1

CUPRINS

CAPITOLUL 1. ANALIZA STRATEGIC A COSMETICS ORIFLAME ROMNIA S.R.L. ..... 2

1.1 Scurt istoric al firmei .................................................................................................................... 2

1.2 Diagnosticare strategic ................................................................................................................ 3

1.3 Analiza diagnostic ........................................................................................................................ 6

1.4 Diagnosticarea intern .................................................................................................................. 7

1.5 Subsistemul decizional ................................................................................................................. 9

1.6 Subsistemul organizatoric ........................................................................................................... 12

1.7 Analiza comercial ..................................................................................................................... 16

1.8 Analiza mediului extern.............................................................................................................. 18

1.9 Analiza SWOT ........................................................................................................................... 22

BIBLIOGRAFIE .................................................................................................................................. 26

2

CAPITOLUL 1. ANALIZA STRATEGIC A COSMETICS ORIFLAME ROMNIA S.R.L.

Am ales s analizm compania COSMETICS ORIFLAME ROMNIA S . R . L. deoarece este n prezent o companie internaional de produse cosmetice care folosete metoda vnzrii directe n peste 60 de ri de pe tot globul. Gama larg de produse cosmetice suedeze naturale, moderne sunt puse n vnzare prin intermediul unei fore de vnzri de aproximativ 3,6 milioane de consultani independeni, care genereaz vnzri anuale totale de peste 1,5 miliarde de euro.

Oriflame ofer oportuniti deosebite de afaceri celor care doresc s ctige bani nc din prima zi a activitii lor i care tiu s munceasc n echip pentru a-i ndeplini ambiiile i visurile personale.

Aceast companie are o strategie de pia diversificat i o gam larg de produse care sunt comercializate att pe piaa din Romnia, ct i pe pieele din ntreaga lume.

Societatea comercial ,, COSMETICS ORIFLAME ROMNIA S . R . L. , este persoana juridic romn avnd forma juridic de societate cu reducere limitat. Aceasta i desfoar activitatea n conformitate cu statul sau legile romne. Este nregistrat n registrul comeului sub nr. J 40/26518/1994 i are codul fiscal R 6769403 i un capital social de 11.121.050 lei.

Obiectul de activitate al societii const n urmtoarele: - toate activitile legate de vnzarea i promovarea parfumurilor, produselor cosmetice i a

altor produse prin folosirea unui sistem de vnzari pe mai multe nivele dac este necesar; - operaiuni de import export; - orice activitate decis de Adunarea General; - orice activitate necesar desfurrii oricreia din activitile societii menionate

mai sus;

- orice activitate care are legtur direct sau indirect cu activitile menionate mai sus.

1.1 Scurt istoric al firmei

Oriflame este o companie care vinde produse cosmetice pentru o ngrijire natural a pielii prin intermediul unei fore de vnzri independent, n afara circuitului tradiional al magazinelor de desfacere cu amnuntul.

Vnzrile directe permit clienilor s beneficieze de sfaturile i entuziasmul unor oameni pe care i cunosc i n care au ncredere. Cumprarea direct este sigur i la ndemn.

Calitatea de Consultant Oriflame nseamn posibiliti de ctiguri nelimitate, o carier interesant, dezvoltare personal i sentimentul apartenenei la o comunitate mondial prietenoas.

Compania Oriflame este caracterizat de un spirit ntreprinztor, conducere descentralizat i o atmosfer tinereasc i plin de entuziasm.

Compania international Oriflame n cifre: Fondat n 1967;

3

Prezent n 59 de ri; Lider de pia n 30 de ri; Aproximativ 950 milioane anual din vnzri (aprile 2006 martie 2007); Peste 2.1

milioane Clieni Direci n toat lumea; Peste 5500 de angajai( pana in martie 2007); Peste 600 de produse; 94 milioane de cataloage n 35 de limbi (2006).

Compania Oriflame este una dintre companiile cele mai dinamice din lume, ce

dispune de una dintre cele mai largi game de produse pe baz de ingrediente naturale. Cu 40 de ani n urm , n Suedia, doi frai Robert i Jonas decid s comunice lumii ntregi

intenia lor de a comercializa produse cosmetice naturale suedeze, prin intermediul vnzrii directe. Visul lor este astzi realitate i se numete Oriflame. Aceasta a devenit un stil de viaa pentru proape 2,1 milioane de oameni din aproape 60 de ari.

Compania internaional de produse cosmetice, Oriflame s-a dezvoltat i s-a extins permanent n toi aceti ani, fiind un nume cunoscut pe mapamond. Compania Oriflame a fost fonadat n 1967, n Suedia. Este prezent n peste 59 de ari i are peste 800.000 de distribuitori.

Oriflame se numar printre companiile de vnzari directe cu cea mai rapid dezvoltare din

lume.

In Romnia, Oriflame este prezenta din 1995 i a devenit Firesc, ntaia alegere pentru toi clienii care caut cele mai bune servicii i cel mai bun raport calitate pre al produselor cosmetice.

Cosmetics Oriflame Romania S.R.L. este o comapanie pentru romani, condusa de romani i are capital integral suedez.

n prezent, Cosmetics Oriflame Romnia numar 2.000 de firme de distribuie i peste 50.000 de clieni.

Deviza Oriflame Romnia parte a companiei suedeze de cosmetice deine locul doi n Europa i patru n lume, dup Polonia.

S.C. Cosmetics Oriflame Romnia S.R.L. este o companie solid care a nregistrat la

sfritul anului 2002 60% recunoatere de marc pe piaa romaneasc. Cifra de afaceri a crescut in 2006 cu 17%, impulsionat fiind de majorarea vnzrilor online, subsidiar local a grupului suedez

fiind liderul european pe acest segment.

Viziunea firmei - Unde vrem s ajungem "Viziunea noastr este de a fi 'firesc, prima alegere'. Vom obine aceasta fcnd din Oriflame

prima alegere pentru oricine i dorete produse cosmetice de calitate la preuri pe care s i le permit, sau o carier n cadrul unei companii de vnzare direct."

Misiunea firmei - Raiunea noastr de a exista "Misiunea noastr este de a oferi 'o ans pentru fiecare'. Noi suntem aici pentru a oferi

tuturor accesul la produse cosmetice ntr-un mod simplu i inteligent, dar i pentru a mbunti viaa oamenilor prin intermediul unei afaceri dinamice."

1.2 Diagnosticare strategic

Mediul ambiant al S.C. COSMETICS ORIFLAME ROMNIA S.R.L.

4

Activitatea unei firme este rezultatul, pe de o parte, al propriei activitai, iar pe de alt parte, al influenelor externe pe care le suport. Acesta nseamn c firma i desfoar activitatea n cadrul unui mediu ambiant care i este specific.

Una din condiiile de baz pentru existena unei economii de pia funcionale, alturi de libertatea de micare a bunurilor, persoanelor, serviciilor i capitalului, o reprezint un mediu concurenial nedistorsionat. Comercianii trebuie s interacioneze pe ct posibil n mod liber, fr influene negative din partea agenilor puternici sau aflai n situaii privilegiate, asociaiilor de ageni economici sau a statului. ntr-o economie de pia funcional, respectarea normelor privind concurena asigur progresul economic, aprarea interesului consumatorilor i competitivitatea produselor i serviciilor n cadrul economiei respective dar i fa de produsele de pe alte piee.

