2014 Abrudan Denisa, Curs Mru

5/22/2018 2014 Abrudan Denisa, Curs Mru

1/94

1

Denisa ABRUDAN

Managementul resurselor umane

Note de curs2014

Timioara, 2014


2/94

2

CAPITOLUL 1.

CULTURI

PERFORMAN

ORGANIZAIONAL

1.1. Cultura organizaional i rolul ei n obinerea perfor-manei n organizaii

1.2. Schimbri n managementul organizaiilor secolului 21


3/94

3

1.1. Cultura organizaional i rolul ein obinerea performanei n organizaii

Cultura organizaional exist indiferent de organizaie, este cea care leagorganizaia ntr-un lan de semnificaii tacite care ofer nelesuri specific umanetuturor activitilor i proceselor organizaionale. n acelai timp este factorul derezisten cel mai important n orice demers de schimbare, indiferent de anverguraacestuia.

Conceptulde cultur organizaional se refer la tot ceea ce nseamn standardecolective de gndire, atitudini, valori, convingeri, norme i obiceiuri care exist ntr-oorganizaie. n componena cultural putem distinge unele elemente vizibilecum ar fi:comportamente i limbaj comun, ritualuri i simboluri dar preponderent avemcomponente mai puin vizibile: percepii i reprezentri despre ce e valoare norganizaie, mituri, standarde empirice despre ce nseamn a munci bine i a tecomporta corect, despre cum se fac lucrurile pe aici, etc.

Cultura organizaional se formeaz datorit interaciunilor repetate ntre membriiorganizaiei, a aducerii n comun a credinelor i valorilor indivizilor care o alctuiescdei exist factori modelatori puternici care o particularizeaz cum ar fi: stilul deconducere i implicit modul de luare a deciziilor, nivelul de formalism, structura deorganizare, politicile i know-how-ul i mai toate sistemele care ofer valoare i suportunui anumit tip de munc i unui anumit tip de comportament.

O cultur organizaional puternic ar fi aceea n care exist un aliniamentputernic la valorile i principiile organizaiei. O organizaie cu o astfel de cultur nu arenevoie de sisteme de control i sisteme birocratice. Oamenii ce compun o cultura

puternic nu au nevoie de ndemnuri suplimentare, accept deja necondiionat regulilejocului iar organizaia reuete s formeze un anumit tip de angajat dezirabil. Dinacest motiv nu sunt puini managerii care nteleg importana managementului culturiiorganizaionale dar aceasta fiind puin tangibil i dificil de msurat devine o piatr dencercare care se las prea puin influenata de diversele programe de modelare aculturii. Un cercetator afirma c organizaia nu are cultura, ea este cultura din acestmotiv este foarte greu s ncercam s o managerizm.

Cultura este reprezentat n: Limbajul unui grup Luarea deciziei Simboluri Poveti i legende Munca de zi cu ziProfesorul Ken Thompson (Universitatea DePaul) i Fred Luthans (Universitatea

din Nebraska) au accentuat urmtoarele apte caracteristici1(figura 1.1.):

1http://humanresources.about.com/od/organizationalculture/a/culture.htm


4/94

4

Figura 1.1. - Caracteristici ale culturii organizaionale

Cultura se identific cu Comportamentul. Cultura este un cuvnt care descriecomportamentele care reprezint normele generale de operare din mediul de lucru.Cultura nu este definit de obicei ca bun sau rea, dei aspecte ale culturii probabilsprijin progresul i succesul, iar alte aspecte mpiedic progresul. O norm decontabilitate va ajuta la obinerea succesului pentru organizaie. O norma speculativ

de serviciu clieni va vinde produsele i va implica angajaii. Tolerarea performaneisczute sau etalarea lipsei de disciplina pentru meninerea proceselor i sistemelor vampiedica succesul.

Cultura nseamn nvare. Oamenii nva s aib anumite compor-tamenten urma recompenselor sau a consecinelor negative primite. Cnd un comportamenteste recompensat, acesta se repet i asocierea poate deveni parte din cultur. Unsimplu mulumesc din partea unui director pentru munca depus ntr-un anumit fel,modeleaz cultura.

Cultura nseamn nvare prin Interacionare. Angajaii nva culturainteracionnd cu ali angajai. Cele mai multe aciuni i recompense n organizaii

implic ali angajai. Subculturile se formeaz prin recompense. Angajaii au dorine i nevoi

diferite. Cteodat angajaii apreciaz recompensele care nu sunt asociate cucomportamentele dorite de manageri pentru companie n ntregime. De cele mai multeori aa se formeaz subculturile, cnd oamenii primesc recompense sociale de la co-angajai sau le sunt ndeplinite cele mai importante nevoi n departamentele lor sau nechipe de proiect.

Oamenii modeleaz Cultura. Personalitile i experienele angaja-ilorcreeaz cultura unei organizaii.

Cultura este Negociat. O persoan nu poate crea singur cultur. Angajaiitrebuie s ncerce s schimbe direcia, mediul de lucru, modul n care munca se

desfoar sau modalitatea n care sunt luate deciziile conform normelor generale de la

nvareprin

interac ionarenvare

Subculturi

Oameni Negociere

Schimbare

Comportament

Caracteristici


5/94

5

locul de munc. Schimbarea cultural este un proces de dat i luat de ctre toi membriiorganizaiei. Formalizarea direciei strategice, dezvoltare sistemelor i stabilireamsurilor trebuie s aparina grupului responsabil cu ele. Altfel angajaii nu i-o vornsui.

Cultura este Dificil de Schimbat. Schimbarea cultural necesit ca oamenii s-i schimbe atitudinile. Este dificil adesea ca oamenii s se dezvee de obiceiul vechi dea face lucrurile i s nceap s fac noile aciuni n mod consistent. Perseverena,disciplina, implicarea angajatului, buntatea i nelegerea, dezvoltarea organizaionali trainingul pot contribui la schimbarea culturii.

Performana n organizaii este atribuit unei culturi organizaionale puternice,pozitive, ns nu ntotdeauna dezvoltarea unei culturi oreintate spre performanreprezint cheia obinerii excelenei n organizaii. Performana poate fi obinut doarn msura n care se promoveaz strategii compatibile cu principiile i valorileacceptate de grup i care se pot adapta mediului n care activeaz organizaia.

Tipuri de culturi organizaionaleNumeroase clasificri ale culturilor organizaionale ofer o larg perspectiv

asupra diferenelor existente ntre interpretrile conceptului de cultur. Clasificriledifer mult ntre ele mai ales n ceea ce privete complexitatea, numarul de variabileluate n considerare i aplicabilitatea lor ntr-o organizaie. Astfel:

A. Dup contribuia la performanele firmei se ntlnesc:

Culturi forte sau pozitive, caracterizate prin omogenitatea valorilor iperspective care ofer motivarea pozitiv. Dei, n general este admis faptul c acest tipde cultur genereaz performane nalte, practica demonstreaz c aceasta nu

funcioneaz liniar i nu este valabila pentru toate cazurile. Astfel, o cultur forte poatedeveni rigid, sufocant i nhibant dac se rupe de realitatea mediului ambiant.

Culturi negative, se ntlnesc, de regul, n marile corporaii. Secaracterizeaz prin concepii ce promoveaz arogana, birocraia, centralizareaexcesiv. Sistemul de valori este orientat cu precdere spre interesele corporatiste,ignornd sau minimaliznd interesele clienilor, acionarilor i ale personalului. Elitacultural promoveaz, n general, strategii inadecvate, depite n comparaie cuschimbrile mediului. Managerii frneaz orice schimbare n cadrul organizaiei, nspecial cele provenite din partea subordonatilor. Nu sunt acceptate persoanele ale carorvalori individuale converg spre ncredere, altruism i deschidere spre exterior.

B. Dup nivelul de risc acceptat i viteza de obinere a feedbackului(clasificareaT. Deal i A. Kennedy)2:

Culturile Macho (a tipului dur) se accept riscul ridicat, este necesar oadaptare imediat n funcie de calitatea i rezultatul propriilor decizii i aciuni.

2 Deal T.E., Kennedy A.A.- Corporate Cultures: The Rites and Rituals ofCorporate Life, Addison-Wesley, Reading, 1982


6/94

6

ntlnim astfel de culturi: n departamente de politie, chirurgi, firme de consultan nmanagement, industria divertismentului. Tolereaz personaliti temperamentale idiscriminri rasiale; nu ncurajeaz rezultatele de cooperare, tind s aib o rotaie a

personalului foarte mare i de aceea adesea eueaz.

Culturile Bet the Company (Miza Companiei) risc nalt, reacii lente. Daunatere unor aciuni planificate i sistematice, cu o evident micorare a dinamismului.n aceast categorie ar putea fi inclui marii productori de echipament aeronautic,

precum Boeing sau companii petroliere ca Shell, care investesc n proiecte foarte mariale cror rezultate le vor putea simi doar mult mai trziu. Sunt productoare de bunurii inventii de o nalt calitate, totui reacia lor nceat la stimulii mediului le poatecauza deseori probleme.

Culturile Word hard Play hard (Cuvinte grele Joc dur), cu un riscredus, dar reacii imediate, favorizeaz aparenele prin promovarea unui stil strlucitor,elegant. Este cultura caracteristic organizaiilor de vnzri: afaceri imobiliare,

companii de calculatoare, bunuri de larg consum (McDonalds). Dei sunt organizaiide succes, de multe ori tind s nlocuiasc calitatea prin volum, concentrndu-se pe

prezent mai mult dect pe viitor i recurgnd la soluii rapide i locale atunci cndapare o problem.

Culturile Proces, reacii lente i risc redus. Este o cultur rigid, bazat pereguli i proceduri stricte. Tipic bncilor, companiilor de asigurri i administraiei

publice. Cei care se adapteaz unui asemenea sistem sunt oameni ordonai, punctuali iminutioi. O importan deosebit este acordat poziiilor ocupate i titlurilor deinute,reflectnd structura ierarhic rigid i importana puterii deinute ntr-o anumit poziiea organigramei. Este o cultur eficient atunci cnd se manifest ntr-un mediu

cunoscut i previzibil, dar sunt incapabile s reacioneze rapid, sunt lipsite de viziune isoluii creative.

C. Dup tipul de tranzacie prin care individul este legat de organizaie(Clasificarea Quinn & McGrath), conform concepiei ca ntre indivizi sau grupuri areloc un schimb de lucruri cu valoare precum fapte, idei, permisiuni acordate. Acestetransferuri sau schimburi sunt importante pentru organizaie ntruct determin statutulindivizilor sau grupurilor, puterea pe care o pot exercita i gradul de satisfacie privitorla propriul statut. Mai mult dect att, aceste tranzactii vor fi guvernate de un set dereguli i norme care reflect valorile dominante din organizaie.

Astfel tipul schimburilor dintr-o organizaie furnizeaz modaliti de dife-renierea tipurilor de culturi:

Cultur raional pia, n cadrul careia principalele criterii de performansunt eficiena i productivitatea. eful este n mod cert implicat n aceastorganizaie, iar autoritatea lui se bazeaz pe competen. Stilul de conducere practicateste unul directiv, orientat ctre obiective, iar implicarea decizional a angajailor iraspunderea acestora este garantat prin clauze contractuale. Angajaii sunt apreciai nfuncie de rezultatele concrete, fiind ncurajai ctre o orientare spre realizri. Valoriledominante ale acestei organizaii sunt: agresivitatea, srguina i iniiativa.

