţii motoarelor; elaborarea programelor de restructurare tehnologică pentru creşterea competitivităţii
motoarelor.
Determinarea nivelului tehnic s-a făcut în funcţie de caracteristicile tehnice ale produselor, caracteristici care prin creşterea sau scăderea lor duc la creşterea nivelului tehnic sau a competitivităţii produselor.
La modul general criteriile în funcţie de care s-a apreciat nivelul tehnic, coeficienţii de ponderare a caracteristicilor tehnice evaluate, motoarele şi producătorii români şi străini care au
61
intrat în evaluare, procedeul de evaluare au fost cei menţionaţi în detaliu la 6.2 Analiza motoarelor din punct de vedere al caracteristicilor tehnice
Concluziile amănunţite s-au făcut la sfârşitul fiecărei subcapitol.
La acest capitol reluăm centralizat concluziile importante referitoare la motoarele în general:
În România se produc mai mult motoare mici – puterea medie de la 11 kW/motor a scăzut în 20 de ani la 2,54 kW/motor;
Balanţa comerţului exterior în domeniul motoarelor electrice în (mil Euro) este pozitiv. Exportăm dublu (1,82 ori) faţă de import, în tone de (3,76 ori) mai mult, în număr de bucăţi importăm mai mult iar preţul în euro/kg este dublu (2,07 ori) la import;
Sunt multe ţări în UE care apar cu zero la producţia de motoare şi care pot fi ţară ţintă pentru exportul motoarelor româneşti, cum sunt: Belgia, Irlanda, Grecia, Cipru, Letonia, Lituania, Luxemburg, Malta, Olanda, Slovacia, Croaţia, Gronlanda, Norvegia.
Producătorii au capacităţi de producţie, dar în afară de clienţii fideli din afară, nu au alte pieţe de desfacere;
Trebuie diversificată gama de produse, exemplu motoare în corelarea NEMA pentru a pătrunde pe pieţele din cele două Americi.
Concluziile referitoare la motoarele asincrone trifazate cu randament ridicat, clasa energetică IE2 sunt:
Firmele româneşti s-au mobilizat şi în timp record au asimilat din surse proprii seriile de motoare cu randament ridicat clasa IE2 şi, din punct de vedere al randamentului ridicat minim impus prin standardul cel mai performant în momentul de faţă, pot să iasă cu ele pe piaţa internă şi externă;
Fiindcă fiecare producător tindă să scoată randament cât mai mare dintr-o construcţie care a stat la baza reproiectării seriilor de motoare, deducem, că din cauza lungimii carcaselor actuale, din cauza configuraţiei scuturilor, din cauza corelărilor de gabarit (dimensiuni de montaj standardizate) nu s-au mai putut lungi pachetele de tole şi, inclusiv, bobinele pentru a obţine randamente şi mai mari (randamentele sunt direct proporţionale cu lungimea motoarelor, deci şi cu cantitatea de materiale active - tablă silicioasă + cupru de bobinaj + aluminiu în colivie );
Cu construcţiile actuale se mai pot face optimizări, dar randamente mai mari – randamentele premium din clasa IE3 nu prea se pot obţine decât trecând la cupru în colivie sau folosind bare de magneţi permanenţi în canale din stator sau/ şi rotor sau modificând carcasele actuale, în sensul lungirii lor.
Situaţia nivelui tehnic al motoarelor a fost prezentată centralizat în Tabelul 8.
Toţi producătorii de motoare electrice se încadrează în clasa de randament IE2 cel mai performant în momentul de faţă, impusă de Directivele şi Regulamentele de ecoproiectare ale UE şi de standardul SR EN 60034+30;
Pentru a atinge performanţa de Medium tech. şi High tech. la seriile de motoare, producătorii români trebuie să treacă la faza următoare de optimizare a motoarelor cu randament ridicat.
Domeniul de motoare electrice trebuie să fie continuu în prim plan, pentru creşterea randamentelor lor prin optimizare, reproiectare a seriilor, utilizare de materiale active performante, care toate duc la scăderea consumului de energie electrică;
Utilizatorii care posedă pompele, ventilatoarele, compresoarele şi nu numai, din industria românească trebuie ajutaţi să înlocuiască motoarele vechi, iar motoarele care au depăşit 10 ani de funcţionare obligatoriu să fie înlocuite cu motoare cu randament ridicat.
Numai aşa se poate atinge ţinta de 20 % reducere de consum de energie până-n 2020 în industrie.
Bibliografie
62
1. Stabilirea cãilor posibile de dezvoltare şi viabilizare în subdomeniile motoarelor electrice şi aparatelor electrocasnice, Lucrare CER, 2011