Firma si organizeaz i desfoar activitatea sa sub impactul condiiilor concrete ale mediului sau ambiant. Mediul ambiant reprezint un ansamblu de factori eterogeni de natura economic, social, politic, tiintifico-tehnic, juridic, geografic i demografic ce acioneaz pe plan naional i internaional asupra ntreprinderii, influennd relaiile de piaa. ntreprinderea este parte integrant a mediului ambiant, este o component economic a acestuia. n condiiile actuale mediul ambiant se caracterizeaz printr-un dinamism accentuat, printr-o cretere spectaculoas a frecvenei schimbrilor.

Componentele mediului ambiant al ntreprinderii sunt: micromediul; mezomediul i macromediul. Micromediul ntreprinderii cuprinde ansamblul componentelor cu care aceasta intr n relaii directe. Acestea sunt:

- prestatorii de servicii reprezentai de firme sau persoane particulare care ofer o gam larg de servicii utile pentru realizarea obiectivelor firmei;

- furnizorii forei de munc sunt unitile de nvatmnt i persoanele ce caut un loc de munc;

- clieni care sunt consumatori, ntreprinderi comerciale pentru care produsele le sunt oferite spre consum;

- concurenii sunt firme particulare care-i disput aceeai categorie de clieni. Mezomediul este o noiune intermediar care devine tot mai necesar n explicarea evoluiei macroeconomice a ntreprinderii. Mezomediul trebuie s intereseze n mod deosebit sistemul de conducere al ntreprinderii pentru c permite abordarea relaiilor acesteia cu mediul su n termeni mult mai apropiai de lumea afacerilor. ntreprinderea face parte din sistemele mezoeconomice: o anumit industrie; o zon geografic sau administrativ i un grup de ntreprinderi.

Aceste sisteme sunt n masur s influeneze aciunile, deciziile i rezultatele unei ntreprinderi, influena exercitat la acest nivel poate fi att direct cat i indirect, dar are un caracter general, n sensul c influeneaz toate ntreprinderile care aparin aceluiai sistem.

Activitatea oricarei ntreprinderi, ca i a celorlalti ageni din cadrul micromediului ntreprinderii, se afl i sub influena altor factori de mediu, care acioneaz pe o arie mai larg. Componentele macromediului sunt:

- mediul demografic numarul populaiei, structura pe sexe i grupe de vrst, numarul de familii i dimensiunea medie a unei familii, repartizarea teritorial i medii a populaiei, rata natalitii. Analiza unor astfel de caracteristici i surprinderea tendinei lor reprezint punctul de pornire n evaluarea dimensiunii cererii poteniale, a pieei ntreprinderii.

- mediul economic. Ansamblul elementelor care compun viaa economic a spaiului n care acioneaz ntreprinderea determin mediul economic al acesteia. Acesta determin volumul i

5

structura ofertei de marfuri, nivelul veniturilor baneti, mrimea cererii de mrfuri, micarea preurilor la nivelul concurenei.

- mediul tehnologic. ntreprinderea se implic n dinamica mediului tehnologic, ca beneficiar n principal prin intermediul pieei. Este una din cele mai dinamice componente ale macromediului ntreprinderii i dobndete o exprimare concret prin invenii, inovaii, mrimea i orientarea fondurilor destinate cercetrii, explozia produciei noi, perfecionarea produciei tradiionale, reglementari privind delimitarea tehnologiilor poluante.

- mediul cultural reprezentat de ansamblul elementelor ce privesc sistemele de valori, obiceiuri, tradiii, credine i norme ce guverneaz statutul oamenilor n societate.

- mediul politic reflect structurile societii, clasele sociale i rolul lor in societate, forele politice i raporturile dintre ele, gradul de implicare a statului n economie, gradul de stabilitate al climatului politic intern, zonal, internaional.

- mediul instituional cuprinde ansamblul reglementrilor de natura juridic ce vizeaz direct sau indirect activitatea de piaa a ntreprinderii.

- mediul natural condiiile naturale ce determin modul de localizare i de distribuire n spaiu a activitii umane.

Avnd n vedere firma S.C. COSMETICS ORIFLAME ROMNIA S.R.L.. se

constat c micromediul firmei este alctuit din: - firmele care presteaz diverse servicii i astfel se pot realiza obiectivele firmei; - furnizorii forei de munc sunt angajaii firmei pentru c toate recurtrile se fac pe baza de

recomandare din partea acestora ceea ce face din Oriflame un angajator unic n Romania, aici lucrnd

so, soie, unchi, vr, na, fin; - clienii firmei sunt: cumprtorii direci, consultanii i Directorii Oriflame; - concurenii sunt firme particulare care-i disput aceeai categorie de clieni. Dac se ia n

calcul vnzarea direct principalii competitori sunt Avon, Oriflame i Amway, dar i Beiersdorf, LOreal care import produse, Beauty Shop Sephora, Ina Center Privilege care dein i magazine de distribuie, iar productorii autohtoni cu care firma concureaz sunt: Farmec Cluj, Gerovital Cosmetics, Elmi Prodfarm.

Macromediul prin componentele sale mediile demografic, economic, tehnologic,

cultural, politic, instituional i natural sunt variabile necontrolabile i acestea determin: - dimensiunea cererii poteniale, a pieei ntreprinderii care conform previziunilor

specialitilor privind vnzrile directe sunt optimiste, trendul ascendent nregistrat pe piaa romneasc fiind n concordana cu evoluiile pe plan extern;

- volumul i structura ofertei de mrfuri care este foarte diversificat; - exprimarea prin invenii, inovaii, prin produse noi, perfecionarea produciei vechi,

folosirea unor tehnologii nepoluante n conformitate cu normele UE;

- evoluia pieei va fi influenat n special i de modificrile legislative ce vor fi operate odat cu aderarea n structurile europene atrgand o serie de schimbri n legislaia fiscal, pe piaa romneasc existnd prevederi ce vin n contradicie cu tariful vamal european.

Mediul concurenial i necesitatea unei analize strategice n condiiile actuale ntreprinderea nu se reduce la un organism simplu care urmarete

maximizarea profitului, ci este un organism complex, ce se confrunt cu o multitudine de obiective ce in de strategia ntreprinderi.

Concurena const dintr-o multitudine de forme de comportament ce se manifest n cadrul relaiilor dintre furnizori pentru captarea interesului unei clientele ct mai numeroase. Pentru a defini aceste forme de manifestare a concurenei se pot avea n vedere urmtoarele aspecte: interesele i

6

aspiraiile clientelei; libertatea de a aciona; interesele i aspiraiile producatorilor n calitate de ofertani; existena n mediul economic a unor reglementari juridice i a unei stari psihologice i sociale care impun sau favorizeaz anumite aciuni sau comportamente din partea agentului economic.

n condiiile economiei de pia concurena apare ca o necesitate obiectiv, care face parte din regulile de joc ale pieei. Competitivitatea unui agent economic este determinat n principal de trei mari caracteristici i anume: serviciile pe care le ofer, costuri i calitatea produselor.

Mijloacele i instrumentele utilizate n relaiile de concuren se pot delimita n jurul produsului, preului, promovrii i distribuiei.Concurena este indirect manifestat ntre ntreprinderi pentru c se adreseaz acelorai nevoi sau nevoi diferite prin oferta unei game variate de produse.

1.3 Analiza diagnostic

Prin definirea i caracterizarea diagnosticrii se constat c elementele definitorii ale analizei diagnostic sunt: identificarea cauzal a principalelor puncte forte i slabe i formularea unor recomndri de amplificare a potenialului de viabilitate al firmei.

Diagnosticarea poate fi definit ca acea metod folosit de manageri, pe baza constituirii unei echipe multidisciplinare, de manageri i executani, al crei coninut principal const n identificarea punctelor forte i, respectiv, slabe ale domeniului analizat, cu evidenierea cauzelor care le genereaz, finalizat n recomandari cu caracter corectiv sau de dezvoltare [Ovidiu Nicolescu].

