+ All Categories
Home > Documents > 14th Lecture_Value Stream Mapping (2).pdf

14th Lecture_Value Stream Mapping (2).pdf

Date post: 16-Dec-2015
Category:
Upload: alexandrucimpean88
View: 96 times
Download: 1 times
Share this document with a friend
12
Managementul producţiei 22 September 2012 Asist.univ.drd. Filip Nistor 1 METODA HĂRŢII FLUXULUI DE VALOARE (VSM) Timp mediu de studiu : 2 ore Sarcini de învăţare : Prin parcurgerea acestei unităţi de studiu , studentul va fi capabil să : Definească conceptul de hartă a fluxului de valoare (Value Stream Mapping - VSM) ; Prezinte tipurile de pierderi aşa cum sunt definite de lean manufacturing ; Analizeze conceptele de flux , valoare , hartă aşa cum sunt interpretate în cadrul metodei hărţii fluxului de valoare ; Analizeze principalele component ale hărţii fluxului de valoare ; Enumere beneficiile aplicării metodei hărţii fluxului de valoare . Un instrument util pentru a cunoaşte situaţia reală a pierderilor interne este cunoscut sub numele „Harta fluxului de valoare. Acest instrument vizual a fost dezvoltat de Toyota , pentru a lua în considerare toate activităţile realizate pentru a „fabrica” produsul sau serviciul cerut de client şi pentru a vizualiza fluxul materialelor şi al informaţiilor în zona analizată . În acest mod , se pot identifica pierderile în fluxul valorii pentru care se caută soluţii de reducere sau eliminare a acestora . Prin pierdere se înţelege orice element care creşte costul produsului , fără a adăuga valoare pentru client . Pierderile pot fi cauzate de o multitudine de factori , ca : amplasarea utilajelor , timpi de reglaj excesiv de mari , proces de producţie necompetitiv , mentenanţă preventivă slabă , metode de lucru necontrolate , lipsa instruirii personalului , plictiseală , planificarea producţiei , lipsa de organizare a locului de muncă , lipsa calităţii şi a încrederii faţă de furnizor , lipsa de preocupare (responsabilitate) , transmiterea pieselor defecte pe fluxul de fabricaţie , lipsa de comunicare a îmbunătăţirilor , supraproducţie , stocuri mari , deplasări / transport , procese fără valoare adăugată , perioade de aşteptare , numărare , etc . Lean Manufacturing înseamnă un sistem care impune 7 tipuri de pierderi : 1 . Supraproducţia : producerea de cantităţi mai mari de produse decât este necesar sau într-un ritm mai rapid decât este cerut . 2 . Transportul : mutarea produsului din locul în care a fost produs în locul în care este necesar . Distanţa reprezintă o pierdere .
Transcript
  • Managementul produciei

    22 September 2012 Asist.univ.drd. Filip Nistor 1

    METODA HRII FLUXULUI DE VALOARE (VSM)

    Timp mediu de studiu : 2 ore

    Sarcini de nvare : Prin parcurgerea acestei uniti de studiu , studentul va fi capabil s :

    Defineasc conceptul de hart a fluxului de valoare (Value Stream Mapping -

    VSM) ;

    Prezinte tipurile de pierderi aa cum sunt definite de lean manufacturing ;

    Analizeze conceptele de flux , valoare , hart aa cum sunt interpretate n

    cadrul metodei hrii fluxului de valoare ;

    Analizeze principalele component ale hrii fluxului de valoare ;

    Enumere beneficiile aplicrii metodei hrii fluxului de valoare .

    Un instrument util pentru a cunoate situaia real a pierderilor interne este

    cunoscut sub numele Harta fluxului de valoare .

    Acest instrument vizual a fost dezvoltat de Toyota , pentru a lua n considerare

    toate activitile realizate pentru a fabrica produsul sau serviciul cerut de client i pentru

    a vizualiza fluxul materialelor i al informaiilor n zona analizat . n acest mod , se pot

    identifica pierderile n fluxul valorii pentru care se caut soluii de reducere sau eliminare a

    acestora .

