Date post: | 09-Nov-2015 |
Category: |
Documents |
Upload: | patrice-chirica |
View: | 236 times |
Download: | 3 times |
Iniiere nmanagementul de
proiect
Irina Manolescu [email protected]
Structura modululuiI. Elemente definitorii ale managementului
proiectelor
II. Stabilirea etapelor de proiect
III. Formarea i antrenarea echipei
I. Elemente definitorii ale managementului proiectelor
Probleme abordate
1. Schimbarea / dezvoltarea prinproiecte
2. Tipuri de proiecte
3. Strlucirea i suferinele managerului de proiect
1. Schimbarea / dezvoltareaprin proiecte
1. Schimbarea / dezvoltareaprin proiecte
Proiecte:
- la nivelul organizaiei, n domenii considerate prioritare de ctre aceasta i cu finanare proprie (de cele mai multe ori, cu munc voluntar);
- cu finanatori externi - n cadrulprogramelor de finanare(nerambursabil, parial nerambursabilsau rambursabil), n domenii considerate prioritare de ctre finanatori, n strns corelaie (i n urma unor negocieri) cu politicile existente n domeniul respectiv (ale ministerelor economiei, muncii etc.).
Proiecte:
- la nivelul organizaiei, n domenii considerate prioritare de ctre aceasta i cu finanare proprie (de cele mai multe ori, cu munc voluntar);
- cu finanatori externi - n cadrulprogramelor de finanare(nerambursabil, parial nerambursabilsau rambursabil), n domenii considerate prioritare de ctre finanatori, n strns corelaie (i n urma unor negocieri) cu politicile existente n domeniul respectiv (ale ministerelor economiei, muncii etc.).
Diferena major ntre organizarea funcional i organizarea pe
proiecte
Diferena major ntre organizarea funcional i organizarea pe
proiecte
trecerea de la
o cultur a roluluila
o cultur a sarcinii
trecerea de la
o cultur a roluluila
o cultur a sarcinii
Cultura rolului, funcional:Cultura rolului, funcional: se gestioneaz activiti de rutin i sarcini
repetitive sarcinile sunt descrise n proceduri sau fia
postului; nu se recomand implicarea nsarcini care ies din domeniul de activitate alangajailor
influena i puterea unei persoane suntdeterminate de poziia ocupat n ierarhie sautitulatura postului
toate sarcinile trebuie tratate n conformitatecu regulamentele existente
se gestioneaz activiti de rutin i sarcinirepetitive
sarcinile sunt descrise n proceduri sau fiapostului; nu se recomand implicarea nsarcini care ies din domeniul de activitate alangajailor
influena i puterea unei persoane suntdeterminate de poziia ocupat n ierarhie sautitulatura postului
toate sarcinile trebuie tratate n conformitatecu regulamentele existente
Cultura sarcinii, a proiectului :Cultura sarcinii, a proiectului :
este gestionat o sarcin unic comportament inovator i cooperare
ntre specialitii funcionali cunotinele i competena constituie
factori de putere i influen principiul general de management
ndeplinirea cu succes a sarcinii ncredinate
este gestionat o sarcin unic comportament inovator i cooperare
ntre specialitii funcionali cunotinele i competena constituie
factori de putere i influen principiul general de management
ndeplinirea cu succes a sarcinii ncredinate
Cuvinte / concepte cheieCuvinte / concepte cheie
prioritizare organizare pe proiecte reele responsabilitate social calitate total imagine organizaional / identitate
organizaional
prioritizare organizare pe proiecte reele responsabilitate social calitate total imagine organizaional / identitate
organizaional
PrioritizarePrioritizare
abordare de tip briciul lui Occam mai simplu este mai bine
trebuie inut cont de orientrile programatice, strategice la nivel naional / la nivelul firmei
abordare de tip briciul lui Occam mai simplu este mai bine
trebuie inut cont de orientrile programatice, strategice la nivel naional / la nivelul firmei
ntrebri cheientrebri cheie
chiar ne trebuie acest proiect? plec de la nevoi reale?
care sunt problemele cele mai importante ale firmei noastre ?
chiar ne trebuie acest proiect? plec de la nevoi reale?
care sunt problemele cele mai importante ale firmei noastre ?