O investigare larg a principalelor aspecte ale activitii organizaiei, de natur economic, tehnic, sociologic, juridic i managerial, cu scopul identificrii atuurilor i disfuncionalitilor, a cauzelor care le genereaz i a conceperii unor recomandri pentru perfecionare i dezvoltare [Eugen Burdu, Armenia Androniceanu].

Diagnosticarea asigur investigarea firmei i a componentelor sale procesuale i structurale cu ajutorul unui instrumentar specific n vederea depistrii cauzale a principalelor puncte forte i slabe i, pe aceast baz, formularea de recomandri de amplificare a potenialului de viabilitate al acesteia.

Ca metod managerial, diagnosticarea prezint urmtoarele caracteristici:

caracterul post-operativ, marcat de faptul c diagnosticarea este asociat cu faza postoperativ a derularii proceselor de management, cu funcia de control-evaluare a acestora. n principal, se compar rezultatele obinute cu obiectivele previzionate pentru aceeai perioad sau cu rezultatele nregistrate n anul (anii) preceden(i);

caracterul previzional, anticipativ, asigurat de recomandrile cu care se ncheie un studiu de diagnosticare, prin intermediul creia se preconizeaz o amlificare a potenialului de viabilitate economic i managerial;

multidisciplinaritatea diagnosticrii, data de faptul c realizarea unui studiu de diagnosticare este produsul unei echipe multidisciplinare de specialiti (ingineri, economiti etc.) din cadrul firmei sau din afara acesteia;

complexitatea deosebit a diagnosticarii i a studiilor de diagnosticare, argumentat att de complexitatea domeniului investigat, ct i de aspectele multiple economice, manageriale, socio-umane, tehnice i tehnologice etc. abordate de acestea;

7

abordarea cazual a punctelor forte i slabe, situaie ce permite conturarea de soluii (recomandri) ce iau n considerare asemenea cazuri.

Diagnosticul posed o dimensiune strategic: este nsoit, adesea, de o modificare a prioritilor ntreprinderii, a structurilor i a culturii sale. Fiind orientat ctre oferirea i punerea n opera a unor soluii, diagnosticul combin echilibrat analiza raional (care mparte problema analizat n parile sale componente, descriind, totodat, semnificaia acestora) cu intuiia (ce reintegreaz imaginativ diferitele componente ntr-un model nou, armonios i care reprezint soluia problemei), fiind cea mai eficient modalitate de fundamentare a deciziilor manageriale n cadrul unei ntreprinderi.

Prin mediul extern al ntreprinderii se nelege ansamblul factorilor externi acesteia, factori a cror existen este susceptibil de a-i influena comportamentul i performanele sale, afectand-o ntr-un fel sau altul. Deoarece impactul poate fi direct (aciunile concurenei) sau indirect (schimbri generale n climatul de afaceri), analiza mediului extern trebuie realizat n doua contexte diferite: contextul concurenial (mezomediul), generat de elemente aflate n imediata vecintate a organizaiei i caracterizat prin posibiliti sporite de influenare a acesteia, respectiv contextul general (macromediul), mai ndepartat i cu posibiliti mai reduse de influena asupra ntreprinderii.

Model lui Porter plec de la o premisa esenial, i anume: un mediu concurenial nu poate fi apreciat ca favorabil decat daca concurena dintre membrii si nu este prea puternic. Acest model pune baz pe evaluarea intensitii concurenei. Modelul lui Porter identific cinci categorii de concureni eseniali i anume: concurenii direci; concureni poteniali; concurena produselor de substituie; concurena furnizorilor i concurena clienilor. Tipul concurenei i mai ales intensitatea acesteia sunt strns dependente de existena unui raport de fore ntre cei doi parteneri. Raportul de fora caracterizeaz atuurile de care dispune pe piaa un partener n raport cu cellalt.

Principalele variabile care sunt determinate pentru cele cinci fore concureniale se estimeaz c sunt: principiul economiei de scar, efectul de nvare, efectul de experien, costul schimbrii, structura costului de producie, gradul de concentrare i de echilibru al concurenilor, barierele de intrare-ieire i scopurile i cultura managerial a concurenilor. Pentru o mai bun exemplificare se va lua pe rnd cele cinci categorii de concureni i pentru fiecare se va identifica punctele tari i punctele slabe.

Mediul extern este caracterizat din perspectiva oportunitilor i ameninrilor. Oportunitile sunt ansele oferite de mediu firmei, ocazii sau situaii favorabile care pot crea avantaje semnificative pentru firm. Ameninrile sunt factori negativi care pot afecta activitile firmei, fiind concretizate n evenimente nefavorabile ce pot provoca pagube i prejudicii. Prin alaturarea celor doua elemente se poate determina gradul de atractivitate a unei anumite

activiti. Ideal este s existe oportuniti majore i ameninri reduse, n timp ce situaia cea mai nefavorabil este aceea n care oportunitile sunt puine, n schimb ameninrile sunt numeroase.

1.4 Diagnosticarea intern

Analiza sistemului de management Subsistemul metodologico-managerial

Subsistemul metodologic este alctuit din instrumentarul managerial i elementele de concepere, funcionare i perfecionare a celorlalte componente manageriale - subsistemele decizional, informaional i organizatoric. n exercitarea proceselor de management se utilizeaz o serie de sisteme, metode i tehnici de management, dupa cum urmeaz: sisteme de management: managementul prin bugete, unde se pune mare accent pe buget, pe realizarea ct mai

8

corect i mai exact a lui, i urmrirea n de aproape a cheltuielilor, pentru ca acestea s nu depeasc sumele alocate.

Bugetul este caracterizat prin :

Obiective pe care firma mam le precizeaz i v-a stabilii cnd i ct s se realizeze. Perioada specificndu-se astfel cnd ncepe i cnd se termin.

Resursele pentru a se stabilii cu ct i cu ce se vor realiza obiectivele.

Responsabiliti n acest caz persoana care rspunde de realizarea obiectivelor este Tatoiu Monica, Director General al firmei S.C.. Cosmetics Romania.

Bugetul se realizez diferit pentru fiecare din componentele organizaiei, iar firma Oriflame realizeaz analiza vnzrilor, analiza cheltuielilor administrative, analiza vnzrilor de produse a distribuitorilor i analiza de vnzari pe categorii de produse.

Metode i tehnici de management: diagnosticarea, regsit sub forma unor analize periodice, sub forma unui raport de gestiune ce nsoete bilanul contabil; edina, care este o metoda larg rpndit; delegarea, utilizat pentru rezolvarea unor probleme de ctre subordonai.

n urma analizei subsistemului metodologic de la S.C. COSMETICS ORIFLAME

ROMNIA S.R.L.. se constat c nivelul unor componente structurale ale acesteia, se utilizeaz, fie integral fie parial, unele metode i tehnici manageriale, cu ajutorul crora sunt exercitate procesele de management n condiii normale.