    Prin pierdere se nelege orice element care crete costul produsului , fr a

    aduga valoare pentru client . Pierderile pot fi cauzate de o multitudine de factori , ca :

    amplasarea utilajelor , timpi de reglaj excesiv de mari , proces de producie necompetitiv ,

    mentenan preventiv slab , metode de lucru necontrolate , lipsa instruirii personalului ,

    plictiseal , planificarea produciei , lipsa de organizare a locului de munc , lipsa calitii i

    a ncrederii fa de furnizor , lipsa de preocupare (responsabilitate) , transmiterea pieselor

    defecte pe fluxul de fabricaie , lipsa de comunicare a mbuntirilor , supraproducie ,

    stocuri mari , deplasri / transport , procese fr valoare adugat , perioade de ateptare

    , numrare , etc .

    Lean Manufacturing nseamn un sistem care impune 7 tipuri de pierderi :

    1 . Supraproducia : producerea de cantiti mai mari de produse dect este

    necesar sau ntr-un ritm mai rapid dect este cerut .

    2 . Transportul : mutarea produsului din locul n care a fost produs n locul n care

    este necesar . Distana reprezint o pierdere .

  • Managementul produciei

    22 September 2012 Asist.univ.drd. Filip Nistor 2

    3 . Reprelucrarea : refacerea unui produs care are defecte . Materialele , fora de

    munc i echipamentele utilizate pentru nlturarea defectelor ridic costul total al

    produsului .

    4 . Micarea : orice micare de oameni sau maini care nu adaug valoare

    produsului .

    5 . Ateptarea : atunci cnd oamenii sau mainile rmn inactivi , ateptnd ca un

    proces anterior s fie finalizat .

    6 . Stocurile : produse n exces care nu pot fi consumate imediat . Stocul este un

    ru necesar . Stocul este bine s fie n cantiti mici , de aceea trebuie selectat metoda

    alternativ pentru minimizarea stocurilor . Stocul ascunde realitatea i conduce managerii

    spre decizii greite .

    7 . Munca de procesare care nu este necesar .

    De obicei , se vorbete despre Harta strii curente (reprezentare grafic a

    fluxului valorii n situaia existent) i despre Harta strii viitoare (fluxul de valoare

    mbuntit prin aplicarea tuturor instrumentelor Lean) .

    Pentru a nelege n ce const aceast metod de lucru , este suficient s pornim

    de la analiza fiecrui cuvnt din denumire , pornind n sens invers , respectiv :

    A . Valoare

    B . Flux

    C . Hart .

    A . Prin valoare se definete percepia clientului final referitoare la produsul sau

    serviciul solicitat unui furnizor .

    Cu alte cuvinte , valoarea este dat de ceea ce este dispus clientul s plteasc

    pentru un produs sau serviciu care s-i satisfac necesitile . Dac i s-ar spune care este

    ponderea n pre a operaiilor inutile , a timpului de ateptare sau a corectrii

    neconformitilor observate nainte de livrare , mai mult ca sigur c nu ar fi de acord s

    plteasc pentru acest consum suplimentare de resurse .

    Mai mult , s ne gndim la un telefon mobil modern , care ncorporeaz funciile de

    telefon , radio , agend electronic , terminal Internet (i multe altele) . Cine cumpr un

    astfel de produs , pentru ce ar fi dispus s plteasc ? Pentru accesul la Internet doar n

    zonele acoperite de satelit ? Pentru a asculta muzic sau pentru a fi n reeaua de

    telefonie mobil ? Pentru imaginea pe care o are cnd l utilizeaz ? Pentru durata de

    dezvoltare sau de testare a modelului ? i ntrebrile ar putea continua , dac vrem s

    putem identifica acele operaii din fluxul de producie (considerat de la cererea clientului

    pn la livrarea produsului ctre utilizatorul final) care adaug valoare i care nu din

    perspectiva clientului . Iar rspunsul este uneori uor de imaginat dac ne gndim la unele

    promoii care n anumite cazuri includ un telefon mobil gratuit pentru un anumit tip de

    abonament la serviciile oferite . Sau , n alte situaii , la campaniile de reducere a preului

    cu pn la 70 % sau 90 % din preul iniial . Aceste strategii de marketing se bazeaz pe

    identificarea intern clar a valorii pentru client i pe controlul costurilor de producie .