Organizare pe proiecteOrganizare pe proiecte crearea unui departament specific sau
alocarea de atribuii clare personalului Cine se ocup de proiecte n cadrul
organizaiei dvs. ? Ce departamente / persoane? Exist o persoan n organizaie certificat
ca manager de proiect ? Exist o persoan care se ocup de
scanarea permanent a programelor de finanare specifice?
crearea unui departament specific sau alocarea de atribuii clare personalului Cine se ocup de proiecte n cadrul
organizaiei dvs. ? Ce departamente / persoane? Exist o persoan n organizaie certificat
ca manager de proiect ? Exist o persoan care se ocup de
scanarea permanent a programelor de finanare specifice?
ReeleReele
parteneriat social i privat;
reele de bune practici i benchmarking pentru productori, furnizori, distribuitori.
parteneriat social i privat;
reele de bune practici i benchmarking pentru productori, furnizori, distribuitori.
Responsabilitate socialResponsabilitate social
Orientarea spre nevoile grupurilor implicate n activitatea organizaiei, direct sau indirect: personalul, clienii, alte organizaii, comunitatea.
Atletism comunicaional
Orientarea spre nevoile grupurilor implicate n activitatea organizaiei, direct sau indirect: personalul, clienii, alte organizaii, comunitatea.
Atletism comunicaional
Calitate totalCalitate total
asigurarea calitii proceselor de producie i vnzare proiecte integrate
mbuntirea evaluriiperformanelor individuale iorganizaionale
asigurarea calitii proceselor de producie i vnzare proiecte integrate
mbuntirea evaluriiperformanelor individuale iorganizaionale
Imagine organizaional / identitate organizaionalImagine organizaional / identitate organizaional
site-ul firmei: actualizare, informaii cu impact, participarea la forumuri
prezena la / crearea de evenimente importante
utilizarea specialitilor n marketing i relaii publice
site-ul firmei: actualizare, informaii cu impact, participarea la forumuri
prezena la / crearea de evenimente importante
utilizarea specialitilor n marketing i relaii publice
2. Tipuri de proiecte
- Matricea BCG utilizat pentru a compara diferitele uniti strategice din portofoliul unei firme n funcie de doi parametri: poziia competitiv, dat de partea relativ de pia, i rata de cretere a pieei
Identificarea proiectelor
Vedete Dileme
Vaci de lapte Pietre de moar
Partea relativ de pia Mare Mic
Rat
a de
cre
ter
e a
pie
ei
Mic
Mar
e
Dez
inve
stii
e St
oarc
ere,
dez
inve
stii
e,
lichi
dare
(Utilizatori nei de resurse)
(Furnizori nei de resurse)
Analiza SWOT (mediu intern: punctele tari, puncteleslabe; mediu extern: oportunitile, ameninrile)
Criterii de selecie a proiectelor
Trebuie precizate din start criteriile de evaluare a proiectelor.
Evaluarea poate fi realizat de ctre mai muli evaluatori.
Aprecierea unei propuneri de proiect se face sub trei aspecte: relevan, fezabilitate i sustenabilitate.
Evaluarea proiectelorRelevana - importana problemei pe care i
propune s o rezolve; arat n ce msur obiectivele proiectului se adreseaz unor probleme reale i importante.
Fezabilitate - poate fi realizat aceast idee? Se va materializa n practic lanul de evenimente preconizat n plan dac vor fi mobilizate mijloacele? Avem resursele necesare?
Sustenabilitatea este msura n care proiectul are efecte pozitive i dup terminarea sa.
Tipuri de modele de selecie a proiectelor vaci sacre - proiectele sugerate de ctre efi. necesiti de operare dac un proiect este necesar
pentru a pstra sistemul n funciune, ntrebarea fundamental care se pune este: valoreaz sistemul cel puin ct costul estimat al proiectului?
necesiti de competitivitate pentru a se pstra poziia pe pia.
extinderea liniei de produse - un proiect care dezvolt i distribuie un nou produs va fi judecat dup gradul n care se potrivete liniei de producie existent, acoper o arie descoperit, ntrete o legtur slab sau extinde linia ntr-o direcie dorit.
beneficiul comparativ presupune c firmele au de ales ntre multe proiecte. Managerii de vrf doresc s selecteze pe cele mai profitabile pentru firm, dar proiectele nu par s fie uor comparabile.