Analiza tipologiei instrumentarului managerial folosit i a elementelor metodologice pe care se bazeaz utilizarea sa, relev cteva aspecte, astfel:

a) Din punct de vedere cantitativ, numarul de sisteme, metode i tehnici de management la care se apeleaz cotidian este relativ mare. Cele mai frecvente metode utilizate n practica managerial la S.C. COSMETICS ORIFLAME ROMNIA S.R.L.. sunt:

diagnosticarea - este o metod utilizat ca o component a funciei de control- evaluare, n care sunt investigate aspecte ale activitii organizaiei de natura economic, tehnic, sociologic i managerial, cu scopul identificrii atuurilor i disfuncionalitilor, a cauzelor care le genereaz i emiterea unor recomandri pentru o eventual perfecionare i dezvoltare;

edina, este metoda de comunicare pentru rezolvarea unor sarcini cu caracter informaional sau decizional prin reunirea n scurt timp a unui grup care este coordonat de o persoan. Cele mai des ntalnite tipuri de edina sunt cele eterogene, informaionale i de armonizare.

delegarea, se utilizeaz la aproape toate nivelele ierarhice, ncepnd cu managementul de nivel superior i mediu i conform acesteia se transmite pentru o scurt perioad de timp realizarea unei sarcini nsoit de competena i responsabilitatea aferent;

managementul prin bugete, prin intermediul creia sunt exercitate funciile managementului care se concretizeaz n elaborarea, realizarea i urmrirea bugetului de venituri i cheltuieli.

b) Nici una din metodele sau tehnicile utilizate nu respect un scenariu metodologic recomandat de tiina managementului, structuat n etape i faze, fiecare din ele cu un coninut specific, aadar nu beneficiaz de o metodologie complet, riguros, generatore de eficien.

Cauzele care provoac manifestarea situaiei prezentate cuprind: cauze cu caracter obiectiv, de natur contextual, exogene organizaiei, concretizate n

instabilitatea mediului ambiant, lipsa unor strategii clare n domeniu, multiplele presiuni la care sunt

supui managerii precum i criza economic, financiar i managerial ce se manifest n economie;

9

cauze de natura subiectiv, ce depind de firma i subsistemele sale, de manageri i executani. n categoria acestora se nscriu: insuficienta utilizare a instrumentarului managerial evoluat, lipsa unei ordini de prioriti n abordarea decizional i acional a celor mai importante probleme cu care se confrunt societatea.

n concluzie, putem aprecia c situaia metodologic a managementului S.C. COSMETICS ORIFLAME ROMNIA S.R.L.. este departe de ceea ce ar trebui sa fie.

Constatarea este rezultatul abordrii comparative ntre ceea ce exist i ceea ce ar trebui s reprezinte un subsistem metodologic modern, respectiv elementul declanator al unor schimbri de fond n managementul organizaiei. Utilizarea unui instrumentar modern de management este o condiie esenial pentru amplificarea functionalitii i creterii competitivitii.

1.5 Subsistemul decizional

Directorul General, Tatoiu Monica, se afl n aceast funcie din anul 1995 de cnd s-a nfiinat S.C. Cosmetics Oriflame n Romania care i exercit atribuiile, competenele i responsabilitaile conform legislaiei romneti n vigoare, iar managerii individuali, situai pe diferite niveluri ierarhice, au precizate sarcini, competene i responsabiliti care le permit s intervin decizional n funcie de situaia existent. Ea este principala autoritate n cadrul companiei, conduce, coordoneaz i verific desfurarea n bune condiii a tuturor activitilor din cadrul firmei.

n continuare prezint o serie de decizii luate n cadrul S.C. Cosmetics Oriflame

Romania S.R.L.:

1. Aprobarea creterii graduale a salariilor, ca o masur stabilit pentru evitarea creterii salariale brute.

2. Aprobarea unor msuri ce trebuie luate pentru asigurarea echilibrului financiar al societii.

3. Numirea lui Gabriela Stan n calitate de Director de Operaiuni. 4. Numirea lui Popescu Georgiana n cadrul departamentului KAM.

5. Angajarea lui Adriana Popa ca economist Marketing. 6. n urma unei vizite de rutin n cadrul filialei din Cluj, constatand deficiene,

Directorul General hotrte desfinarea acesteia. 7. Ca urmare a desfinrii filialei din Cluj Directorul General propune angajarea de

personal n vederea realizrii de 2 schimburi. 8. Datorit preluarii de ctre Bucureti a activitii de la Cluj directorul General propune

extinderea depozitului central prin adugarea a cinci etaje. 9. Adoptarea msurilor necesare pentru creterea vanzrilor cu 5 - 10% anual. 10. n urma realizrii planului de vnzri Directorul General propune acordarea de prime

salariale n valoare de 120%.

ncadrarea tipologic a deciziilor:

10

ncadrarea deciziilor pe baza funciilor managementului i a fuciunilor firmei:

Decizii Functiile managementului Functiuni ale firmei

D1 X X

D2 X X

D3 X X

D4 X X

D5 X X

D6 X X

D7 X X

D8 X X

D9 X X

D10 X X

Total 20% 30% 0% 50% 10% 0% 0% 60% 0% 30%

Analiznd subsistemul decizional ca o component a managementului organizaiei, subsistemul decizional cuprinde att deciziile microeconomice, ct i mecanismele de adoptare ale acestora. Analiza acestui subsistem - care va ncerca s surprind unele disfuncionaliti i atuuri, abordate n strns legatur cu celelalte componente manageriale - scoate n eviden urmatoarele:

a) Deciziile sunt destul de dense, ele referindu-se la majoritatea funciilor managementului i la toate funciunile organizaiei.

Dupa funciile managementului n care se ncadreaz, 20% sunt decizii de previziune, 30% sunt de organizare, 50% sunt de antrenare se refer la procesul de management n ansamblul su. De remarcat, ca un aspect negativ, ponderea redus a deciziilor de previziune, care sunt de natur s contureze evoluia viitoare a societii, ct i absena deciziilor de coordonare.

11

n ceea ce privete analiza pe funciuni ale organizaiei, observm ponderea mare a deciziilor de personal (60%), care sunt majoritare. Celelalte funciuni au o distribuie relativ uniform, dar se afl ntr-o disproporie clar fa de deciziile de personal. Astfel, deciziile de cercetare-dezvoltare ocup o pondere de 10%, ceea ce denot o anumit orientare inovaional a organizaiei, cu influene pozitive asupra activitii desfurate. Exist i o serie de decizii ce privesc societatea comercial n ansamblul su i care dein o pondere de 30 % din total.

b) Din punct de vedere tipologic, la nivelul managementului de nivel superior se constat existena urmatoarelor ponderi a deciziilor:

dupa natura variabilelor implicate: -certe (50%) - cu variabile controlabile i anticipare ct mai exact a rezultatelor; - incerte (50%) cu numeroase variabile, multe dintre ele puin controlabile, iar asupra

modului de realizare a obiectivelor exist anumite semne de ntrebare. dupa orizontul de timp i implicaiile asupra organizaiei: -tactice (70%), cu intervale ce nu depesc dect ocazional un an, dar cu influene directe

asupra unor componente procesuale i structurale de mare importana n economia organizaiei; - strategice (30%), ceea ce evideniaz insuficienta orientare previzional a activitii

managementului de nivel superior, neglijarea pregtirii evoluiei pe termen lung a dezvoltrii ntreprinderii.

dupa frecvena adoptrii: -aleatoare (100%).

dupa amploarea competenelor decidenilor: -integrale (100%) - adoptate din iniiativa decidentului i pentru care nu este necesar avizul

ealonului ierarhic superior. c) Din punct de vedere al calitii deciziilor menionm faptul c nu se regsesc, parial, o

serie de cerine de raionalitate ce dau consistena i funcionalitate deciziilor adoptate: fundamentarea tiinific - deciziile analizate satisfac parial un astfel de parametru

calitativ, n sensul c valorifica informaii transmise operativ, cu grad corespunzator de prelucrare i agregare n cantitatea solicitat de decident. A doua dimensiune a fundamentrii tiinifice o constituie apelarea la metode i tehnici decizionale specifice, funcie de tipul deciziei ce urmeaz a fi adoptat; se constat absena metodelor decizionale, n special cu fundament matematic (Electre, arborele decizional, tehnicile de fundamentare a deciziilor n condiii de incertitudine: optimist, pesimist, optimalitii, proporionalitii, minimizrii regretelor).

mputernicirea deciziei - este un parametru calitativ respectat, deoarece deciziile prezentate sunt adoptate de cei care dein atribuiile, competenele i responsabilitile necesare.

integrarea deciziei n ansamblul deciziilor organizaiei necesit stabilirea unui sau unor obiectiv(e) decizionale care s fac parte din sistemul categorial de obiective al organizaiei, ce include: obiective fundamentale, derivate, specifice i individuale.