Cultura ideologic birocraia, are drept criterii de performan: creterea,suportul exterior i achiziionarea resurselor. Autoritatea este deinut pe baza carismei,a puterii de influen, iar puterea este exercitat cu sprijinul valorilor existente.


7/94

7

n asemenea organizaii, deciziile sunt rezultatul intuiiei, liderii tind s fieinventivi i s-i asume un grad nalt de risc, iar acordul angajailor este susinut deangajamentul lor fa de valorile organizaiei. Membrii sunt evaluai mai curnd

potrivit gradului de dedicare i intensitii efortului depus, dect dup rezultate.Valorile ce susin cultura ideologic sunt: adaptabilitatea, autonomia i creativitatea.

Cultura consensului clanul, este specific firmelor japoneze. Performanaeste evaluat n funcie de cum afecteaz coeziunea i moralul grupului. Autoritateaaparine membrilor organizaiei, iar puterea este exercitat n funcie de statutulinformal. Deciziile sunt rezultatul consensului i participrii, iar stilul preferat deconducere este cel bazat pe sprijin i interes. Angajaii susin deciziile adoptate ntructau participat la stabilirea lor. Indivizii sunt apreciai n funcie de calitatea relaiilor cuceilali membri ai organizaiei, una din cerinele eseniale fiind loialitatea fa deorganizaie. Valorile primordiale ale organizaiei sunt: cinstea, manierele, integritateamoral i egalitatea social.

Cultura ierarhic ierarhia are la baz respectarea procedurilor i regulilorntr-un climat de stabilitate i control. n aceste organizaii, autoritatea st n reguli, iar

puterea este exercitat de specialiti. Deciziile au la baz analize detaliate, iar lideriitind s fie conservatori i precaui. Acordul angajailor este meninut prin supravegherei control, acetia fiind evaluai potrivit unor criterii prestabilite i stricte, adaptarea lavalorile organizaiei asigurndu-le securitate. Valorile dominante n cultura ierarhicsunt: logica, supunerea, ordinea i formalismul.

D. Dup configuraia organizaiei(Clasificarea Charles Handy) culturile sunt depatru tipuri:

Cultura putere (tip pnz de paianjen) are urmtoarele caracteristici: estespecifica organizaiilor mici, sindicatelor, organismelor politice; atrage oameninclinai spre putere; deciziile vin de la centru; valori promovate: performaneleindividuale; egocentrismul, rezisten fizic i psihic; concepie: Scopul scuzmijloacele; atmosfer aspr, dur; ritualuri de umilire, difereniere, degradare; rareorise ntlnesc situatiile integratoare; reuitele sunt nsotite de un nivel sczut desatisfacie; fluctuaia crescut a personalului. Este un model cultural extrem deneplcut, dar foarte eficient pentru realizarea obiectivelor.

Cultura rol (tip templu) are caracteristicile: este specific organizaiilor mari,cu mecanisme birocratice; apar subculturi n departamente specializate, care formeaz

i coloanele pe care se sprijin templul; valorile i perspectivele, date de acoperiultemplului, sunt clare, exprimate n scris, cu tendin evident spre rigidizare; disciplina,respectul procedurilor, regulamente de ordine interioar; perspective individualerestrnse i legate de ndeplinirea unui rol specializat; promovare lent; atmosferarelativ calm, protectoare pentru indivizi, crora le asigur posibilitatea uneispecializri profesionale; ritualuri: mai puin cele de integrare, mai frecvente cele dedifereniere, care marcheaz diferene de statut ntre acoperi i coloanele templului.Este un model cultural nesatisfctor pentru persoane ambiioase; ele fie vor aspiractre sursa de putere, fie vor prsi organizaia.

Cultura sarcina (tip reea) are urmtoarele caracteristici: distribuirea sarcinilorse face potrivit potenialului intelectual i profesional al indivizilor; personalul

beneficiaz de autonomie n alegerea modalitilor de realizare a sarcinilor; valori


8/94

8

promovate: creativitatea, lucrul n echip, realizarea obiectivelor comune naintea celorindividuale; perspective: la nivelul rezultatelor obinute; concepii de baz: ncrederean om, n capacitatea de creativitate, autodirijare i control, nivel ridicat deresponsabilitate.

Cultura persoan (tip roi) are caracteristicile: este specific barourilor deavocai, firmelor de consultana, asociaiilor de artiti plastici, arhiteci, designeri,firmelor de publicitate; este rar ntalnit; rolul central: individul; structurileorganizaiilor sunt puse n slujba intereselor individului; individul poate oricnd prsiorganizaia, dar aceasta nu-l poate concedia; concepii: autoritate profesional; valori

promovate: performan, individualism, indiferena fa de organizaie; membrii facceea ce tiu mai bine; ataament redus fa de organizaie. Acest tip de cultur existmai rar n stare pur, dar indivizi care tind spre cultura de tip roi se ntlnesc frecventn cadrul altor culturi: consultantii din orice organizaie, arhitecii i medicii dinorganismele guvernamentale, cadre universitare.

E. n funcie de caracteristicile organizaiilor i de diferenele dintre culturilenaionale (Clasificarea Fons Trompenaars) au fost identificate patru tipuri de culturi cuurmtoarele particulariti:

Familia: relaiile dintre salariai sunt difuze; autoritatea este deinut depersonaje ce simbolizeaz imaginea tatlui, ce au un caracter puternic i sunt apropiatede colectiv; modul de gndire i de formare este intuitiv, global, lateral i n etapesuccesive; indivizii sunt considerai membri ai familiei; tatl este cel care dirijeazorice micare; satisfacia indivizilor este cea interioar (de a fi iubii i respectai) management subiectiv; rezolvarea criticilor i conflictelor are la baz principiile: a

ntinde i celalalt obraz, a nu pierde puterea, a-i mpiedica pe ceilali s-i piardobrazul.

Turnul Eiffel: relaiile dintre salariai sunt reglate dinainte prin interaciuniimpuse; autoritatea este atribuit celor mai importante roluri, persoanele fiind distante,dar foarte puternice; modul de gndire i formare este logic, analitic, vertical, bazat peun raionament eficient; indivizii sunt considerai resurse umane; evoluia are la bazschimbarea regulilor i procedurilor; principala cale de motivare i satisfacie este

promovarea pe un nivel superior management prin descrierea postului; a criticanseamn a acuza iraionalul n cazul n care nu exist proceduri de arbitrare aconflictelor.

Racheta Teleghidat: relaiile dintre salariai fac parte dintr-un sistemcibernetic, bazat pe obiective diverse; autoritatea este dobndit de membrii grupuluicare particip la proiect i la punerea lui n practica; modul de gndire i formare este

bazat pe problemetema, profesional, practic, multidisciplinar; indivizii suntconsiderai specialiti i experi; evoluia are la baz trecerea la un alt obiectivschimbnd scopurile; motivarea i satisfacia indivizilor are la baz remunerarea saurecunoaterea meritelor n funcie de performan management prin obiective;criticile sunt constructive, se admite eroarea dar se corecteaz imediat.

Cloca: relaiile dintre salariai sunt difuze i spontane n cadrul unui procescolectiv de creaie; autoritatea este dobndit de cei care i folosesc creativitatea i fac

proiectul s avanseze; modul de gndire i formare este orientat pe proiect, creativ,spontan, bazat pe nspiraie; indivizii sunt considerai participani la aceeai creaie;


9/94

9

evoluia se realizeaz prin improvizare i armonizare; motivarea i satisfaciaindivizilor are la baz procesul de creaie, participarea la noi creaii management prinentuziasm; critica are ca scop mbuntirea ideii creatoare, nu se admite negarea.

F. n funcie de tipul de personal care lucreaz n organizaie (Clasificarea

Hellriegel, Slocum & Woodman) regsim patru tipuri de culturi organizaionale: Echipa de baseball este un tip de cultur regsit n organizaiile ce atrag

persoane cu spirit ntreprinzator, cu mult imaginaie i curaj n a-i asuma riscuri.Angajaii sunt pltii pentru ceea ce produc. Cei mai buni dintre ei pot primi salariifoarte mari sau alte recompense financiare plus un grad ridicat de autonomie. Risculeste deosebit de ridicat, iar securitatea pe termen lung practic nu exist. Cei mai

performani dintre angajai tind s se vad ca fiind nite ageni liberi, asemntorsportivilor profesioniti. Fluctuaia de personal este ridicat, cu angajaii gata oricnds plece pentru un grad mai mare de libertate sau un salariu superior. Acest tip de

cultur este adesea ntalnit n agentiile de publicitate, firmele de consultana, bncile deinvestiii, birouri de avocai i firme de software. Clubul. Este tipul de cultur n care o valoare mare au vrsta i experiena.

Aceste organizaii recompenseaz vechimea i ofer angajailor stabilitate i securitate.Cultura de tip club recompenseaz, de asemenea, loialitatea i ataamentul.Caracteristic pentru aceasta organizaie este ascensiunea lent i treptat a managerilor

pe scar ierarhic, promovarea rapida fiind rar ntalnit. De cele mai multe ori angajaiiintr de foarte tineri n organizaie i rmn aici timp de 35-40 de ani. Culturi de tipclub includ i Delta Airlines, majoritatea bancilor comerciale, agentiileguvernamentale, armata.

Academia. Organizaiile cu culturi de acest tip tind s-i recruteze personalulde timpuriu, chiar din facultate, la fel ca i cele de tip club. n cadrul lor se pune accentpe pregtirea angajailor pentru a deveni experi ntr-un domeniu specific. Cinevaangajat n departamentul de marketing nu va ajunge niciodat s lucreze la producie.Cultura de academie insista pe continuitatea profesiei, a experienei profesionale i penelepciunea instituional. Cultura de academie exist la Coca-Cola, IBM, Procter &Gamble i la multe alte firme productoare de bunuri de larg consum, la mari

productori de automobile din SUA, la companii farmaceutice, i la multe companiiproductoare de produse electronice.

Fortreaa. Cultura preocupat de supravieuire, promite foarte puin n ceeace privete securitatea locului de munc i exist mari dificulti n a recompensa

performanele angajailor. De obicei organizaiile cu o astfel de cultur sunt n procesde reducere a activitii sau de restructurare, ceea ce determin numeroase concedieri.Dac o cultur de tip fortrea poate atrage indivizi care accept provocarea de aschimba radical sensul de dezvoltare al organizaiei respective, ea nu va atrage n niciun caz indivizii care cauta sentimentul de apartenen, oportuniti pentru dezvoltarea

profesional sau sigurana venitului viitor. Unele organizaii de tip fortrea au fost ntrecut de tip echipa de baseball, club sau academie i au trecut prin momente dificile.Altele sunt companii caracterizate printr-o evoluie ciclic (boom-decadere). Frecventculturile de tip fortrea se ntlnesc n hoteluri, companii petroliere, edituri, en-

grositi i firme de produse textile.


10/94

10

Cele patru tipuri prezentate reprezint o privire de ansamblu a tipurilor de culturicel mai frecvent ntlnite n organizaii. Multe dintre organizaii nu sunt nici echipe de

baseball, nici cluburi, nici academii, nici fortarete. Unele companii pot fi o combinaientre cele patru, altele se pot afl n tranziie ntre dou tipuri dintre cele prezentate.Acesta este cazul organizaiei Apple care a nceput ca o echip de baseball, dar s-a

maturizat, devenind o academie.Cultura are un impact puternic asupra competitivitii organizaiei. Pentru a avea

un impact pozitiv pe termen lung, cultura unei organizaii trebuie s:

fie puternic i unit se potriveasc strategiei fie adaptiv, s duc la la nvare continu.Mai mult dect att, cultura organizaional st la baza obinerii performanei, ea

devenind un bun de pre al organizaii de succes n era post-modern.