  • Managementul produciei

    22 September 2012 Asist.univ.drd. Filip Nistor 3

    B . Oriunde se realizeaz un produs sau un serviciu pentru un client , apare un flux

    de valoare . Pentru a furniza un produs , de obicei se parcurge un proces de producie

    care include succesiunea de operaii i activiti de producie necesare . Fluxul de valoare

    se refer deci la toate operaiile i activitile succesive care trebuie realizate n ordinea

    adecvat pentru a crea valoare pentru client .

    Pentru c am vorbit despre pierderi , este evident c nici un proces de producie nu

    este perfect . Astfel , prin proces perfect se nelege un proces care include doar elemente

    care adaug valoare i care determin un proces capabil , disponibil i adecvat .

    C . Pentru descrierea situaiei (existente sau dorite) , se utilizeaz harta ca

    instrument de reprezentare grafic .

    Pentru harta strii curente , principiul utilizat este observarea procesului de

    realizare a unui anumit produs sau de furnizare a unui serviciu , de a nregistra datele

    specifice (operaiile executate , consumuri , rezultate , indicatori de performan ,

    parametri de lucru , organizarea locului de munc , informaii necesare , etc .) i de

    reprezentare cu ajutorul unor simboluri grafice a tuturor rezultatelor acestor observaii . n

    cazul hrii strii viitoare , se traseaz situaia mbuntit dorit .

    Utilizarea acestui instrument se face aplicnd o serie de reguli :

    Harta trebuie s includ toate aciunile (att valoarea adugat , ct i non-

    valoarea adugat) necesare n mod curent pentru a face ca produsul s parcurg

    principalele procese tehnologice specifice .

    De regul se utilizeaz un creion i o hrtie pentru a trasa harta fluxului de

    valoare . Dar acesta este doar primul pas urmtorii pai se refer la analiza strii

    curente , la gsirea de soluii de mbuntire nglobate n harta strii viitoare , la

    pregtirea i aplicarea unui plan de aciuni de mbuntire (cu termene , responsabiliti

    , resurse necesare i obiective de atins stabilite ct mai clar) .

    Se traseaz doar pentru acele procese care merit adic pentru un produs

    principal / serviciu repetat , pentru o familie mare de produse sau utiliznd alte criterii de

    analiz a relevanei / prioritilor pentru a decide aplicarea acestui instrument .

    Pentru trasarea hrii fluxului de valoare , se urmrete att fluxul de materiale ,

    ct i fluxul de informaii , specifice procesului de realizare a produsului sau serviciului

    considerat , pornind din avalul spre amontele procesului .

    Fiind o abordare transversal , este de obicei necesar s se lucreze ntr-o

    echip multifuncional , pentru a nelege i a reprezenta grafic situaia observat .

    Rezultatul urmrit este determinarea ponderii timpului de lucru care adaug

    valoare , fa de durata total necesar pentru realizarea produsului sau furnizarea unui

    serviciu , de la primirea comenzii clientului i pn la livrare . Cunoscnd situaia real , se

    poate ncepe analiza problemelor constatate , pentru a gsi cauzele ce determin apariia

    de pierderi care mpiedic un flux continuu , respectiv se gsesc rspunsuri la urmtoarele

    ntrebri :

  • Managementul produciei

    22 September 2012 Asist.univ.drd. Filip Nistor 4

    1) Se respect timpul de tact (timpul disponibil pentru a realiza produsul la

    termenul solicitat de client) pe flux ?