Chiar dac organizaia nu dispune de o strategie detaliat, n care sa fie precizate obiectivele, modalitile de realizare, resursele, termenele etc., se poate afirma c decziile adoptate s contribuie la realizarea obiectivelor previzionate prin bugetul de venituri i cheltuieli i, implicit, la ndeplinirea misiunii organizaiei.

oportunitatea deciziei -cerina exprimat prin aceea c orice decizie trebuie adoptat i aplicat ntr-un interval de timp considerat optim, atest c deciziile adoptate se ncadreaz parial n acest parametru. Situaia este favorabil, pentru c adoptarea majoritii deciziilor au la baza raiuni economice i manageriale, ce vizeaz rezolvarea unor probleme majore, complexe; este nefavorabil, deoarece aplicarea, operaionalizarea acestor decizii nu se urmresc ntotdeauna cu

12

acuratee, ceea ce face ca rezultatele ateptate de decident s nu se nregistreze sau s se produc n afara intervalului dorit.

formularea corespunztoare deciziei (completitudinea deciziei) deinerea de ctre decizia adoptat a unor parametri care s o fac clar, de neles, comensurabil. Elementele deciziei sunt prezente doar parial, la marea majoritate a acestora fiind precizate decidentul i data adoptrii, iar la unele se ntlnete i termenul de realizare i responsabilul cu aplicarea deciziei. Restul elementelor care dau completitudine deciziei precum: obiectivul deciziei, modalitile de realizare, locul aplicrii deciziei nu sunt precizate.

1.6 Subsistemul organizatoric

Subsistemul organizatoric ca una din componentele sistemului de management se regasete sub formele: procesual i structural.

La S.C. Cosmetics Oriflame Romania din punct de vedere procesual se reunesc

urmtoarele domenii principale: comercial, financiar-contabil i personal. Compartimentul comercial reunete n pricipal activitatea de aprovizionare i cea de

vnzare, dar i cea de marketing. Funciunea financiar contabil este ca n orice alt companie dezvoltat i reunete

activitile de baz: financiar i contabil. n cadrul funciunii de personal se ntalnesc activitile de planificare, formare,

motivare, promovare i protecia personalului. La nivel de compartimente nu sunt delimitate suficient atribuiile, competenele i responsabilitile, n timp ce posturile dispun, n linii generale, de sarcinile ce trebuie realizate de titular. Remrcam faptul c se ntlnete o confuzie la nivelul fiei de post ntre sarcini i atribuii. n ceea ce privete competenele i responsabilitile pentru titularii de post, acestea nu sunt precizate explicit, nu sunt definite specific ci sunt precizate la nivel general

de compartiment, birou. n acest mod ocupantul unui post nu poate sa cunoasc toate elementele ce-i compun postul.

Informaiile referitoare la subsistemul organizatoric i, n principal, la organizarea procesual, se regasesc n: Regulamentul de Organizare i Funcionare (atribuiile compartimentelor funcionale i operaionale, sarcinile unor posturi de management de nivel superior, mediu, inferior); fiele posturilor, unde sunt inserate sarcinile, competenele i responsabilitaile posturilor.

n ceea ce privete structura organizatoric n cadrul firmei se regsesc posturile, funciile, compartimentele, ponderea i nivelul ierarhic. Organizarea structural necesit evidenierea: componenelor structural organizatorice i a gradului de nzestrare cu personal, pe total i categorii, a structurii organizatorice. Asemenea informaii sunt evideniate att de unele documente organizatorice (regulamentul de organizare i funcionare, organigrama i fiele de post), ct i din ncadrarea cu personal a structurii organizatorice. Pe baza acestora, se pot remarc urmatoarele:

organigrama este una piramidal, specific unei structuri organizatorice de tip ierarhic funcional (Anexa 1);

numrul de niveluri ierarhice este 4, normal, avnd n vedere caracteristicile organizaiei;

ponderea ierarhic a managerilor de nivel superior este: - directorul general - 5

- directorul de operaiuni 3 - directorul financiar - 3

13

- directorul marketing - 1

- directorul adminstrativ

- vnzri 1 Un domeniu extrem de delicat al preocuprilor managerial l reprezint

modernizarea/reproiectarea sistemului de management i a componentelor sale; pentru aceasta au fost conturate metodologii de analiz i perfecionare care nu au fost utilizate la S.C. COSMETICS ORIFLAME ROMNIA S.R.L. pentru mbunatirea parametrilor constructivi i funcionali ai subsistemelor metodologic, decizional, informaional i organizatoric.

Cauzele care provoac manifestarea situaiei prezentate cuprind: cauze cu caracter obiectiv, de natur contextual, exogene organizaiei, concretizate n

instabilitatea mediului ambiant, lipsa unor strategii clare n domeniu, multiplele presiuni la care sunt

supui managerii precum i criza economic, financiar i managerial ce se manifest n economie;

cauze de natura subiectiv, ce depind de firma i subsistemele sale, de manageri i executani. n categoria acestora se nscriu: tendina de pasare pe vertical sistemului de management a rezolvarii unei probleme, insuficienta utilizare a instrumentarului managerial evoluat,

lipsa unei ordini de prioriti n abordarea decizional i actional a celor mai importante probleme cu care se confrunt societatea.

n concluzie, putem aprecia c situaia metodologic a managementului S.C. COSMETICS ORIFLAME ROMNIA S.R.L. este departe de ceea ce ar trebui sa fie.

Constatarea este rezultatul abordrii comparative ntre ceea ce exist i ceea ce ar trebui s reprezinte un subsistem metodologic modern, respectiv elementul declanator al unor schimbri de fond n managementul organizaiei.

Utilizarea unui instrumentar modern de management este o condiie esenial pentru amplificarea funcionalitii i creterii competitivitii.

Analiza subsistemului organizatoric se realizeaz dup o metodologie specific, care are repere importante, cerinele managementuui tiinific i tendintele manifestate n organizarea procesual i organizarea structural a ntreprinderii.

Organizarea procesual n ceea ce privete organizarea procesual, semnalm: n contextul sistemului organizatoric, organizarii procesuale i se acord o atenie

secundar, dei, de calitatea sa depinde att calitatea organizarii structurale, ct i calitatea celorlalte componente manageriale;

Insuficienta delimitare i dimensionare a componentelor procesuale care, ar trebui s contribuie la realizarea lor. Este vorba de funciuni, activiti, atribuii i sarcini care sunt, n anumite cazuri, definite confuz, ambiguu (este cazul atributiilor i sarcinilor, cu prioritate; acestea sunt solicitate n realizarea obiectivelor specifice i individuale);

Dei au fost depuse eforturi, nu se poate afirma c managementul organizaiei are foarte bine conturate cele doua tendine majore ce marcheaz mecanismele de funcionare a organizaiei, procesele sale de munc: obinerea de valoare pentru acionari (prezeni i poteniali) i obinerea de valoare pentru client. Optimizarea acestor tendine reclam optimizarea proceselor de munca, orientarea lor spre amplificarea performanelor economice i manageriale ale societatii comerciale.