Profit / profitabilitate
perioada de recuperare a investiiei rentabilitatea medie VAN RIR Indicele profitabilitii
O bun argumentare a unuiproiect (teoria argumentrii)
Problema real (de exemplu, financiar, tehnic, ecologic sau social)
Avantajele aduse de proiect Experiena n proiecte / aciuni
anterioare Politica firmei
3. Strlucirea i suferinelemanagerului de proiect
Condiii fundamentale
sprijinul din partea managementului de vrf;
orientarea spre probleme i nu spre domeniile de activitate ale membrilor echipei
Aspecte fundamentale
modul de comunicare i transferul de informaie;
stilul de conducere folosit; nivelul real al motivrii sau nivelul
motivrii solicitat de ctre angajai; remuneraia sau alte recompense
pentru angajai.
Managerul de proiect / managerul funcional
primul este orientat spre sintez, n timp ce al doilea spre analiz;
managerul funcional este un supervizor direct, tehnic; managerul de proiect este un facilitator;
managerul de proiect are o mai mare autonomie fa de conducerea de vrf a companiei.
Micromanagement Autoritatea n mod normal delegat MP
aparine n acest caz superiorului acestuia Superiorul i motiveaz aceast atitudine
prin: La urma urmei, proiectul este
responsabilitatea mea Trebuie s nelegi ce important este pentru
firm efii mei se ateapt s supravegheze tot ce
se leag de proiect
Responsabilitile MP
fa de organizaia mam; fa de proiect; fa de membrii echipei
proiectului.
Ce se cere de la un manager de proiect?
s obin resursele necesare pentru proiect -s aib suficiente legturi cu managementul de vrf i cu departamentele firmei
s atrag i s motiveze specialiti n echip capacitatea de a trece peste obstacole gestionarea permanent a principalelor
obiective ale proiectelor
Abilitile-cheie ale managerului de proiect
de comunicare (ascultare i convingere) de organizare (planificare, stabilire a
obiectivelor i analiz) de construire a echipei (empatie, motivare) de leadership (energie, delegare, atitudine
pozitiv) de adaptare (flexibilitate, creativitate,
rbdare, perseveren) tehnice (experien, cunoatere a proiectului)
Probleme care apar cel mai adesea ntr-un proiect
resurse inadecvate termene limit nerealiste obiective neclare membri ai echipei neinteresai sau nepregtii planificare insuficient bariere n comunicare schimbri ale obiectivelor i resurselor conflicte ntre departamente sau funcii
Selecia managerilor de proiect
Atributele cel mai ades enunate ca fiind dezirabile pentru managerul de proiect sunt:
o pregtire complex; maturitate; disponibilitate; n relaii bune cu managementul de vrf; motiveaz i menine unit echipa; a lucrat n mai multe departamente.
Criteriile cel mai adesea luate n considerare sunt:
credibilitatea - tehnic i administrativ;
sensibilitatea n sens politic i tehnic; leadership - strns legat de
componenta etic; abilitatea de a face fa stresului.
II. Stabilirea etapelor de proiect
Probleme abordate
1. Organizarea proiectului
2. Metodologia proiectelor
3. Finalizarea proiectelor
1. Organizareaproiectului
Criterii de alegere ntre diferitele forme de integrare a proiectelor
medieimportantslabslabDifereniere ntre proiecte
ridicatmedieslabslabPrecizia termenelor
mediuimportantredusredusNumrul proiectelor diferite
maremedieredusfoarte redusComplexitatea relaiilor
unicredusmaremareNumr de clieni / proiect
maremediemicmicDurata
maremedieredusfoarte redusImportana relativ a proiectului
maremedieredusredusTalia proiectului
noumarestandardstandardComplexitate tehnologic
importantimportantslabslabGrad de incertitudine
comandomatricialcoordonatorintermediarCriterii \ forma de integrare
StudiuStudiu de de cazcaz
Firma Proiect Organizai proiectul !
O firm productoare de medicamente este implicat ca partener ntr-un proiect pe termen lung constnd n msuri active contra bolilor de inim.
Iniiatorul proiectului este ministerul sntii, iar ca parteneri se regsesc un numr mare de ONG-uri.
Rolurile principale ale firmei ar fi de consiliere n cadrul conferinelor i de donare de medicamente.
Propunei un mod de integrare a acestui proiect n structura organizatoric a firmei.
Argumentai rspunsul. Identificai problemele de coordonare din cadrul acestui proiect.