    2) Posturile de lucru sunt echilibrat ncrcate ca volum de munc ?

    3) Cum se poate asigura un flux continuu de materiale ? Care este lotul minim

    posibil ?

    4) Cum se poate simplifica fluxul de informaii ?

    5) Cum se poate reduce redundana pe fluxul de informaii ?

    Iar soluiile propuse pentru a elimina cauzele acestor probleme se nscriu ntr-un

    plan de aciuni de mbuntire care s permit trecerea la o situaie nou , descris de o

    hart a fluxului viitor de valoare .

    VSM (harta fluxului de valoare) ne ajut s :

    - optimizm procesele desfurate n cadrul companiei prin identificarea i

    eliminarea risipei ;

    - mbunataim durata de timp n care putem livra comanda clientului .

    n urma implementarii putem grupa procesele n 3 categorii :

    cu valoare adaugat

    fr valoare adaugat dar necesare

    fr valoare adaugat (risipa)

    O perspectiv a fluxului de valoare implic de fapt lucrul la "imaginea de ansamblu"

    , mai degrab dect doar optimizarea proceselor individuale . Harta fluxului de valoare

    este vzut de muli specialiti ca un punct de plecare pentru a ajuta la recunoaterea

    pierderilor i de a identifica cauzele lor .

    Cnd folosim harta fluxului de valoare exist cinci componente care ar trebui s fie

    reexaminate la fiecare pas al procesului :

    1 . Numrul de operatori

    2 . Ciclu de timp (cycle time- C / T)

    3 . Timpul de comutare (Changeover time- C / O))

    4 . Fiabilitatea echipamentului (Uptime)

    5 . Disponibilitatea echipamentului (Availability)

    Semnificaia elementelor enumerate mai sus este urmtoarea :

    1 . Trebuie nregistrat numrul real de operatori observai ntr-o singur etap a

    fluxului de valoare , la momentul real , indiferent de ceea ce fac operatorii atta timp ct

    fac parte din flux . Numrul de operatori trebuie s apar pe desenul fluxului de proces .

    2 . Ciclul de timp reprezint timpul mediu scurs de la momentul n care o pies este

    finalizat pn n momentul n care urmtoarea pies este finalizat .

  • Managementul produciei

    22 September 2012 Asist.univ.drd. Filip Nistor 5

    3. Timp de comutare este timpul scurs din momentul n care se finalizeaz

    realizarea ultimei piese dintr-un produs pn n momentul n care este finalizat prima

    pies dintr-un alt produs .

    4. Fiabilitatea echipamentului reprezint procentul de timp n care un echipament

    funcioneaz n mod corespunztor atunci cnd operatorul l folosete pentru sarcina

    prescris . Conceptul "nu funcioneaz" , ar trebui s fie explicat operatorului care l

    deservete ca "atunci cnd pornetii maina , iar aceasta nu funcioneaz n mod

    corespunztor ." Acest lucru ar putea nsemna c trebuie chemat departamentul de

    ntreinere sau c operatorul trebuie s opreasc manual echipamentul pentru a fi reglat

    sau reparat . Informaiile referitoare la ntreinerea echipamentului trebuie notate n cartea

    tehnic a acestuia .

    Pentru multe organizaii , fiabilitatea echipamentelor este o oportunitate ascuns .