Organizarea structural Analiza acestei componente manageriale o facem dupa o metodologie specific,

structurat pe urmatoarele:

14

Analiza prin prisma posibilitilor de realizare a obiectivelor fundamentale i derivate;

Analiza prin prisma principiilor de concepere i funcionare a structurii organizatorice;

Analiza ncadrarii cu personal;

Analiza unor documente de formalizare a structurii organizatorice;

Analiza conceperii i funcionarii unor componente primare ale structurii organizatorice.

n derularea metodologiei ne bazam pe materialul informaional pus la dispoziie de conducerea firmei i pe discutiile purtate cu diveri manageri i executani din structura organizatoric a firmei.

Analiza prin prisma unor principii de concepere i funcionare a structurii organizatorice.

Vom prezenta, sintetizat, coninutul analizei sistemului organizatoric al societii S.C. COSMETICS ORIFLAME ROMNIA S.R.L.. prin prisma principiilor de structurare

organizatoric raional:

Nr.

Crt Principiul Cerintele principiului Deficienta datorate nerespectarii principiului

Mod de manifestare

Localizare in structura

organizatorica

1 Principiul

suprematiei

obiectivelor

Conceperea i funcionarea structurii organizatorice trebuie

orientate spre realizarea

obiectivelor

fundamentale i derivate ale firmei

Actuala structur organizatoric asigur, n cea mai mare parte, condiiile necesare pentru

realizarea

obiectivelor

fundamentale i derivate. La unele

niveluri este de dorit

o dotare cu personal

cu o calificare

superioar.

Structura organizatoric n ansamblul

firmei

2 Principiul

apropierii

conducerii de

executie

Necesitatea proiectarii

unui numar ct mai

redus de niveluri

ierarhice care s asigure suplee structurii organizatorice.

Actuala structur organizatoric dispune de un numar

de 4 niveluri

ierarhice, normal

pentru o structur ierarhic-functional aferent unei ntreprinderi de

dimensiuni mijlocii.

Structura organizatoric de ansamblu a firmei.

15

3 Principiul

reprezentrii structurii

organizatorice

Formalizarea structurii

organizatorice n

documente specifice:

ROF, organigrama, fie de post.

ROF cuprinde n

general, documentele

de prezentare a

structurii

organizatorice care

nu satisfac, din punct

de vedere al acurateii continuului, cerinele managementului

tiinific.

Structura organizatoric de ansamblu a firmei.

4 Principiul

concordanei dintre natura

postului i caracteristicile

titularului de

post.

Corelarea coninutului, a cerinelor posturilor de management i execuie cu o serie de particulariti, de caracteristici

profesionale i manageriale ale

ocupanilor acestora

Exist n cadrul structurii

socioprofesionale

a personalului o

acoperire insuficient cu

economiti i ingineri, care ar

mbunati capacitile manageriale ale

cooperativei.

Compartimente

funcionale i operaionale

5 Principiul

definirii

armonizate a

posturilor i funciilor

Existena unor interdependene ntre(acestea ca elemente

de generalizare a

posturilor n ceea ce

privete sarcinile, competenele i resposabilitile ce le revin)

posturi i funcii

Fiele de post nu redau fidel

sarcinile, competenele, responsabilitile i obiectivele individuale

6 Principiul

variantei

optime

Alegerea celei mai

bune variante de

structur organizatoric din mai multe variante

posibile.

Principiu respectat n

situaiile anterioare cnd s-a pus

problema aprobarii

structurii

organizatorice: au

existat mai

multe variante, cel

putin la nivel

de componente primare

Structura de

management

16

1.7 Analiza comercial

n cadrul analizei comerciale v-a fi prezentat mixul de marketing iar acesta va fi analizat

prin intermediul celor patru componente ale sale i anume produsele, preul, distribuia i promovarea.

Produsele

COSMETICS ORIFLAME ROMNIA S . R . L comercializeaz nc din 1995 Cosmetice Naturale Suedeze de foarte bun calitate (din 1967 pe piaa mondial), avnd la baz valorile suedeze fundamentale: curat, simplu, modern i respectnd permanent mediul i societatea.

Produsele Oriflame, bazate pe extracte naturale, prezint garania puritii i a celei mai nalte caliti, sunt create n fabrici ultramodern echipate care funcioneaz conform normelor internaionale de protecie a mediului nconjurtor. Att realizarea produselor ct i a ambalajelor ntrunete toate normele cerute de piaa mondial de produse cosmetice.

Oriflame folosete aerosoli - care nu distrug stratul de ozon. Pentru a proteja mediul nconjurtor, ambalajele produselor sunt realizate din materiale reciclabile.

Produsele cosmetice Oriflame sunt testate pe voluntari umani i nu pe animale, garantndu-se astfel c sunt sigure i eficiente, chiar i pentru cea mai sensibil piele.

Oriflame are standarde unice pentru toate pieele, n conformitate cu normele Uniunii Europene. Produsele cumprate la Bucureti sunt identice cu produsele cumprate la Londra sau Stockholm.

Preurile Oriflame ofer clienilor cele mai bune servicii i cel mai bun raport calitate pre al

produselor cosmetice. Toi cumprtorii beneficiaz de 100% garanie Oriflame pentru produsele comandate. Toate produsele prezint garania puritii i a calitii lor 100%

7 Principiul

permanenei conducerii

Existena unui nlocuitor al

managerului n lipsa

acestuia.

De regul, este asigurat continuitatea

managementului

la toate ealoanele organizatorice ale

firmei

Structura

organizatoric de ansamblu a

firmei.

8 Principiul

eficienei structurii

organizatorice

Compararea eforturilor

reclamate de

funcionarea structurii cu efectele generate de

aceasta i obinerea de eficiena.

De regul, aceste aspecte au fost

luate n considerare n

contextul

mai larg al eficienei economice. Nu se

comensureaz eficiena structurii organizatorice

prin

prisma unor indicatori

specifici.

De regul, aceste aspecte

au fost luate

17

garanie. Schimbarea sau rambursarea produselor este acceptat doar n cazul n care produsele sunt defecte din fabricaie sau produsul nu este corespunztor descrierii din catalog, conform legislaiei n vigoare privind protecia consumatorului. Cum trebuie procedat: se cerceteaz motivele din cauza crora cumprtorul este nemulumit; se ntocmete un raport scris n care se menioneaz: motivul, numele produsului, numrul de Cumprtor, numele i adresa acestuia, opiunea pentru schimbare sau rambursare; Produsele degradate intenionat sau ntrebuinate incorect nu pot fi returnate sau nlocuite.

Distribuia Oriflame este o companie care vinde produse cosmetice pentru o ngrijire natural a pielii,

prin intermediul unei fore de vnzri independent, n afara circuitului tradiional al magazinelor de desfacere cu amnuntul.

Industria tradiional a magazinelor en-detail pierde teren n faa noii filosofii a desfiinrii intermediarilor pentru ca produsul s ajung direct de la productor la utilizator. Exist multe exemple n acest sens, cum ar fi comanda prin pot, prin Internet sau prin consultani strategia Oriflame. Oriflame se bucur de o dezvoltare exponenial i la fel se ntmpl cu industria vnzrii directe. Astzi, se estimeaz la 21 de milioane numrul agenilor de vnzri independeni, cu o cifr a vnzrilor de peste 90 de miliarde de euro n ntreaga lume! Serviciile personalizate pe care le poate oferi un consultant reprezint avantajul cheie fa de comenzile prin pot sau Internet, dei toate cele trei metode vor continua s se dezvolte.