1.2.Schimbri n managementul organizaiilor secolului 21

1.3.1.Schimbri n sistemul de valori personale i valori organizaionale.Generaia Y, pasionatde noi provocri, responsabiliti i succes

n organizaiile de azi i pot desfura activitatea mai multe generaii, fiecaretrecnd prin evenimente istorice unice.

Generaia tcut(Silent Generation) cuprinde persoanele nscute ntre anii 1925i 1942, copii" ai rzboiului i ai Marii Crize. Generaia tcut marcheaz sfritulgeneraiilor de comand". Prinii acestei generaii au fost nrolai majoritar n armati aveau respect pentru ea, fiind contemporani cu lideri politico-militari puternici iadmirai pentru restabilirea bunstriisocietii i victoriei n rzboiul mondial. Pentruaceast generaie a fost inventat termenul om al organizaiei datorit loialitii cerutei oferite. Fiind crescut n astfel de vremuri, Generaia tcut a pstrat un mare respect

pentru autoritatea formal i pentru eficacitatea modelului de comand.Generaia Baby Boom cuprinde persoanele nscute ntre 1943 i 1960. i-a

nceput anii de colegiu prin muzica rock ascultat la volum maxim. Crescut ntr-o

perioad caracterizat printr-o avuie naional de excepie, s-a transformat ntr-ogeneraie rsfaat, poreclit yuppy". Demografii o caracterizeaz ca fiind idealist ifoarte individualist.

Generaia Baby Boom evita rolul stereotip al comandantului, genernd oconducere n mare msur formal, bazat pe spiritul de echip. Marii lideri mpartuor responsabilitile, comunic frecvent i lanseaz provocri pe scara ierarhic aorganizaiilor.

Generaia Baby Bustersau generaia X este a persoanelor nscute ntre 1961 i1981. Ei sunt copiii familiilor n care ambii prini urmau o carier; scderea natalitiii creterea record a ratei divorurilor caracterizeaz aceast perioad.

Generaia Xa preferat afacerile i economia: realist, pragmatic, cinic.


11/94

11

Generaia Baby Buster (X) a manifestat disponibilitatea de a munci cu condiiaprotejrii vieii personale.

Generaia X este prima generaie care a cunoscut avantajul unor familii careobineau dou venituri dar i dezavantajul datorat absenei mai mari a prinilor deacas.

Preocuparea pentru viaa de familie (soie, copii), faptul c nu trebuie s dai totulla serviciu (muncim s trim, nu trim s muncim!) i-a facut pe membrii Generaiei Xs nu se identifice cu organizaia, ci s se considere persoane independente care pot

pleca dac nu le place locul de munc.Aceast atitudine este stimulat chiar de organizaie, a crei loialitate fa de

angajai aparine trecutului, disprnd sigurana locului de munc.Generaia Y este generaia care urmeaz i se definete, n linii mari, prin:

digitalizare, antreprenoriat, celebritate de tip big brother, prini tip elicopter.Don Tapscott a publicat de curnd un ghid destul de controversat pentru

managerii care se vor confrunta cu aceti nativi digitali n companiile lor.In opinia sa, ntreaga cultur organizaional va trebui s se schimbe pentru a

valorifica potenialul acestei generaii, pentru care colaborarea n reele de socializare,n bloguri sau wiki-uri este modul natural de a lucra.

Toate acestea implic mai mult libertate de micare (Nu-i superviza este primaregul), care conduce cel mai adesea la un spor de inovaie aa cum experimentelefcute de companii precum Best Buy i Deloitte au demonstrat deja.

Nici training-ul nu va mai fi de actualitate, pentru c mediile colaborativestabilesc practic o echivalen ntre a munci i a nva.

Mai degrab angajaii trebuie ncurajai s posteze n bloguri tot ce ine de

activitatea lor, astfel nct fiecare s beneficieze de expertiza celorlali.ns cea mai radical schimbare privete nlocuirea tot mai frecvent a posturii deangajat cu cea de colaborator, cu implicaii profunde n tot ce nseamn efortul demeninere a forei de munc.

Pare o imagine utopic, ns trebuie s inem seama c aceast noua generaie acrescut mai ales ntr-un mediu dez-instituionalizat, n care colaborarea n proiecte

precum Wikipedia sau n reele precum Facebook a avut mereu un caracter informal,iar regulile au fost auto-impuse.

Consecina fireasc a ptrunderii acestei generaii n birouri va fi c i tehnologiilese vor schimba, iar unele instrumente care astzi ni se par indispensabile vor disprea.

Don Tapscott are n vedere telefonia fix care este detronat de cea mobil, noiledispozitive mobile conectate n permanen la internet i la aplicaiile web sofisticatereprezentnd tot mai mult o ameninare serioas pentru computerele personale.

Generaia Y, o generaie proactiv (make it happen), orientat ctre succes,centrat pe life-style, cu sim civic, centrat pe servicii, bun manager de proiect,antreprenorial, i dorete:

- leadership motivant care a progresat de la a controla i comanda la amputernici i a cultiva,

-saiboportuniti de nvare i dezvoltare,- s nvee mai degrab prin coaching i mentoring dect prin tradiionalul

training,-sexiste flexibilitate,-sbeneficieze de feedback i suport constant,


12/94

12

-si se faciliteze tipul de nvare de tip experienial fan fa.

Y Gen nva mult mai repede dect generaia precedent, dar nu are rbdare sacumuleze i are tendina de a pune presiune n acest sens, nu este ntotdeauna adeptaierarhiei i are tendina de a lucra foarte bine ntr-o organizaie tip reea, n care

structurile sunt nlocuite cu delegarea de responsabilitate. Se remarc tendina de viteziar lipsa de interes pentru acumularea treptat de experien o face s aib nevoie desupervizare atent n procesul de dezvoltare.

Adepii generaiei Y sunt mai narcisiti dect alte generaii, individualiti,independeni promovnd o atitudine de: Been there. Done that.

Generaia Yare ca atribute: pasiunea pentru noi provocri, responsabiliti i succes, automotivaie pentru a reui profesional, competitivitate i spirit antreprenorial, caracterizat de feedback-ul propriilor aciuni, entrat pe opinii, orientat spre aciune, spre atingerea de obiective tot mai ndrznee, asigurarea echilibrului ntre viaa profesional i cea personal (work-life

balance), interes maxim pentru imagine i brand.Pilonii pe care construiete aceast generaie sunt: dezvoltarea carierei i focalizarea pe experiene multiplen cadrul aceleiaiorganizaii,

flexibilitateantre viaa personal i munc, accesul la mentori i campioni.1.3.2.Modificarea paradigmei organizaionale

Lumea din jurul nostru se schimb. La fel se ntmpl i cu organizaiile istrategiile practicate de acestea. Astzi, n era post-industrial, au aprut alte tipuri deorganizaie. Noile modele-fa de predecesoarele lor - sunt mai armonizate3 cuschimbrile cauzate de globalizarea organizaiilor i de revoluia informaional i acomunicaiilor.

Organizaiile dominate de Control i Centralizarencep tot mai mult s lase loculcelor focalizate peIdei iInformaii.

Ceea ce se petrece n prezent n lumea organizaional este o adevrat schimbarede paradigm.

Vechiul mod de gndire era concentratpe stabilitate, dominat de tehnologie, rigid,cu nclinaii autocratice.

Noul mod de gndire este dominat, n mod explicit, de schimbare, flexibi-litate,este focalizat pe satisfacerea nevoilor clienilor i permanentinovare.

3Manfred F.R. Kets de Vries- Leadership, arta i miestria de a conduce, Editura CODECS,Bucureti, 2003, pg. 69


13/94

13

De altfel, ntr-un studiu efectuat de Bob Harper, preedintele MWCORPORATION, asupra schimbrilor de paradigm se constat c apar importantediferene ce vizeaz atitudinea fa de munc, sistemul de valori i comportamentulindivizilor ce compun o organizaie (Tabelul 1.1.).

Schimbarea paradigmei organizaionale Tabelul 1.1.TRECEREA DE LA: LA:

Stil de management autocratic Stil de management participativ

Decide o singur persoan Deciziile se iau n echip

Grad redus de asumare a riscului Grad ridicat de asumare a riscului

Grad ridicat de rezisten la schimbare Capacitate mare de sesizare a oportunitilor

Situarea pe prim plan a tehnologiei Situarea pe prim plan a individului

Dac ceva nc funcioneaz, nu-l schimba Permanent trebuie aduse nouti

Calitate satisfctoare Calitatea cea mai bun

Rigiditate

Flexibilitate

A gndi spune-mi ce s fac A gndi cum putem s acionm inteligent

A gndi este doar un post A gndi este postul meu.

A gndi eu doar lucrez aici A gndi eu sunt organizaia.

Sursa: prelucrare dup Bob & Ann Harper Succeeding as a self directed work team, NewYork, 1998

Aceast modificare de paradigm impune crearea unor organizaii radical diferite.Exist mai multe prototipuri de astfel de organizaii: organizaia virtual(format dincomponente slab legate ntre ele), organizaia tip supchimic(n care combinaiiledintre componente evolueaz ntruna) i organizaia tip amoeba (din care aparmereu pri care se separ de ntreg)4.

Printre companiile care i-au ales astfel de modele se numr Southwest Airlines,Gore Associates, Oticon, Patagonia, Goldman Sachs. n organizaiile de acest tip,structurile organizatorice sunt de regul plate i organice, dinamice i adaptive.

n prezent, organizaiile ce au obinut performane nu se limiteaz doar lareducerea numrului de angajai i la importarea tehnologiei pentru a reduce scala deoperaii n procesul de cretere a productivitii.

Ele au devenit organizaii ce schimb esena modului n care sunt fcute afacerilei dau un nou neles noiunii de relaie: angajator angajat.

Contractul psihologic tradiional ncetnd s mai funcioneze, organizaiileprezentului i protejeaz angajaii mult mai puin ca nainte.

Cultura posturilor pe via s-a ncheiat securitatea poziiei deinute nu se maibazeaz pe modelul dependenei paternale ci pe rezultate i seturi de competene.

Odat ce va disprea contractul psihologic, loialitatea corporativ i va pierde omare parte din semnificaie.

4Manfred F.R. Kets de Vries- Leadership, arta i miestria de a conduce, Editura CODECS,Bucureti, 2003, pg. 70


14/94

14

Noile companii din era informaiei vor cultiva o nou relaie, mai matur ntreangajat i angajator, relaie ce i ncurajeaz pe angajai s valorifice ct mai inteligentoportunitile de nvare oferite de organizaie.

n acest sens un vechi proverb chinezesc reflect foarte bine ceea ce se ntmpl nnoile organizaii.

El afirm: D-i omului un pete i-l saturi o zi. nva-l s pescuiasc i-l saturitoat viaa lui.

Noile organizaii - asigurnd un pachet de programe de instruire i dezvoltarepentru angajaii si, acetia din urm asumndu-i aadar responsabilitatea pentrupropria dezvoltarea individual pentru a fi competitivi n orice companie- au mult maimulte anse s i-i pstreze pentru c le creeaz un mediu motivant pentru a facecarier.