2. 2. MetodologiaMetodologiaproiectelorproiectelor
MetodologiMetodologiaa
Descrierea detaliat a:
(a) metodelor de implementare
(b) argumentelor pentru alegerea metodologiei propuse
AArgumentergumente -- problemeprobleme
Un aparent dezavantaj a proiectului l putem transforma n avantaj
Modul n care proiectul corespunde cerinelor de calitate
Caracterul inovator al proiectului
DezavantajDezavantaj avantajavantaj
Costuri iniiale ridicate pentru un echipament
ntreinere mai facil i mai puin costisitoare (DOCUMENTAT)
RezultateRezultate
Am scpat de tirania lui avem o singur posibilitate de aciune / trebuie
Ne putem gndi la un proiect integrat (sunt mai multe anse astfel s ameliorm problema)
Putem lua n considerare un parteneriat (intern sau extern) pentru proiect (este bine privit n evaluarea proiectului i externalizm activitile la care nu ne pricepem)
3. FINALIZAREA PROIECTELOR
Posibiliti de finalizare a proiectelor
l extincie: i-a atins scopul cu succes sau a dat gre; prin asasinare, atunci cnd managerul superior care susinea proiectul este promovat sau pleac la o alt firm;l adugare: rezultatul proiectului devine o divizie
n cadrul firmei sau chiar o filial; l integrare: parte integrant a operaiunilor
curente ale firmei; pot s apar probleme de adaptare a proiectului la lumea real;l mbtrnire: diminuarea progresiv a
bugetului, activitile fiind ncetinite sau chiar ntrerupte.
Procesul de finalizarel asigurarea ncheierii activitilor, inclusiv a celor
sub-contractate;l ntiinarea clientului asupra ncheierii
proiectului i asigurarea livrrii rezultatului; clientul trebuie s-i dea acceptul;
l asigurarea unei documentaii complete, inclusiv a evalurii finale, i pregtirea raportului final;
l trimiterea notei de plat clientului;l redistribuirea personalului, materialelor,
echipamentelor;l determinarea documentelor care vor fi arhivate;
delegarea responsabilitii pstrrii lor arhivarului firmei;
l determinarea serviciilor post-vnzare necesare i delegarea responsabilitilor n aceast privin;
l supervizarea nchiderii conturilor proiectului.
Elementele raportului final (1):l performanele proiectului: comparaia
ntre ceea ce a realizat proiectul fa de ceea ce trebuia s realizeze;l performanele administrative: trecerea n
revist a practicilor administrative(puncte tari i slabe);l structura organizaional: modul n care
structura a avantajat sau dezavantajat derularea proiectului;l echipa proiectului: o seciune
confidenial - recomandri pentru top -management n ceea ce privete oportunitatea includerii membrilor echipei n proiecte viitoare;
l tehnici ale managementului proiectelor: modul n care au fost realizate planificarea, bugetele, ncadrarea n timp, alocarea resurselor i controlul;levaluarea financiar: un decont
final al tuturor costurilor operaiunii, plus o recapitulaie complet a veniturilor i a cheltuielilorproiectului precum i a plilorprimite.
Elementele raportului final (2):
III. Formarea i antrenarea echipei
Probleme abordate
1. Echipa. Obiective ale grupurilor de lucru
2. Coeziunea echipei factori de influen
3. Competena membru de echip
1.Echipa
un grup n care contribuiile individuale sunt considerate complementare;
colaborarea, munca mpreun este nota fundamental a activitii n echip.
Obiective ale grupurilor de lucru:
executarea unor operaiuni (se pleac de la harta proceselor)
rezolvarea unor probleme (lista de prioriti)
luarea unor decizii (stabilirea responsabilitilor n cadrul firmei)
mprtirea informaiilor (reele) conceperea i dezvoltarea ideilor noi
(creativii).
Mrimea unui grup / unei echipe
nu exist o formul magic urgena aciunii se prefer grupurile mici calitatea rezultatelor echipe / grupuri mai
mari, stratificate
2. Coeziunea echipei factori de influen:
similitudinea activitilor; proximitatea fizic; sistemul de munc; structura sarcinii; mrimea grupului; ameninrile externe; perspectiva recompenselor; stilul de conducere al managerului; caracteristicile sociale comune (vrst, gen, situaie
familial etc.).
Eficacitatea grupului / echipei
vcare este eficiena atingerii obiectivelor echipei? (nivel organizaional)
vcare a fost nivelul de satisfacie personal resimit de ctre fiecare dintre membrii grupului? (nivel personal)
Grupul evit s discute propriul comportament.
Grupul i analizeaz progresele nregistrate i propriul comportament.
Coordonatorul numit al grupului i rezerv autoritatea de conducere.
Ideile sunt exprimate simplu i deschis.
Majoritatea simpl este suficient pentru luarea deciziilor de grup.