Cum funcioneaz sistemul de vnzri directe? Acesta presupune mai muli distribuitori care activeaz n "straturi". Astfel, o persoan care lucreaz n reeaua unei companii de profil ctig att din vnzrile proprii, ct i din ale celor pe care i-a atras n sistem i pe care i coordoneaz. Calitatea necesar pentru a lucra ntr-o astfel de reea este capacitatea de a comunica i de a convinge potenialul client asupra produsului. Vnzarea direct este metoda de distribuie a viitorului: Produse de calitate la preuri accesibile, servicii personalizate i timp petrecut n mod plcut. Prin acest sistem eficient de distribuie, produsele ajung la consumatorul final direct din fabricile Oriflame sau prin intermediul Consultanilor autorizai de companie sau direct la Consumatorul Oriflame. n acest mod, se reduc costurile mari datorate chiriilor pentru spaii, cheltuielile cu salariile i cu utilitile necesare funcionrii unui magazin. Poi alege produse pentru ntreaga familie din "vitrina" unui singur "magazin" - catalogul, n orice moment, oriunde te-ai afla.

n vnzarea direct, nevoile i ateptrile clientului sunt pe primul loc. Promovarea Compania folosete reclama n mijloacele media normale numai ca o susinere a activitii.

De fapt, cele 35 de milioane de cataloage a cate 60 70 de pagini fiecare, editate n fiecare an reprezint adevratele mijloace de reclam pentru consultanii firmei.

Rolul catalogului n vanzarea direct este unul dintre cele mai importante deoarece: sunt prezentate produsele ce pot fi furnizate, este considerat un instrument de vnzare, un instrument de

comunicare a cantitilor, un instrument de conducere a activitii, fundamenteaz valoarea comenzi i este baza mixului de marketing.

Dezvoltarea cataloagelor pune n eviden: creativitatea managementului; creterea caliti fotografiilor; schimbarea hartiei: mai alb i luminoas; creterea folosiri tipografiilor locale i nu in ultimul rnd aliniera planului catalogului ca un suport complet pentru vnzrile regionale.

n ceea ce privete publicitate i PR : televiziune, evenimente, sponsorizri, editoriale, radio, internet, marketing direct ( mailuri, distribuirea cataloagelor), activiti promoionale (promoii, cadouri cu un scop, competiii) nu sunt nici ele de neglijat n ceea ce privete promovarea produselor.

18

Filosofia firmei este c cea mai bun publicitate este nsui consultantul. Investind n crearea unor produse competitive i rspltind corespunztor consultanii pentru c le vnd este cea mai bun reclam pentru companie. Reclama prin viu grai este cea mai convingtoare.

1.8 Analiza mediului extern

Analiza contextului concurential pentru ntreprindere

Analiza contextului (mediului) concurenial este util n evaluarea oportunitilor i ameninrilor generate de acele elemente (indivizi, grupuri sau organizaii) care influeneaza direct ntreprinderea, sau pot fi influenate semnificativ de ctre aceasta.

Definirea cadrului de referin presupune n primul rnd o delimitare precis a pieei geografice de referina. M.Porter consider c piaa de referina poate fi identificat cu ajutorul indicilor de import i a celor de export, calculai cu formulele: Ii = import / consum, respectiv Ie = export / producie. n cazul valorile indicatorilor sunt cuprinse ntre 10 i 50% i analiza trebuie efectuat att la nivel naional ct i la nivel regional sau mondial.

Conform Organizaiei Patronale a Industriei Cosmeticelor (OPIC) piaa romneasc a produselor cosmetice atinge anual n jur de 200 de milioane de euro, iar n 2006 a fost evaluat la 300 de milioane de euro. Producia intern asigur doar 20% din totalul vnzrilor, restul este asigurat de import sau de multinaionalele care activeaz pe piaa romneasc. n ceea ce privete importurile, concurena este reprezentat de Oriflame, Avon i LOreal care dein peste 60% din piaa cosmeticelor.

n ultimii ani industria vnzrilor directe a ctigat tot mai mult teren n Romnia. Piaa vnzrilor directe s-a consolidat att prin creterea cifrei de afaceri, ct i a numarului de distribuitori implicai n aceast activitate, indic studiile de specialitate

Ponderea vnzrilor directe de produse cosmetice i de ngrijire s-a majorat de la an la an, ajungnd s reprezinte la ora actual, conform estimarilor Euromonitor, circa o treime din totalul pieei acestor produse. Cota de piaa a acestui segment a crescut constant n perioada analizat, n primul rnd datorit dezvoltarii multinaionalelor Avon i Oriflame. Vnzrile directe reprezint cel mai popular canal de distribuie pentru produsele de ngrijire a pielii, de machiaj i parfumuri potrivit unui studiu. n acelai timp se evideniaz c principal avantaj al acestor companii percepia pe care o confer publicului larg privind oferirea unor produse premium la preuri mici. Prezena acestor companii a crescut la nivel naional datorit sfaturilor reprezentanilor de vnzri, sampling i a plaii n rate, se precizeaz n studiu.

Analiza forelor concureniale ( analiza structural)

Analiza forelor concureniale are n vedere anticiparea modului n care se vor deplasa factorii aflai la baza acestor fore i de a reaciona corespunzator la deplasarea lor. Intensitatea competiiei difer de la un sector la altul, ea este determinat n general de aceleai fore de baz, reprezentate practic de entiti identice. Aceste forte sunt: gradul de rivalitate ntre concurenii existeni, ameninarea noilor intrai, presiunea exercitat de produsele de substituie, puterea de negociere a clienilor i cea de negociere a furnizorilor.

Pe piaa vnzrilor directe de produse cosmetice, cea mai importanta cota revine companiilor Avon i Oriflame ce asigur mpreun aproximativ 40% din piaa total de cosmetice.

19

Gradul de rivalitate ntre concurenii existeni

Piaa de cosmetice din Romnia este foarte fragmentat: aici activeaz att marile companii internaionale, ct i juctorii locali. La nivel local activeaz trei mari companii de vnzri directe n domeniul cosmeticelor: Avon, Oriflame i Amway.

Principalul competitor al Oriflame este compania Avon Romania, care folosete acelai sistem de vnzari. Acesteia i se adauga companii ca Beiersdorf si LOreal. Restul pieei de cosmetice este mprit ntre marile companii de bunuri de larg consum - Procter&Gamble,Unilever i Henkel. Foarte importani sunt i importatorii strict de cosmetice, cum sunt Sarantis, L'Oreal sau Beiersdorf, dar i juctorii care import produse i dein i magazine de distribuie, cum este cazul Beauty Shop Sephora i Ina Center Privilege. Cam 10% din pia este reprezentat de productorii autohtoni cum ar fi: Farmec Cluj, Gerovital Cosmetics, Elmi Prodfarm.

Ameninarea noilor intrai

Noii intrai reprezint firme care pot intra sau care au intrat deja n sector, concurand cu firmele care exist deja pe pia.. Acetia pot aduce cu ei noi capaciti strategice i dorina de a cuceri pari de pia.