Noul tip de contract psihologic, care, pn la urm, i transform pe angajai ncontractori independeni, va trebui totui s prevad i planuri de sprijinire a angajailorcare s le creeze sentimentul identificrii cu valorile de succes ale organizaiei, cu

performanele nregistrate de acetia att la nivel individual ct i la nivelorganizaional.

Astfel, noua abordare din punct de vedere a angajatuluipentru a-i pstra postulde munc trebuie s vizeze:

Tratarea angajatorilor (nu a managerilor) ca i clieni; Asigurarea de servicii atunci cnd si acolo unde acestea devin necesare; Recompensarea n funcie de contribuia individual; Acumularea de noi abiliti, superioare, care le vor oferi anse crescute de

promovare n cadrul i n afara organizaiei

Din punct de vedere al angajatorului, acesta va trebui s reinventeze modul de a-i gndi propriul business.

Astfel, muli manageri vor trebui n viitorul apropiat s-i redefineasc i s-iredimensioneze modul de a face afaceri pentru a salva i reda vitalitatea organizaiilorlor pe cale s se prbueasc.


15/94

15

CAPITOLUL 2

RESURSELE UMANE IPERFORMANA

N ORGANIZAII- STARTN CUTAREA UNUI JOB

Educaia este aceea care d strlucire tuturor celorlalte nsuiri i le facefolositoare celui care le posed (...)

John Locke

2.1. Pregtirea pentru competiie

2.1.Pregtirea pentru competiie

2.2.Interviul propriu zis


16/94

16

Cel care tie s-i valorifice cel mai bine punctele forte, s-i stpneascemoiile i s-i canalizeze energiile spre atingerea scopului propus va fiAlesul.

Orice organizaie de succes (companie comercial, instituie public, ori societate

non-profit) are nevoie de oameni cu o atitudine de nvingtor, oameni puternici,flexibili, adaptivi care pot face fa cu succes standardelor ce trebuie atinse. n prezent,organizaiile ce au obinut performane5sunt cele ce schimb esena modului n caresunt fcute afacerile i dau un nou neles noiunii de relaie: angajator angajat.

Contractul psihologic tradiional ncetnd s mai funcioneze n tot mai multeorganizaii. securitatea poziiei deinute n prezent de organizaiile ce nregistrezsuccese pe pia se bazeaz pe performan i seturi de competene.

n prezent, pentru a avea sigurana unui loc de munc ntr-o organizaie nseamns obii performane, s demonstrezi seturi de competene, s oferi ceva de valoare

pentru aceasta, ceva de care aceasta are nevoie.

Putem spune c astzi sigurana n organizaii este dat de talent, abiliti icompetene astfel nct s poi face un anumit lucru mai bine dect muli alii,nseamn s oferi ceea ce se cere.

Unde poi gsi un loc de munc?Posibilitile de a gsi oportuniti de angajare sunt numeroase. Angajatorii

apeleaz att la resursele lor interne ct i la cele externe (tabel 2.1. i 2.2.).Tabel 2.1.

SURSE DE RECRUTAREINTERN

AVANTAJE

Afiarea posturilor vacante Numirea pe post Recomandarea

o Salariaii sunt bine cunoscui de organizaie i la rndullor o cunosc;o Cheltuielile privind selecia n vederea reorientrii

profesionale sunt minime;o Aspiraiile salariailor de a urca pe scara ierarhic sau de afi promovai n posturi superioare sunt atinse;o Motivarea angajailor interni crete;o Performanele organizaiei cresc.

Tabel 2.2.SURSE DE RECRUTARE

EXTERNAVANTAJE:

5Pop-Abrudan D.- Resursele umane i performana n organizaii, Ed. Solness, Timioara,

2006.


17/94

17

Publicitate n mass-media; Evenimente speciale; (zile de pori deschise, trguri de joburi,reuniuni de informare); Reeaua Internet; Instituii de nvmnt, campusuriuniversitare; Firme de plasare de personal sauintermediere; Agenii de recrutare i selecie; Firme de head hunting (vntori decapete).

o Permite identificarea i atragerea unui numrmare de candidai;o Permite identificarea unor persoane capabiles ndeplineasc cerinele postului;o Favorizeaz creterea calitii procesului derecrutare, crend posibilitatea de comparare acandidailor interni cu cei externi;o Se diminueaz cheltuielile cu instruirea

personalului prin recrutarea unor persoanepregtite n conformitate cu cerinele postului;o Se pot obine informaii despre concuren;o Se obin idei i puncte de vedere noi cu

privire la mediul intern i extern al organizaiei.

Dei unele surse sunt mai eficiente dect altele n anumite circumstane, cele mai

multe organizaii recurg la o combinaie ntre cele dou resurse pentru a genera unnumr suficient de candidaturi n vederea alegerii celei mai potrivite persoane.

2.1. Pregtirea pentru competiie

2.1.1. Formularul de candidatur

Cea mai mare parte a organizaiilor solicit candidailor s completeze unformular de candidatur chiar dac acetia pun la dispoziie i Curriculum vitae (CV).

Raiunile care justific aceast practic sunt dou: Uniformizarea informaiilor obinute de la toi candidaii; Faciliteaz prelucrarea acestor formulare, n ultima perioad, din ce n ce mai

mult, informatizat.Formularul de candidatureste un document de baz n procesul de recrutare,

permind organizaiei s reuneasc anumite informaii eseniale, necesare i uniformea tuturor persoanelor ce doresc s candideze pentru un post vacant.

n general, coninutul formularului cuprinde:1.Date generale, informaii personale,2. Studii, Pregtire academic,3.Experienprofesional,4.Informaii suplimentare: activiti sociale, diferite abiliti, hobby,5.Referine.2.1.2. Curriculum Vitae un adevrat instrument de marketingCV-ul i scrisoarea de intenie reflectadevrul sau exagereaz?Muli angajatori au constatat c CV-urile i scrisorile de intenie nu reflect

ntotdeauna adevrul, iar din aceast cauz nu mai au ncredere n cele care par a fiperfecte. De aceea, se recomand evitarea de ctre candidai a exceselor n ceea ceprivete demonstrarea inteligenei, a capacitii de munc sau a loialitii acestora.

Curriculum Vitae este un instrument de comunicare ntre candidat i angajator,de promovare a persoanei i manifestare a interesului de a lucra pentru organizaiacreia i este adresat.


18/94

18

Scopul CV-ului este acela de a ajuta candidatul s ajung la un interviu.Anterior plasrii unui CV, este necesar ca cel interesat s fac un studiu al

companiei i al postului disponibil pentru a avea o imagine orientativ asupracalificrilor ce se caut. Dac este pregtit pentru post, trebuie s-i realizeze CV-ul naa fel nct s sublinieze toate abilitile i experienele pe care le are n domeniu.

Lungimea unui CV trebuie s fie de o pagin. Un CV de 2 pagini este acceptabilnumai dac experiena profesional poate justifica lungimea acestuia.

Din principiu, angajatorul va presupune c informaiile care i sunt oferite n CVsunt cele mai relevante care i se poi furniza n raport cu cerinele sale. De aceea seconsider c o persoan trebuie s aib un CV pentru fiecare job pentru care aplic

pentru a rspunde clar cerinelor specifice.Angajatorul poate primi sute de CV-uri pentru un singur post i de cele mai multe

ori, i acord fiecruia mai puin de 1 minut. De obicei, dup o privire scurt asuprapaginii, angajatorul decide dac va respinge CV-ul sau l va pstra pentru a-l analizamai atent.

Greeli frecvente n redactarea CV-ului:Prezentare nepotrivit: redactare neclar, confuz, incorect conceput, scris

neglijent, cu greeli gramaticale sau ortografice.Nu sunt puse n valoare calitile i experiena personal n raport cu cerinele

postului.Prea ncrcat, plictisitor, plin de detalii nesemnificative, fr originalitate.Cuprinde dezechilibre vizibile ntre diferite etape ale evoluiei colare i

profesionale.

Este redactat ntr-un limbaj pretenios, prea specializat sau n jargon profesional,cu prescurtri.

6

1. Date de contact nume, adresa, telefon, e-mail, adresa web sunt informaiilepersonale care trebuie transmise firmei care face recrutarea pentru ca aceasta s poatine legtura ulterior cu candidatul.

2. Obiectivul de carier reprezint planul de carier al candidatului, care estescopul su pe plan profesional. Pentru locurile de munc cu program redus sau pentrudiversele colaborri obiectivul de carier nu este esenial. El ofer totui angajatoruluio idee despre ce are de gnd solicitantul postului s fac pe viitor. Pentru slujbele

permanente, pe baz de contract de munc, obiectivul personal pentru postul vizat esteesenial.

6Loptaru, Ruxandra; Argintariu, Andrea Ghidul Carierei, Editura Solness, 2003, Timioara

pag.8-11

Elementele CV-ului


19/94

19

3. Educaia sunt notate n aceast seciune: diplomele obinute, instituia denvmnt, specializarea i perioada colarizrii. Studenii n anii terminali vor scrie nCV diploma pe care urmeaz s o obin. Nu este necesar s se treac n CV coala

primar i gimnaziul absolvit. Toate etapele educaionale vor fi scrise n ordine invers

absolvirii lor (cea mai recent prima).O sub-seciune este cea a cursurilor/training-urilorcare au relevan n raport culocul de munc dorit. Dac unul dintre cursuri nu aduce, prin titlul lui, informaiirelevante cu privire la legtura cu postul, se explic n cteva detalii de ce a fostintrodus n list. Lista va trebui "aranjat" n ordinea prioritilor. Poate avea aspecttabelar pentru o mai bun citire.

ntr-o sub-seciune denumit generic proiecte pot fi scrise lucrrile, tezele etc.care sunt relevante pentru post. Dac titlul este suficient de expresiv, va fi scris fr a fidate explicaii suplimentare.

4. Experiena profesional seciunea ofer o imagine concis asupra calificrilorinnd seama de obiectivele declarate. Aici vrea orice angajator s ajung cnd citeteun CV. Aici se noteaz fiecare post de munc ocupat mpreun cu numele firmeiangajatoare, perioada desfurrii activitii n postul respectiv, eventual principaleleresponsabiliti. Tot la aceast categorie intr i experiena acumulat ca voluntar ndiferite organizaii non-guvernamentale

Un lucru important care trebuie s apar la aceast seciune sunt realizrile dinexperiena profesional. Se scriu toate obiectivele msurabile atinse i care suntrelevante pentru postul dorit.

5. Cercetare tiinific, certificri reprezint o list a calificrilor, innd cont deobiectivul postului, ordinea va fi cea invers cronologic. Se menioneaz numele

premiilor obinute, numele instituiei care le-a acordat premiul i data.6. Articole publicate vor fi menionate numai articolele aprute n revistele care

ar trebui s prezinte interes pentru angajator. Dac lista este foarte lung, semenioneaz numai materialele relevante pentru postul solicitat.

7. Limbi strine se noteaz n primul rnd limbile pe care candidatul le poatevorbi fluent i n care poate s i desfoare activitatea (altele dect limba romn). Semenioneaz nivelul de cunoatere a fiecrei limbii pe cele trei elemente: vorbit, scris,citit. Cea mai utilizat scar este: fluent, conversaional, elementar. Tot n aceastseciune se nscriu i eventualele certificatele de limb obinute.