Majoritatea deciziilor se iau prin consens.
Conflictele fie sunt evitate, fie sunt transformate n rzboi pe fa.
Conflictele nu sunt evitate, ci exprimate deschis i abordate constructiv.
Membrii grupului au tendina s nu se asculte atent unii pe ceilali.
Membrii grupului i ascult reciproc opiniile.
Nu pare s existe un obiectiv comun.Sarcina ehipei este bine neleas i oamenii sunt hotri s o ndeplineasc.
Discuii dominate de 1-2 persoane i adesea irelevante.
Multe discuii pertinente, la care particip activ majoritatea membrilor echipei.
Atmosfer dominat de plictiseal / tensiune.Atmosfer neconvenional i relaxat
Grupuri ineficaceGrupuri eficace
Roluri din cadrul unei echipe
Orientai spre aciune
i face prea multe griji, refractar la delegarearesponsabilitii, tipicar.
Atitudine metodic i contiincioas, depisteaz erorile i omisiunile, respect termenele de realizare.
Finalizatorul
Lips de flexibilitate, lentoare n depistarea posibilitilor inedite.
Disciplin, seriozitate, eficien, iniiaz msuri practice.
Realizatorul
Atitudine provocatoare, rnete sentimentele celor din jur.
Dinamism, perseveren orientat, curaj n depirea obstaclelor, face fa presiunilor.
Modelatorul
Slbiciuni permiseContribuia fundamentalDenumirea rolului
Orientai spre oameni
Nehotrt n unele situaii, uor de influenat.
Cooperare, diplomaie, atitudine perceptiv, evitnd friciunile.
Lucrtorul de echip
Poate dovedi nclinaii spre manipulare, uneori deleag altora sarcinile proprii.
Prezideaz, clarific obiectivele, capacitate de decizie i mputernicire.
Coordonatorul
Exagerat de optimist, i pierde repede interesul.
Entuziasm, comunicare, caut ocazii favorabile, i face relaii utile.
Investigatorul (exploratorul de resurse)
Slbiciuni permiseContribuia fundamentalDenumirea rolului
Cerebralii
Contribuie limitat la un domeniu ngust, zbovete asupra detaliilor tehnice, nu reuete s perceap imaginea de ansamblu.
Decis n urmrirea scopului propus, are capacitate de auto-iniiere, asigur cunotine i competene pe care doar puin lume le posed.
Specialistul
Incapacitate de a-i face adepi, fiind exagerat de critic.
Discernmnt, spirit critic constructiv, gndire strategic
Monitor- evaluatorul
Ignor detaliile, adesea prea preocupat s comunice eficient.
Creativitate, imaginaie, capabil s rezolve probleme dificile.
DesignerulSlbiciuni permiseContribuia fundamentalDenumirea rolului
3. Competena membru de echip
Descriere: se refer la relaionarea efectiv i acordarea suportului membrilor unei echipe, la modul de a lucra mpreun pentru a ajunge la un rezultat comun.
Indicatori de comportament: stabilete i menine relaii de lucru cu ceilali
angajai; este cooperant i ofer ajutor atunci cnd este nevoie;
contribuie activ; implicat; se ofer voluntar pentru anumite activiti;
respect efortul i timpul celorlali; este punctual mprtete cunotinele proprii i i ofer
expertiza pentru a-i ajuta pe ceilali; cere ajutorul atunci cnd are nevoie; ascult pe ceilali i le recunoate meritele;
Indicatori care arat excelena: genereaz entuziasm, spirit de echip i oportuniti
pentru colegi de a-i atinge obiectivele; anticipeaz nevoile celorlali i acioneaz n consecin; nltur bariere i construiete parteneriate ntre
departamente; i asum conducerea echipei dac este necesar; se
asigur c eforturile sunt ndreptate n aceeai direcie;Indicatori negativi: fuge de responsabiliti, nu este de ncredere; izolat, singuratic, juctor inactiv; arogant; egoist; necooperant; i asum succesul altora; d vina pe alii pentru eecuri; nu se ofer niciodat voluntar.
Exerciiu:
1. Plecnd de la o analiz SWOT a firmei / departamentului n care lucrai, identificai un punct slab / o oportunitate i propunei 1-2 proiecte care ar rezolva respectivele aspecte.
2. Ce activiti principale ar presupune unul dintreproiecte?
3. Ce echip ai coopta pentru implementareaproiectului ?
4. Cum ai msura succesul proiectului ?