    Companiile care nu doresc s investeasc capital n echipamente noi au tendina de a

    ncredina operatorilor de echipamente i personalului de ntreinere meninerea n

    funciune a acestora pentru o perioad . Impactul asupra valorii de inventar a

    echipamentelor se bazeaz pe procentajul fiabilitii n timp a echipamentului . De

    exemplu , n cazul n care un echipament are fiabilitatea de 85 % , atunci valoarea de

    inventar n fluxul de valoare ar fi valoarea de inventar mprit la fiabilitatea

    echipamentului . Cu alte cuvinte , n acest exemplu , n cazul n care valoarea nainte de

    etapa procesului a fost de 1 zi , valoarea ajustat ar fi :

    1 zi / 0 .85 = 1 .18

    5. Disponibilitatea echipamentului (AOE) este procentul de timp n care o pies

    dintr-un echipament care este comun pentru mai multe fluxuri de producie este disponibil

    pentru producerea de piese n cadrul fluxului de valoare analizat . Scopul acestor date

    este de a arta momentul n care echipamentul este mprit ntre fluxurile de valoare i ce

    impact are asupra performanei fluxului de producie . n momentul n care se prezint

    aceste informaii pentru fiecare proces n parte , operatorii , managerii i echipele de

  • Managementul produciei

    22 September 2012 Asist.univ.drd. Filip Nistor 6

    proiect pot observa impactul asupra performanei atunci cnd echipamentul este mprit

    ntre linii de producie .

    De exemplu , n cazul n care un echipament este folosit la realizarea a trei produse

    distincte , i un produs , care este inclus n fluxul de valoare , are acest echipament

    disponibil pentru o perioad de 5 ore n fiecare sptmn , atunci disponibilitatea

    echipamentului este de 12 ,5 % .

    Date ce trebuie analizate nainte de realizarea hrii fluxului de valoare

    Date client

    Cine este clientul ?

    Care este cererea real a clientului ? (Cantitatea de comenzi primite sau

    cantitatea cerut de client) .

    Care este gama de produse cerute de client ? (familia de produse sau dup

    modelul produs) , (zi , sptmn , lun , trimestru sau an) .

    Dac exist mai mult de un produs ?

    Ct de dese sunt comenzile clientului ?

    Clientul este reprezentativ (adic poate furniza o previziune) ?

    Ct de dese sunt livrrile ctre client ?

    Care este perioada de livrare a clientul ?

    Date furnizor

    Cine este furnizorul ?

    Ct de des se fac comenzi furnizorului ?

    Suntei un client reprezentativ pentru furnizor ?

    Ct de dese sunt livrrile furnizorului ?

    Date privind fluxul de producie

    Cte schimburi lucreaz n cadrul unui flux ?

    La ce ore se schimb fluxurile ?

    De cte pauze beneficiaz un schimb i care este perioada de timp pentru o

    pauz ?

    Procesele automatizate din cadrul fluxului de producie sunt oprite n timpul

    pauzelor ?

  • Managementul produciei

    22 September 2012 Asist.univ.drd. Filip Nistor 7

    Procesele manuale din cadrul fluxului de producie sunt oprite n timpul pauzelor ?

    nainte sau dup terminarea schimbului exist edine . Dac da , ce durat au ?

    Exist programat o perioad de timp , pentru fiecare schimb , dedicat cureniei

    i pentru ct timp ?

    Perioada de timp dedicat mesei este pltit sau nepltit ?

    Ct timp dureaz pauza de prnz ?

    Procesele automatizate din cadrul fluxului de producie sunt oprite n timpul

    prnzului ?

    Procesele manuale din cadrul fluxului de producie sunt oprite n timpul prnzului ?

    Date privind controlul fluxului de producie

    Cine sau ce , controleaz fluxurile de producie ?

    Controlul este realizat de ctre o singur persoan sau de ctre un departament ?

    Controlul este efectuat de persoane care fac parte din acelai departament sau

    din departamente diferite ?

    Este folosit un sistem automatizat pentru a controla fluxul de producie ?

    Sistemul automatizat este un sistem MRP sau ERP ?

    Sistemul automatizat de control este punctual sau poate acoperi mai multe

    obiective ?