8. Cunotine IT&C vor fi menionate att cunotinele teoretice, ct i celepractice. Poate fi realizat un tabel cu seciunile: Hardware, Software, Limbaje deprogramare.

9. Abiliti se enumer cele mai relevante puncte forte pe care le deinecandidatul pentru locul de munc solicitat (ex. entuziasm, flexibilitate, atenie la detaliietc.).

10. Activiti/ interese n acest seciune se includ activitile i interesele ntimpul liber (ex. educaie fizic, hobby-uri, sporturi sau activiti relaxante). n general,


20/94

20

angajatorii vor s tie cum i petrec timpul liber candidaii deoarece aceste activitipot constitui un plus sau un minus n capacitatea lor de a rspunde cerinelor postului(ex. n activiti independente/ de echip). Dac ai dubii asupra acestei seciuni poi srenuni la ea.

11. Referine la aceast categorie se nscriu numele persoanelor care pot dareferine, recomandri la adresa persoanei n cauz. Pentru fiecare dintre ele se vameniona relaia cu candidatul, compania i funcia pe care o ocup precum i date decontact.

Pentru c fiecare persoan are un set unic deaptitudini, capaciti, experien i instruire, nu exist unanume format care s poat fi numit cel mai bun. Dei

exist mai mult de 10 formate diferite, toate sunt variaii ale urmtoarelor 3 categoriide baz: formatul cronologic, formatul funcional, formatul combinat i mai nou CV-ul

european.o CV-ul cronologicCV-ul cronologic prezint educaia, calificrile, experiena, rezultatele i

realizrile, pornind de la cele mai recente, n ordinea invers cronologic. Cei mai muliangajatori l prefer pentru c dezvluie progresele profesionale dar i eventualelentreruperi n evoluie.

Formatul cronologic este indicat n cazul n care :

activitatea anterioar este direct legat de tipul de post pentru care se aplic; experiena (numrul de ani) pe care o are candidatul este corespunztoare; n prezent candidatul este angajat; domeniul (tipul companiei) n care candidatul are experien este similar cu cel

pentru care dorete s aplice; perioada de angajare n fiecare funcie se ncadreaz n limite normale.

Avantaje:

cel mai cunoscut / familiar tip de CV;reflect cretere i continuitate;evideniaz titlurile, colile i experiena relevante.o CV-ul funcionalCV-ul funcional grupeaz experiena i abilitile dup domeniu, accentund

calificarea pe diverse arii, fr a ine cont de perioad. Acest format este mai puineficient pentru c enumerarea abilitilor nu este obligatoriu legat de o anumeexperien de lucru i deci e mai dificil verificabil. n comparaie cu formatulcronologic, formatul funcional d mai mult control n ceea ce privete modul n carese prezint aptitudinile, experiena i instruirea.

Avantaje: este util atunci cnd experiena candidatului este limitat sau este att de

divers nct sublinierea unei arii de competene se dovedete mai relevant;

eficient n cazul celor care doresc o reorientare.o CV-ul combinat

Tipuri de CV


21/94

21

CV-ul combinat este cel mai bun deoarece conduce la realizarea unui profil cares corespund cel mai bine nevoilor angajatorului. Presupune enumerarea activitilorn ordinea invers cronologic iar n cadrul acestora sunt descrise abilitile icompetenele solicitate de executarea sarcinilor.

o CV ul europeann temeiul art. 108 din Constitutie, republicat, Guvernul Romaniei a adoptat

Hotrrea nr. 1021/2004 din 25/06/2004, publicat n Monitorul Oficial, Partea I nr.633 din 13/07/2004.

Prin prezenta Hotrre de Guvern se aprob modelul comun european deCurriculum Vitae, n scopul sporirii transparenei i exactitii informaiilor existente

pe piaa forei de munc i pentru alinierea legislaiei romne la reglementrilecomunitare n domeniu.

Conform Art. 2, alin. 1 "modelul comun european de curriculum vitae reprezintmodelul de curriculum vitae existent pe piaa muncii, acceptat de ctre angajatori iutilizat de ctre persoanele aflate n cutarea unui loc de munc, n mod voluntar."

Toate informaiile completate cu caracter italic au scopul de a ndruma candidatul ncompletarea ct mai exacta CV-ului; ele nu trebuie saparn CV-ul propriu-zis.

INFORMAII PERSONALENume.......................numele i prenumeleAdresa.....................numrul, strada, cod potal, araTelefon....................dacsunt mai multe numere de telefon se vor preciza fiecare dintre acesteaFax...........................E-mail......................

Naionalitate............Data i locul naterii...............ziua, luna, anul

EXPERIEN PROFESIONALMentionai pe rnd fiecare experienprofesionalpertinent, ncepnd cu cea mai recentdintre acestea!Perioada........ de la pn la ...................................

Numele i adresa angajatorului................................Tipul activitii sau sectorul de activitate................Funcia sau postul ocupat.........................................Principalele activiti i responsabiliti..................

EDUCAIE I FORMAREDescriei separat fiecare formde nvmnt i program de formare profesionalurmate,

CAZILUSTRATIV:

MODELULEUROPEANDECURRICULUMVITAE


22/94

22

ncepnd cu cea mai recent.Perioada.......de la pn la ..........................................................

Numele i tipul instituiei de nvmnt......................................Domeniul studiat / aptitudini ocupaionale...................................Tipul calificrii / diploma obinut................................................

Nivelul de clasificare a formei de instruire / nvmnt...............

APTITUDINI I COMPETENE PROFESIONALEDobndite n cursul vieii i carierei dar care nu sunt recunoscute neaprat printr-un certificatsau o diplom!Limba maternLimbi straine cunoscute -Enumerai limbile cunoscute i indicai nivelul: excelent, bine,

satisfctor. Abilitatea de a citi Abilitatea de a scrie Abilitatea de a vorbi

APTITUDINI SI COMPETENE ARTISTICE........ muzic, desen, pictur, literatur, etc.Descriei aceste aptitudini i precizai contextul n care le-ai dobndit.

APTITUDINI I COMPETENE SOCIALELocuii i muncii cu alte persoan, ntr-un mediu multicultural, ocupai o poziie n carecomunicarea este importantsau desfurai o activitate n care munca de echipeste esenial(de exemplu: cultura, sport, etc.)

Descriei aceste aptitudini i precizai contextul n care le-ai dobndit.

APTITUDINI I COMPETENE ORGANIZATORICE

De exemplu, coordonai sau conducei activitatea altor persoane, proiecte i gestionai bugete;la locul de munc, n aciuni voluntare (de exemplu n domenii culturale sau sportive) sau ladomiciliu.


APTITUDINI I COMPETENE TEHNICEUtilizare calculator, anumite tipuri de echipamente, maini, etc.


Permis de conducere............. categoria, cnd a fost obinut

ALTE APTITUDINI I COMPETENECompetene care nu au mai fost menionate anterior.


INFORMAII SUPLIMENTAREIndicai alte informaii utile i care nu au fost menionate, de exemplu persoane de contact,referine, etc.

ANEXEEnumerai documentele ataate CV-ului, daceste cazul.

n practic, este imposibil de recomandat un anumit tip de CV. Angajatorii sunt de prerec acesta trebuie s furnizeze anumite informaii, iar pe baza acestora se poate contura un


23/94

23

format de CV standard. Forma grafic, ns, poate fi schimbatn funcie de dorinele fiecruiasau de natura postului solicitat.

Este de preferat ca pentru posturile din profilul tehnic s fie utilizat CV-ul sub forma detabel, pe cnd pentru cele din domenii umaniste - o form mai putin tipizat, poate chiarcreativ, de ordonare n pagina datelor.

2.1.3. Scrisoarea de intenie

Dac CV-ul este un instrument necesar pentru a strni celui care angajeazinteresul, scrisoarea de intenie este "ambalajul" CV-ului i nu poate fi expediat fracesta. Scrisoarea de intenie sau de motivaie (denumit i scrisoarea de prezentare)este prima modalitate de a prezentare, de a face cunoscute "punctele forte" ale unuicandidat pentru jobul solicitat.

Foarte important este c scrisoarea de intenie nu trebuie s fie folosit pentru arepeta detaliile din CV, precum experiena de munc, educaia sau obiectivele

personale. Scrisoarea de intenie este conceput pentru a descrie ce poate facecandidatul pentru postul vizat i firma respectiv.

o Reguli de construcie a unei scrisori de intenieScrisoarea de intenie trebuie:

S fie clar i la obiect, s reflecte interesul pentru firma angajtoare; S conin neaprat solicitarea efectiv a postului pe care solicitantul l dorete

i care ar fi principalele caliti care l recomand pentru ocuparea postului respectiv

Candidatul i exprim ncrederea n respectiva firm artnd c tie cte cevadespre afacerile pe care le deruleaz i despre poziia sa pe pia. Asemenea informaiile poate obine din publicaii de specialitate, articole de pres, statistici oficiale, site-ulfirmei de pe Internet.

Solicitantul arat cum firma va beneficia de calitile i aptitudinile sale,trebuie s reias ncrederea c angajarea sa va fi rentabil pentru ambele pri.

Este personalizat coninutul n raport cu profilul i preteniile companieirespective, este scris un motiv special pentru care se solicit jobul, se menioneaz undepartament care intereseaz ori un proiect al firmei .

Scrisoarea este adresat direct unei anumite persoane din companie, eventualcea responsabil cu angajrile ori cea care coordoneaz direct respectivul departamentsau proiect.

Scrisoare de intenie nu trebuie:

S conin greeli gramaticale sau de ortografie. Un angajator care ar citi oastfel de scrisoare cu greeli gramaticale, ar vedea "prin" ea un candidat neglijent carenici mcar pentru a solicita un job nu e n stare s-i dea tot interesul..

Nu se folosete o scrisoare de intenie standard pentru toate companiile. Toat scrisoarea nu trebuie s acopere mai mult de o pagin A4. Angajatorii nu

citesc scrisori lungi. Nu se copiaz nc o dat datele din CV; se evit meniunea vezi n CV.


24/94

24

Nu se includ informaii legate de salariul dorit. Regula este s se menionezenivelul salariului solicitat n scrisoarea de intenie/ motivaie doar dac firma respectivcere acest lucru.

Nu sunt incluse aspecte negative, respectiv: meniuni despre conflicte avute laalte locuri de munc, litigii n curs sau chiar remarci sarcastice.

o Fraze cheie folosite n scrisoarea de intenieCnd se d curs unei oferte publice privind postul, cum se ntmpl foarte

frecvent, trebuie nceput foarte simplu. Sunt interesat de postul de analist-programator pentru care compania dumneavoastr a fcut un anun public n datade, n ziarul sau n legturcu anunul publicat n ziarul n data doresc

s avansez candidatura mea pentru postul de translator pentru limbile italian ispaniol

Cnd se solicit un post pentru care nu s-a fcut o ofert, formula poate fi

urmtoarea: M adresez n eventualitatea existenei unui post vacant ncompartimentul de vnzri, pentru o persoancu experienn evidena i promovareavnzrilor de produse electrocasnice

Cnd solicitarea postului se face la recomandarea unei persoane apropiatecompaniei fie c e vorba de un partener de afaceri, fie de un angajat vechi, cu bunreputaie n cadrul companiei i cu o poziie semnificativ -, se poate folosi urmtoareadresare: M adresez dumneavoastr cu aceast solicitare, beneficiind i derecomandarea domnului A., care este unul dintre (clienii /angajaii /parteneriidvs....), Dl. A. vpoate oferi, la cerere, referine privind capacitatea profesionalpecare aputea-o demonstra pe un asemenea post

2.1.4. Testele de selecien funcie de tipul organizaiei (companie comercial, instituie guvernamental

sau nonprofit), abordarea procesului de recrutare i selectare pune accent pe aspectediferite.

n organizaiile publice, datorit considerentelor legale care primeaz, majoritateacandidailor sunt triai pe baza unor teste. Managerul din instituiile guvernamentale areo libertate limitat n a alege viitorul angajat. De cele mai multe ori el poate intervievadoar primii clasai n urma testelor, accentul punndu-se n acest domeniu pecunotinele de specialitate.

n instituiile nonprofit, salariile nu sunt motivante i, n acest context, accentul sepune pe motivarea intrinsec a candidatului, pe ct de dedicat este cauzei organizaiei.


25/94

25

EXEMPLE DE TESTE DE SELECIE Tabel. 2.3.TIP DETESTE

CE MSOAR NTREBRILELA CARERSPUND

TIPURI DE POSTURI VALIDITATEA7IFIDELITATEA8

Testepsihologice

Personalitatea sautemperamentul

Se poate ncadran organizaie?Exist factori derisc?

Sunt folosite n posturimanageriale, pentrusupervizorii de caredepind mai mulioameni, pentru posturilecare implic relaii cupublicul i pentruposturile ce implic ungrad de securitatesporit - centralenucleare, baraje,securitatea bncilor etc.

Validitatea las dedorit. Relaia dintrepersonalitate iperformana la loculde munc este vag igreu de demonstratfidelitatea este medie.

Teste de

performane

Abilitatea /

abilitilecandidatului de andeplini pri dinmunca pentru careaplic.

Este suficient

pragmatic /flexibil ca sndeplineascatribuiilepostului? Areabilitilenecesare? tie sfac efectiv ceeace i se cere?

Msoar coordonarea

fizic - mecanic,reprezentarea spaial -arhitect, abilitilenumerice - contabil. Deasemenea poate msuraun complex de abilitin cadrul unei simulri(unei mostre sau onthe job experience)pentru posturile liber -posturi manageriale sauprofesioniste.

Validitatea este

relativ mare. Depindede ct dereprezentativ estesegmentul demunc testat pentrupost ca i ntreg.Fidelitatea este relativmare

Testele deatitudine Msoaratitudinea legatde elemente decomportament lalocul de muncsau de valorileimportante aleunui post

Vrea sndeplineascatribuiile? Estemotivat s o fac?Exist vre-unfactor de risc?

Msoar atitudineacandidailor la posturiprecum vnztori, agenide paz, angajai aibncilor etc. Se folosetemai ales pentru posturilede intrare norganizaie i pentruposturile pltite maislab.

Validitatea estemedie. Depinde deonestitatearspunsurilor i derelevana atitudinilormsurate pentru post.Fidelitatea estemedie.

7Rezultatele testului sunt corelate cu performana la locul de munc. Dac punctajul laun test de cunotine este mare, atunci i eficiena candidatului la locul de munca va fi mare.

8 Este msura n care un test, n aceleai condiii, produce constant aceleai rezultate.Testele trebuie s aib acelai rezultat dac aceeai persoan, n aceleai condiii l susine dedou ori.


26/94

26

Testele decunotine

Gradul ncare

persoanaevaluatare

informaiilenecesare

pentrundeplinireaatribuiilor

tie cetrebuie sfac n post?

Posturi care pun accentpe cunotine i mai puinpe abiliti sau atitudine notari, traductori etc

Validitateaeste mare cucondiia s sedemonstreze cinformaia /

cunotinelesunt necesare

pentrundeplinireaatribuiilor.Fidelitatea estemare.

Testelemedicale

Gradul ncarecandidatulcorespundecerinelorfizice /

biologiceale postului

Este capabilfizic sndeplineascatribuiile?

Toate posturile careimplic efort fizic saumental susinut iresponsabilitate sporit.Din aceste categorii de

posturi fac parte: angajaiai armatei, piloi deavioane, oferi, posturiledin industria alimentaretc.

Validitateaeste mare.Depinde derelevanatrsturilorfizice /

biologicepentru post.Fidelitatea estemare.


27/94

27

2.1.5. Antrenament tactic n vederea prezentrii la interviu

Cine este adversarul tu?Cine particip la un interviu trebuie s tie c nu conteaz att de mult ci

candidai sunt nscrii pentru postul respectiv, nu conteaz cine sunt, ci sunt sau care

este pregtirea lor; poi fi singurul care particip la interviu i poi fi respins sau, poi fiunul dintre cei douzeci de participani la interviu i s fii alesul.

Ceilali nu conteaz.Conteaz doar reprezentantul organizaiei angajatoare cu care vei susine interviul.Esenial este ca pe acesta s l convingi c posezi ceva pe care cei din organizaie

l doresc foarte mult i le este foarte necesar; ceva att de puternic nct s-i fac peacetia s decid c tu eti persoana cea mai potrivit.

Cei care iau interviul sunt, de obicei, persoane special instruite pentru acesta. Eineleg nuanele rspunsurilor tale i tiu s filtreze foarte bine informaiile primiteastfel nct s poat selecta cei mai buni candidai.

Activitatea de selecie reprezint, n fond, un risc pentru orice angajator: frangajai competeni, motivai pentru performan nu vor putea fi atinse obiectiveleorganizaiei n termenele prestabilite, angajarea unei persoane nepotrivite nseamnndcosturi foarte mari pentru managementul companiilor, costuri determinate n principalde gsirea persoanei potrivite, formarea i dezvoltarea ei profesional.

Aadar, interesul celor care organizeaz interviul este s ajung la adevr. Intenialor nu este s descopere candidaii perfeci (care, de altfel, nici nu exist) ci s vaddorina de perfeciune, motivaia pentru perfoman la acetia. Trebuie remarcat cintervievatorii au capacitatea de a discerne ntre afirmaiile fcute de ctre candidai i

cele reale i de aceea pun diverse ntrebri pn obin ceea ce doresc.

Cum sjoci partida interviului. regulile joculuiPartida interviului poate fi asemnat cu un joc de strategie ntre doi adversari:

reprezentantul companiei/ comisia de intervievare, pe de o parte i candidatul, pe decealalt parte.

Ca orice joc i acesta are un set de regului. Ele pot diferi de la o situaie la alta, darexist o regul unanim acceptat de ambele pri i anume: regula fair-play-ului.

Chiar dac acest joc este puin diferit de celelate fiindc competitorii nu au de lanceput aceeai putere: reprezentantul companiei/ comisia de intervievare deine

puterea de a decide, puterea de a spune DA sau NU n timp ce candidatul are doarposibilitatea de a se exprima ct mai veridic i inteligent astfel nct s-l detemine peprimul, s ncline, n final, balana n favoarea sa vis a- vis de procesul de angajare,toi trebuie s respecte aceast regul.

n acest context, dei o comisie de intervievare este format, ca orice grup deoameni, dintr- o diversitate de caractere, ea trebuie s demonstreze n toate situaiile cucare se confrunt c este echidistant n luarea deciziilor, iar candidaii ce pottransforma interviul dintr-un monolog ntr-un dialog, tiu s interpreteze nelesulascuns al ntrebrilor, pot avea reale anse de reuit n vederea obinerii ofertei deangajare.

Practica demonstreaz c numai adevrata competiie poate duce la performanatt pentru angajator ct i pentru candidat, viitor posibil angajat.


28/94

28

Acesta este singura cale de a nvinge i de a menine performana la nivelorganizaional i individual.

2.2. Interviul propriu zis2.2.1. Interviul

o Aptitudini necesare n timpul interviului9ComunicareaIntervievatorul trebuie s fie capabil s stabileasc cu candidatul o real

comunicare, s fie pe aceeai lungime de und cu el, s-l ajute s se simt n largul su,s-l ncurajeze s rspund, s fie amabil. O dat stabilit aceast raport de comunicaresporesc ansele ca persoana intervievat s vorbeasc sincer despre atuurile islbiciunile sale.

Legtura de comunicare se stabilete prin modul de primire a candidatului,demararea interviului, modalitatea de adresare a ntrebrilor i reacia la rspunsurileprimite. Exist specialiti n domeniul resurselor umane care agreaz principiulinterviului sub presiune, dar o asemenea situaie este de cele mai multe oricontraproductiv. n aceste condiii candidaii se nchid n ei i i creaz o imaginenegativ despre organizae i intervievator.

Reacia la rspunsurile primite trebuie s fie una de apreciere, nu una critic.Trebuie pstrat contactul vizual cu candidatul i adoptat o poziie corporal adecvat.

Ascultarea activ

n timpul interviului este foarte important ca intervievatorului s neleag, nudoar s s aud, s se concentreze pe ceea ce transmit candidaii. Este indicat caintervievatorul s reia la anumite intervale ceea ce a nelea din cele spuse anterior; nfelul acesta interlocutorulpoate s confirme sau s rectifice, astfel exist siguranarecepionrii informaiilor aa cum au fost ele transmise.

Meninerea continuitiiPentru ca interviul s avanseze logic i s se adune un cumul de informaii este

indicat ca intervievatorul s lege ntrebrile de ultime replic a candidatului. ntrebriledin ghidul de interviu pot fi adresate ntr-o ordine aleatoare pentru fluena discuiei.

Candidatul trebuie s rmn cu inpresia unei discuii amicale i nu cu cea a unuiinterogatoriu.

Controlul discuieiCandidaii trebuie s vorbeasc, dar nu prea mult. Intervievatorul trebuie s

urmreasc atingerea tuturor subiectelor prezente n ghidul de interviu. Interlocutorultrebuie oprit cu mult diplomaie atunci cnd se abate de la subiect cnd cel care ineinterviul i-a fcut o imagine clar asupra aspectului n discuie.

9Armstrong, Michael Managementul Resurselor Umane, CODECS pag. 386-389


29/94

29

Luarea de notieDeoarece este practic imposibil ca intervievatorul s rein tot ceea ce a spus

fiecare candidat, este foarte important ca acesta s-i ia discret notie n timpul derulriiinterviului. Acest lucru trebuie fcut cu discreie tocmai pentru nu abate ateniainterlocutorului de la discuii.

o Tipuri de interviun practic exist o multitudine de susinere a interviurilor. Diferenele sunt date

de rigiditatea ntrebrilor, numrul intervievatorilor, profunzimea discuiei etc. Celemai frecvent ntlnite sunt

1.Interviul structuratConsultantul n resurse umane fixeaz un cadru precis i nchis pentru interviu. El

conduce n ntregime interviul. Toate ntrebrile sunt planificate n avans i sunt pusefiecrui candidat n aceeai ordine.

Avantajul acestui tip de interviu deriv din uurina comparrii rezultatelor. Totuieste aproape imposibil de observat modul propriu de gndire i aciune al celuiintervievat. Acesta nu poate aduce n discuie nici un element n afara celor solicitatede intervievator. Candidatul poate pune dou-trei ntrebri la obiect pentru a afla maimulte informaii despre post.