    Pasi implementare

    Pasul 1

    Identificarea unui anumit produs / linie de produse sau un serviciu

    Pasul 2

    Desenai harta curenta / situaia actuala care trebuie sa cuprinda pasii/procesele ,

    timpii mori si fluxul de informaii necesar realizarii produsului sau furnizarii serviciului

    Exemplu : harta curenta sistem logistic la antierul Naval Daewoo Mangalia

  • Managementul produciei

    22 September 2012 Asist.univ.drd. Filip Nistor 8

    Eficiena procesului iniial : (CT/LT) *100= 24 %

    Pasul 3

    Evaluai mpreuna cu echipa dvs astfel nct sa identificai unde se poate elimina

    risipa

    Pasul 4

    Desenai harta fluxului valorii viitoare (dorita)

    Exemplu : harta fluxului valorii viitoare sistem logistic la antierul Naval Daewoo

    Mangalia

  • Managementul produciei

    22 September 2012 Asist.univ.drd. Filip Nistor 9

    Eficiena procesului reproiectat : (CT/LT) *100= 51 %

    Pentru exemplul nostru , fcnd comparaie ntre valoarea eficienei

    procesului iniial i eficiena procesului reproiectat se poate observa c eficiena

    procesului reproiectat este cu 27 % mai mare dect eficiena procesului iniial .

    Practic se observ o dublare a eficienei procesului .

    Pasul 5

    ncepei implementarea diferitelor metode de eliminare a risipei i mbuntire a

    timpului total de producie

    n concluzie :

    - harta fluxului de valoare va ajuta sa vizualizai procesele de afaceri ;

    - Va ajuta sa identificai risipa dar si sursele acesteia ;

    - Stabileste un limbaj comun celor implicai n optimizarea produciei ;

    - Va ajuta sa luai decizii documentate ce in de secie ;

    - Va ajuta sa facei o legatura directa si mai clara ntre fluxul de materiale si fluxul

    de informaii ;

    Metoda hrii fluxului de valoare ne arata ce face fabrica noastra pentru a atinge

    aceste rezultate .

    Metoda hrii fluxului de valoare este baza activitailor de mbuntire .

  • Managementul produciei

    22 September 2012 Asist.univ.drd. Filip Nistor 10

    Exerciii 1. Prezentai etapele implementrii metodei hrii fluxului de valoare pe un

    exemplu ?

    Rezolvri 1 . Rspuns corect

    Fie urmtorul exemplu

    Timp necesar : 15 min + 60 min + 10 min + 10 min = 95 min

    Timp de ateptare : 14 zile + 2 zile + 10 zile + 2 zile + 2 zile = 30 zile

    De ce dureaza 30 de zile ?

    Pentru a afla trebuie s analizm ce se ntmpl n aceast companie folosind

    tehnica hrii fluxului de valoare .

    Paii pentru implementarea metodei hrii fluxului de valoare sunt urmtorii :

    Pasul 1

    Identificarea unui anumit produs / linie de produse sau un serviciu .

    Pasul 2

    Desenarea hrii curente / situaia actual care trebuie s cuprind paii / procesele

    , timpii mori i fluxul de informaii necesar realizrii produsului sau furnizrii serviciului .

  • Managementul produciei

    22 September 2012 Asist.univ.drd. Filip Nistor 11

    Pasul 3

    Evaluarea mpreuna cu echipa de management astfel nct s fie identificate zonele

    unde se poate elimina risipa .

    n cadrul exemplului nostru s-a decis c exist zone unde se poate aciona pentru

    micorarea timpului din cadrul fluxului de producie , ca de exemplu perioada de 14 zile n

    care firma face comanda furnizorului pentru material prim necesar realizrii comenzii

    primite de la client .

    Timpul efectiv al fluxului de producie este redus de la 12 zile la 5 zile , adic de la

    un raport de 0 ,46 % se realizeaz un raport de 1 ,1 % .

    Pasul 4

    Desenai harta fluxului valorii viitoare (dorit) .

  • Managementul produciei

    22 September 2012 Asist.univ.drd. Filip Nistor 12

    Pasul 5

    Se poate trece la implementarea diferitelor metode de eliminare a risipei i

    mbuntire a timpului total de producie .


Recommended