Un gen aparte n cadrul acestui mod tradiional de intervievare l reprezint aa-numitul interviu stresant. Interviul se bazeaz pe o mnaliz amnunit a postului.Acest tip de interviu are ca scop cercetarea reaciilor candidailor n condiiileexercitrii unor presiuni psihice. Intervievatorul adopt o atitudine foarteagresivpentru a putea urmrii reaciile candidailor. Se folosete n cazul posturilor n

care se lucreaz sub stres.2.Interviul semi-structuratSe axeaz pe stabilirea unei relaii directe ntre recrutor i candida, ntre cei doi

realizndu-se un schimb de idei. Acest tip de interviu faciliteaz observarea aspectelorcognitive i afective ale candidatului. ntrevederea este reconfortant pentru ambele

pri, deoarece se caut informaii, scopul ntrebrilor fiind acela de a identificareaciile i soluiile n situaiile prezentate de intervievator. Interviul semi-structurat

permite o prezentare detaliat a calitilor i experinei candidatului i i oferposibilitatea de a-i vinde fora de munc. Este recomandat ca intervievatorul s

ncerce s controleze o serie de informaii din CV, altfel lipsa de planificare poate ducela devierea interviului de la scopul propus sau la o prelungire inutil.Acest tip de interviu poart acest nume deoarece se structureaz n ceea ce

privete genul de ntrebri pe fiecare etap i nestructurat n zona n care candidatuleste lsat s dea rspunsuri ample prin care s-i poat pune n valoare pregtirea iexperiena proprie.

3.Interviul nestructuratAcest tip de interviu permite candidatului s se exprime liber. Responsabilul se

muumete s reformuleze rspunsurile candidatului pentru a-i marca prezena, s

stvilesc valul de cuvinte ale intervievatului.


30/94

30

Stilul acesta nu permite observarea comportamentului candidatului n situaiidirecte sau stresante. ntrebrile nefiind planificate, exist posibilitatea s nu se atingunele pri importante din viaa i experiena candidatului sau unele idei de viitor aleacestuia. Participanii la un asemena interviu trebuie s fie foarte ateni la dimensiuneadiscursului deoarece exist riscul de a divaga, de a plictisi intervievatorul sau de a afia

punctele slabe ale personalitii.

4.Interviul mixtO combinaie de ntrebri structurate i nestructurate. Seamn cu ceea ce se

ntmpl n realitate. Este o abordare realist care combin rspunsuri comparabile cuntrebri de profunzime.

5.Interviul comportamentalntrebrile sunt limitate la o situaie ipotetic. Evaluarea se face urmrind soluia

i abordarea candidatului.Este util pentru a nelege argumentarea candidatului i abilitile analitice ale

acestuia n condiii de stres moderat.

6.Interviul n condiii de stresO serie de ntrebri dure, puse n foc continuu, care au ca intenie iritarea

intervievatului. Sunt utile n situaia unor slujbe stresante, cum ar fi rezolvareaplngerilor.

o Abordri n modul de derulare a interviurilor101. Interviul biografic acest tip de interviu ncepe fie cu nceputul (studiile

candidatului) i merge progresiv pn la sfrit (ultimul post ocupat), fie se deruleazn direcie invers. Majoritatea intervievatorilor prefer s nceap cu cea mai recentexperien a candidatului i s acorde o atenei din ce n ce mai sczut pentruexperienele din trecutul ndeprtat. Aceast form de interviu i dovedete eficienadoar n cazul n care recrutorului i este foarte clar ceea ce vrea s afle din trecutulcandidatului i are ntrebrile dinainte stabilite.

Exemplu: De ce ai ales facultatea pe care ai ales-o?Ce i-a plcut cel mai mult laultimul loc de munc?

2. Interviul planificat prin referire la specificaia de personal scopul const n aafla ct de bine se potrivete candidatul cu profilul cutat. n cadrul interviuluintrebrile vor face referire la cunotinele i aptitudinile, calitile personale icalificrile intervievatului. Aceast abordare face mai uoar sarcina de triere acandidailor.

Exemplu:Eti o persoancreia i place munca n echip sau i place sobiirezultatele de unul singur. De ce?

10Armstrong, Michael Managementul Resurselor Umane, CODECS pag. 375-378


31/94

31

3. Interviul structurat orientat situaional concentrarea se face pe o serie desituaii n care comportamentul poate fi considerat un indiciu al performanei viitoare.Se descrie o situaie i candidaii sunt ntrebai cum ar proceda ca s-i fac fa cusucces. Se pun i ntrebri de clarificare pentru explorarea mai amnunit a moduluide reacie.

Exemplu: Doi efi i dau dou sarcini pe care trebuie s le duci la bun sfritpna doua zi dimine. Amndouiau timp i nu ai putea sle termini pe amndoun timp util. Cum alegi pe care so rezolvi? Ce faci?

4. Interviul structurat orientat spre competene comportamentale intervievatorulparcurge o serie de ntrebri fiecare avnd la baz oi competen comportamentalnecesar pentru atingerea unui nivel accepabil de performan pe post. Acest tip dentrebri le cer candidailor s descrie cum au gestionat situaii concrete cu care s-auconfruntat n trecut.

Exemplu: Gndete-te la o situaie de criz n care lucrurile au scpat de subcontrol? Ce s-a ntamplat ? Ce rol ai jucat?

5.Interviul structurat de tip psihometric se compune din ntrebri n ntregimepredeterminate. Spre deosebire de celelalte tipuri de interviuri nu exist posibilitatea dea pune ntrebri de completare. Rspunsurile la ntrebri sunt codificate pentru a se

putea face analiza comparativ a rezultatelor. Scopul este s se asigure o consecvenmetodologic ntre interviuri diferite i intervievatori diferii. Este o abordare extremde precis structurat i se justific doar atunci cnd trebuie derulate interviuri cuunnumr foarte mare de candidai.

Exemplu: Ai propus vreodat proiecte/activiti care s duc la mbuntireacondiiilor de muncdin birou/departament? Exemplific.

o Tehnici de intervievare1.Interviul fan faEste cel mai frecvent model de interviu folosit. Este considerat cea mai eficient

metod din punct de vedere al recrutantului pentru c permite obinerea unui volummare de informaii. n cadrul acestui interviu este examinat comunicarea verbal, cti cea non-verbal.

2.Interviul de grupMetoda const n examinarea unui anumit numr de candidai n acelai timp.

Intervievarea permite definirea personalitii candidailor i comportamentul n grup.Acest tip de interviu se utilizeaz pentru a ctiga timp sau a creea o atmosfer decompetiie. Tehnica prezint o serie de dezavantaje. n primul rnd, prin folosirea ei sedistruge aspectul confidenial, iar n al doilea rnd metoda este susceptibil de a creaconfuzie n rndul intervievailor.


32/94

32

3.Interviul panelCunoscut i ca interviul luat de un grup constituie o tehnic utilizat n special n

procesul de selecia a candidailor pentru posturi de nivel nalt. La acest tip de interviuparticip toate persoanel care au un interes special n selecie. Metoda se utilizeaz n

etapa final, recrutanii stabilind dinainte care este zona de interes a fiecruia dintre ei.Toi trebie s fie ns de acord asupra definirii postului i a tipului de candidat cutat.Intervievatorii pot juca diverse roluri ncercnd s foreze adoptarea unor atitudini din

partea candidatului, pentru a-i putea observa reaciile.4.Interviurile succesiveCandidatul este supus mai multor interviuri fa n fa cu interlocutori diferii, du

funcii i obiective diferite. Pentru realizarea unei imagini corecte asupra candidatuluieste esenial s se precizeze indentitatea fiecriu intervievator i rolul su n recrutare.Interviurile succesive trebuie planificate. Toate trebuie s fie stabilite n prealabil n

funcie de profilul candidatului i specificul postului. ntre aceste ntreveder,intervievatorii nu trebuie s se neleag ntre ei. De abia dup ultimul interviu va firealizat o sintez. Rezultatul final este o nsumare a rezultatelor fiecrui interviu.

o Tipologia ntrebrilorn practica interviurilor se folosesc mai multe tipuri de ntrebri11: ntrebri nchise de tipul: cnd, cine, unde, care? Au un singur rspuns

posibil, sunt scurte i au un singur rspuns posibil. Se folosesc la nceputul interviuluii determin ca acesta s progreseze rapid.

Exemplu: Cnd ai terminat facultatea? ntrebri deschise de tipul: ce credei despre, care este prerea

dumneavoastr despre...? Permit candidatului s se exprime liber, au mai multevariante posibile. Ofer intervievatorului posibilitatea de a aprecia capacitile deexprimere i de structurare a ideilor ale candidatului.Exemplu: Care credei car trebui sfie responsabilitile dumneavoastr?

ntrebri sugestive de tipul: nu credei c...? Determin evoluia interviului nfuncie de strategia intervievatorului. Ofer posibilitatea de a testa candidatul asupraunor puncte precise.

Exemplu: V-ai gndit la metodele pe care le vei utiliza pentru a conduce o echipde10 oameni? ntrebri oglind oblig candidatul s fie mai precis.

Exemplu: Candidat Metodele de management ale companiei X erau neperformante.Intervievator Chiar erau neperformante?

ntrebri alternative ofer posibilitatea alegerii ntre dou opiuni. Obligcandidatul s fac o alegere i, astfel, s i arate motivaiile reale.

Exemplu: Preferai remunerarea fixsau variabil?

11Chiu, Viorica Ana Manualul specialistului n resurse umane, Casa de Editura IRECSON,2002 pag.110-111


33/94

33

n acelai timp fiecare ntrebare adresat n cadrul unui interviu de angajare arescopul evalurii unui anumit criteriu existent n specificaia de personal a postului

pentru care se face selecia.n continuare, este prezentat tabelul 2.4. cu exemple de ntrebri pentru cteva

dintre cele mai des ntlnite criterii.

Exemple de ntrebri folosite n interviu n funcie de criteriul urmritTabel 2.4.

Criteriul urmrit ntrebare Evaluarea rspunsului1. Stilul

personalCare este cea mai mare calitate a ta?Dar cel mai mare defect?

+ numete un defect care poate ficorectat sau care este irelevant- evit rspunsul sau spune c nu are sauc e bun n toate

2. ncredere insine

Prin ce esti diferit fa de ceilalicandidai pe care i intervievm?

+ are o prere, se arat ncrezator n el nu are idee

3. Motivaie Ce i-ar plcea s lucrezi? + ceva competitiv, provocator nu tie

4. Creativitate V-ai confruntat n trecut cu situaiiimprevizibile? Exemplificati. Cumle-ati rezolvat?

+ a gsit o soluie original pentru aiei din ncurctur orice alt rspuns

5.Setareaprioritilor

Doi efi i dau dou sarcini pe caretrebuie s le duci la bun sfrit pna doua zi dimine. Amndou iautimp i nu ai putea s le termini peamndou n timp util. Cum alegi pecare s o rezolvi?

+ vorbete cu ei alege el care i se pare mai important

6. Capacitatede analiz

Care a fost cea mai dificil deciziedin ultima vreme? A fost o deciziebun sau nu ? de ce?

+ a luat hotrrea dup o analizatent a situaiei a luat hotrrea din impuls

7. Organizare,planificare

Spune-mi un obiectiv pe care i l-aistabilit i ce ai facut pentru a-latinge?

+ numete un obiectiv clar i paii pecare i-a parcurs rspunde evaziv

8. Iniiativ Dai-mi un exemplu n care ai fcutbenevol ceva ce depea sarciniledumneavoastr?

+ descrie o activitate ntreprins dininiiativ proprie i ndeplinete strict sarcinile

9. Munca nechip

Dai-mi un exemplu despre cum aisoluionat o situaie delicat aparutn munca n echip?

+ descrie clar situaia i soluia nu au existat asemenea situaii

10. Relaia cucolegii

Descriei o situatie n care ai avutun conflict cu un coleg?

+ descrie un conflict specific, rezolvconflictul

nu i aduce aminte, nu a avut conflicte,nu rezolv conflictul11. Relaia cu

efulCare a fost cel mai ru ef pe carel-ai avut?

+ nu a avut nici un ef ru, a nvat dela toi+ probleme specifice cu un ef dar le-arezolvat se plnge de cine poate


34/94

34

Topul celor 10 intrebri de la interviuriSTRATEGII DE RSPUNSURI LA CELE MAI NTLNITE NTREBRI DIN

INTERVIU

1.SPUNETI-MI DESPRE DVS.Este una dintre cele mai frecvent adresate ntrebri la un interviu.Rspunsul dv. laaceast ntrebare va stabili tonul pentru restul interviului.

Pentru unii, este o provocare s raspund la aceasta ntrebare, deoarece se doretea se afla ce vrea cu adevrat s tie intervievatorul i ce informaii ar trebui candidatuls includ.

SCOP: S v introduc n atmosfer, s afle de la Dv. dac ar fi bine s vangajeze sau nu. S descopere ct mai multe informaii despre experiena dv.

profesional i formaia academic care s fie utile companiei.

Spune-i cu ce ai dori sncep. Aceasta este frazacu care este bine s nceap derularea interviului.

n cazul n care nu se precizeaz un subiect anumedirecionai dv. discuia enumernd punctele tari pe care le avei i care sunt pertinenteacestui post (experiene, particularitai, aptitudini, etc.).

ncepei prin a vorbi despre experiene trecute i succese dovedite:"Am lucrat n domeniul relaiilor cu clienii n ultimii cinci ani. Cea mai recentexperiena fost preluarea apelurilor primite n industria high -tech. Un motiv pentrucare mi place n mod deosebit acest domeniu, i provocrile care l nsoesc, este

posibilitatea de a fi n legaturcu oamenii. La ultimul meu loc de munc, am stabilitimportante legturi cu clienii rezultnd o cretere a vnzrilor cu 30 % n doar ctevaluni."

n continuare, menionai calitile i aptitudinile dv.: "Principalul meu atu esteatenia la detalii. Mmndresc cu reputaia mea de a urma ntocmai instruciunile irespectarea termenelor limit. Cnd mangajez sfac ceva, masigur cacel lucrueste fcut, i ce fcut la timp.

ncheiai cu o afirmaie despre situaia dv. actual: "Ceea ce caut acum este o

companie care valorific relaiile cu clienii, unde m pot altura unei echipeputernice i sam un impact pozitiv asupra meninerii clienilor i vnzrilor."

2.DE CE VREI SLUCRATI LA NOI?SCOP: Cel ce intervieveaza dorete s afle ce tii despre organizaie, ce v place

i ct timp ai fi dispus s rmnei. El caut s verifice dac formaia dvs. Academic,educaia i experiena Dv. rezoneaz cu cerinele i cultura organizaiei. ncearc sgseasc un raspuns care s indice ca v-ai gndit mult i nu ai trimis cv-ul doar pentruc exista un post liber.

CAZILUSTRATIV


35/94

35

De exemplu, nsumai experienele dv."Am ales companii importante ale cror obiective declarate sunt aliniate valorilor

mele, unde tiu caputea fi ncntat de ceea ce face compania, iar aceastcompanieeste foarte bine plasatpe lista preferinelor mele."

"Cu cei cinci ani de experien lucrand n domeniul financiar i meritul meurecunoscut de a fi economisit banii companiei, a aduce o mare schimbare ncompania dv. Sunt ncrezator cafi o achiziie bunpentru echipa dv."

3. CUM V-AI DESCRIE PERSONALITATEA?SCOP: Intervievatorii pun aceast ntrebare din mai multe motive: s aud pe ce

punei accentul n descrierea dumneavoastr i s vad ct v putei gndi de repede ide creativ la aceast chestiune. Nu dai aceleai rspunsuri pe care le dau i ceilali.

Descrierea personalitii dv. este asemenea ntocmirii unui anun publicitar pentruun produs.

Ce v face sa fii unic? Suntei genul de persoan care ar fi potrivit pentru aceastorganizaie? Sarcina dv. este s l convingei pe angajator c avei personalitatea

potrivit pentru acest post.Trebuie s v gndii la ce v face unic i cum putei s v facei remarcat i s fii

inut minte.Gndii-v la modaliti noi de a v face auzit i s v vindei.Condimentai-v rspunsurile.

CAZURI ILUSTRATIVETipic: Sunt o persoan plin de energie acestui rspuns i trebuie mai multe detalii.

Unic: Sunt stimulat de provocri i probleme.Tipic: Sunt un angajat contiincios aceasta este propoziia cea mai des folosit.Demonstreaz lips de imaginaie.Unic: "Fac tot ce trebuie pentru a-mi ndeplini sarcinile, uneori chiar lucrnd 10 ore pe zi."Tipic: "nv repede."Aceasta este o propoziie prea des folosit care i-a pierdut eficiena.Unic: "nvdin mers i cu o vitezmai mare dect orice persoanpe care o cunosc."Tipic :"Sunt o persoan analitic, raional."Acesta este un rspuns neinteresant, monoton care nu dezvluie multe lucruri interesante.Unic: "Sunt un adept al analizrii datelor i al transformrii acestora n informaii utile."Tipic: "Sunt foarte organizat."

Acest rspuns este minimalist.Unic: "Sunt o persoancare poate saducordine n haos."Tipic: "Sunt o persoan de ncredere."Acest rspuns necesit mai multe informaii.Unic: "Mmndresc cu faptul cnu depesc niciodattermenul limit."Tipic: "Sunt priceput n relaiile cu clienii."Rspunsul necesit clarificri.

Unic: "Construiesc relaii bune cu clienii; dovadcacetia mereu mcaut."


36/94

36

Ce v face unic, aadar? Un posibil rspuns este:"Am o combinaie unic de aptitudini tehnice puternice i capacitatea de a

construi relaii solide cu clientii. Aceasta mi permite smi folosesc cunotinele i stransmit informaiile n aa fel nct sfie mai accesibile."

4. CARE SUNT SLBICIUNILE DVS.?SCOP:Intervievatorii doresc s afle dac nu cumva lipsa dvs. de experien sau

de educaie, de aptitudini, de comunicare inter-uman, de capacitate de execuie etc. v-ar face nepotrivit/ pentru post.

Aceasta este, de altfel, ntrebarea cea mai neplcut dintre toate. Toi avemslbiciuni, dar cine vrea s le recunoasc, mai ales la un interviu?

Cea mai bun modalitate de a trata aceast ntrebare este minimalizarea trsturiii accentuarea prii pozitive. De obicei, este bine s v descriei unul dintre puncteleslabe, care oricum este evident i explicai care sunt factorii care i-au favorizat apariia.

Nu trebuie uitat faptul c atunci cnd se vorbete despre o trstur negativ aceastatrebuie imediat contracarat de una pozitiv.

CAZURI ILUSTRATIVE:"Mmndresc ca fiind un om important. Trebuie srecunosc cuneori mi scap

mici detalii, dar masigur mereu sam n echippe cineva orientat spre detalii.""Atuul meu este flexibilitatea cu care madaptez la schimbare. Ultimul meu post

fiind cel de responsabil de relaiile cu clienii, am reuit s transform un mediu delucru negativ i sconstruiesc o echipfoarte loial. n ceea ce privete slbiciunile,

cred captitudinile mele de management ar putea fi mai solide, i m strduiesc nmod constant sle mbuntesc."

5. UNDE V-AI PROPUS SAJUNGEI N URMTORII 5- 10 ANI?SCOP: Intervievatorul dorete s vad dac gndii n perspectiv i dac ai fi un

angajat loial companiei.Exemplu:"Domeniul financiar-bancar este locul unde mi-am dorit slucrez ncdin primii

ani ai facultii. Slujba cu program parial pe care am avut-o n timpul anului trei laBanca Comercial Romn (BCR) mi-a confirmat aceast dorin. Motivul pentru

care am aplicat la compania Dvs. este cpostul oferit de Dvs. reprezintun pas logicspre dezvoltarea mea profesional. mi doresc sfac parte dintr-o companie puterniccu oameni valoroi de la care spot nva n permanen.

n cinci ani mi-adori s lucrez n aceeai instituie dar pe un post superior curesponsabiliti corespunztoare. "


37/94

37

6. CARE SUNT OBIECTIVELE DVS. PE TERMEN SCURT?SCOP: De cele mai multe ori intervievatorii doresc s cunoasc obiectivele pe

termen scurt sau mediu pentru a-i face o mai corect imagine despre viitorulposibilului angajat n companie.

Exemplu: "Obiectivul meu imediat este sobin un post ntr-o companie dornicde dezvoltare. Obiectivul meu pe termen lung va depinde de direcia n care sendreapt compania. Sper ca n cele din urm s avansez ntr-un post curesponsabiliti superioare."

7. CND AI FOST CEL MAI MULUMIT DE LOCUL DVS. DE MUNC?SCOP:Cel ce intervieveaz vrea s tie ce v motiveaz. Dac putei relata unexemplu de post sau proiect care v-a ncntat, intervievatorul ii va face o ideedespre preferinele dvs.

Exemplu:"Am fost foarte multumide ultimul meu loc de munc, deoarece am lucrat directcu clienii i cu problemele lor; aceasta este o parte important a meseriei pentrumine."

8. ENUMERAI TREI LUCRURI BUNE PE CARE LE-AR SPUNE ULTIMULEF PE CARE L-AI AVUT DESPRE DV.?

SCOP: Intervievatorul v ofer oportunitatea de a v prezenta evaluri alevechilor performane i de a va luda prin cuvintele altcuiva.

Exemplu: "eful meu mi-a spus c sunt cel mai bun designer pe care l-a avutvreodat. tie cse poate baza pe mine i i place cam simul umorului."

9. DE CE V-ATI PRSIT (SAU DE CE V PRSII) LOCUL DEMUNC?

SCOP: Intervievatorul ncearc s descopere care a fost motivul pentru care aiprsit locul de munc, dac ai avut probleme la locul de munc anterior de munc saunemulumiri legate de acesta.

Exist dou situaii: Dac nu suntei angajat, afirmai motivul plecrii dv. ntr-un context pozitiv:"Am reusit s trec de dourunde de disponibilizri, dar a treia runda constat

ntr-o reducere cu 20 de procente a forei de munc, care m-a inclusi pe mine." Dac suntei angajat, punei accentul pe ceea ce vrei dv. de la urmtorul loc de

munc."Dupdoi ani, am decis scaut o companie care se bazeazpe muncn echip,

unde scontribui i eu cu experiena mea."


38/94

38

10. CE SALARIU SPERAI SOBINEI?SCOP:Cei ce intervieveaz folosesc acest tip de ntrebare pentru a afla dac avei

informaii despre postul vacant i despre gradul su de responsabilitate.Se recomand s verificati natura postului inainte sa vorbiti despre salariu. De

asemenea, cercetai piaa locurilor de munc inainte de interviu ca s avei o ideedesp

Date post:	12-Oct-2015
Category:	Documents
Upload:	crinela-leahu
View:	123 times
Download:	6 times

2014 Abrudan Denisa, Curs Mru

Documents