Presiunea exercitat de produsele de substituie

Avnd n vedere domeniul de activitate al firmei produsele substituibile cele mai frecvente

sunt falsurile. Falsificarea este operaia de imitare, substituire, recondiionare, reconstituire, transformare, denaturare, alterare a caracteristicilor de calitate ale unui produs,

n scopul obinerii unor produse asemntoare cu cele originale i n vederea realizarii unor venituri ilicite (foloase necuvenite) obinndu-se astfel sume considerabile. Cel mai frecvent se falsific produsele cu valoare adaugat mare i o rata ridicat a vnzarilor printe care i produsele cosmetice alturi de piesele de schimb auto, produsele petroliere, pietrele preioase, produsele din sticl, produsele ceramice, produsele textile, ncaltaminte sport, ceasuri, software, telefoane mobile, moned).

Puterea de negociere a clienilor

Oriflame este o companie care distribuie clienilor si produse Cosmetice Naturale Suedeze, prin metoda de vnzare direct. Clienii sunt: Cumprtorii Direci.

Sunt persoane fizice care cumpr i folosesc produsele Oriflame direct de la Oriflame, prin intermediul catalogului. Fiecare Cumprtor Direct este alocat unui Consultant Oriflame i unui Director care i vor furniza serviciile postvnzare.

Consultanii Sunt vnztori direci Oriflame, persoane juridice, rezideni ai statului romn care, n numele

i pe rspunderea lor, desfoar activitatea de distribuie direct a produselor Oriflame ctre

20

consumatorii finali de pe pia pe baza unui contract ncheiat cu Oriflame, precum i servicii de consultan cosmetic pentru Cumprtorii Oriflame.

Consultantul Oriflame este o persoan sau o firm autorizat s se angajeze i s fie pltit de ctre COSMETICS ORIFLAME ROMNIA pentru activitile specificate n Planul de Succes i care a fost prezentat companiei, direct sau indirect, de ctre o persoan autorizat.

Noii Consultani au acces la un Program de iniiere care i va ajuta s-i stabileasc obiective uor de atins i s-i recruteze Clieni Direci, prin coordonarea crora vor avea un succes pe temen lung.Dup primele cteva luni, Consultanii care i cresc numrul de Clieni Direci coordonai i volumul achiziiilor acestora, devin Manageri. Ei trebuie s fie activi, s cunoasc produsele i s plaseze comenzi n mod constant i s dezvolte ali Consultani n subordine.

Directorii Oriflame

Sunt Consultanii care, pe baza performanelor de vnzare, au atins un nivel mai mare de 5000 vnzri coordonate.

Puterea de negociere a furnizorilor

Compania Oriflame Romania nu face producie ci doar importa. Produsele Oriflame sunt distribuite n mod direct, prin intermediul unor reprezentani, n sistem Multi-Level- Marketing (MLM).

Compania are propriile ei fabrici n ari ca: Polonia, Suedia, India, Rusia, China care asigur cererea de pe toate pieele n care firma este prezent. Departamentul de cercetare i dezvoltare lucreaz n strns cooperare cu Departamentul de Marketing de la Oriflame International pentru a evalua noile formule. n ncperi special amenajate i controlate computerizat se refac condiiile atmosferice de depozitare existente n majoritatea rilor unde export produse compania Oriflame. Testele dureaz o perioad de 6 luni, timpul minim necesar pentru a putea previziona stabilitatea formulei pe termen lung, deoarece reglementrile UE n domeniu stabilesc c toate produsele trebuie s aib un termen de garanie de minimum 2 ani. De asemenea, se testeaz ambalajele, pentru a se stabili c nu exist nici un fel de interaciune ntre materialul ambalajului i produsul propriu-zis. Pentru ca produsele s rmn n stare optim pe parcursul depozitrii i folosirii i s nu fie contaminate cu microorganisme, ele sunt supuse unor teste microbiologice complexe. Formulele noi sunt evaluate pentru a se stabili performanele acestora, cum ar fi textura, aspectul pielii n timpul aplicrii i dup aplicare, emoliena i mirosul. Oriflame acord o importan deosebit siguranei produselor i are ca politic de baz testarea fiecrei noi formule care ar putea duce la iritarea sau sensibilizarea pielii.

Furnizorii de utiliti; toate utilitile necesare sunt asigurate din reelele orenesti. Monopolul statului, prin regiile autonome, face ca tarifele utilitilor sa nu poata fi controlate sau s existe alternative n aprovizionare. Creterea continua a tarifelor acestora constituie o ameninare la adresa societii, unica modalitate de a preveni o cretere alarmant a ponderii cheltuielilor cu energia fiind urmrirea atent a consumurilor specifice.

Analiza cererii specifice i evaluarea concurenei (analiza pieei i concurenei) Firmele trebuie sa se adapteze la ceea ce clienii doresc i la noile strategii ale concurenilor pentru a satisface cerine. Firmele care practic un echilibru ntre orientarea spre consumator i cea spre concuren practic o adevarat orientare spre pia.

a) Analiza cererii specifice

Analiza clientilor permite ca utilizand metode tradiionale de marketing pentru studiul consumatorilor, s realizm o prima imagine global privind dimensiunea cererii n sector i s anticipm posibilitile noi de dezvoltare sau riscurile majore cu care ntreprinderile de aici se pot confrunta. Aceasta imagine privete att natura i caracteristicile cererii ct i evoluia acestei cereri.

21

Se constat aadar o cretere a interesului pentru reeaua de marketing, prin ntelegerea consumatorilor, crearea produsului i n final comunicarea acestuia.

Prioritile Oriflame sunt ngrijirea pieli prin intesificarea ncrederii i competenei prin inovaiile tehnologiei; accesoriile oferite, oportunitatea crerii unei imagi prin moda i frumusee; parfumurile prin afectivitatea i prestigiul publicitii i culorile cosmeticelor care sunt n ton cu trendul.

Se adreseaz femeilor i brbailor activi care aspir s fie strlucitori i ncreztori prin libertatea alegerilor.

Succesul este punctul culminant al cosmeticelor naturale suedeze cetrate pe calitatea

produselor, povetile acestora i cel mai important comunicarea acestora prin vnzarea direct. b) Analiza i evaluarea concurenei Anterior, analiza competitorilor a furnizat o imagine global asupra capacitii

sectorului i a gradului sau de concentrare, iar harta grupurilor strategice a permis s ne situam n raport cu veritabilii concureni i s anticipam ameninrile majore.

n urma comparrii Oriflame vs Pricipalul competitor se constat:

puterea vnzrilor prin procesul de recrutare; loialitatea acestora i aciunile privind vnzarea;

productivitatea prin care se urmarete traseul produselor, cataloagele, preurile i produsele comercializate;

imaginea. Avantajul competitiv

Orice sector economic poate fi caracterizat printr-un lan al valorii adaugate, lan care parcurge filiera tradiional "furnizor-producator-distribuitor. La nivelul fiecarei astfel de verigi se pot derula afaceri distincte, afaceri plasate pe segmente strategice diferite ale

sectorului.Urmrind clasificarea lui Porter, activitile specifice unui segment strategic analizat sunt:

dezvoltare tehnologic;

gestiunea resurselor umane;

administrare general;

aprovizionare logistica intern (recepie, stocaj, control de stoc);

fabricaie logistica extern (stocaj i distribuie fizic a produselor la clieni);

comercializare i vnzare (publicitate, promoie, selecia distribuitorilor, fixare pre). Avantajul costului

Avantajele Costului Ctigat ale firmei sunt:

negocierea n momentul aprovizionri;

capitalul investit centrat pe reducerea costului unitar;

sursa global a materialelor. Diferenierea:

soluii nu doar produse;

impactul trendurilor modei asupra culorilor cosmeticelor, parfumurilor i accesoriilor;

marca solid i cunoscut;

originea suedez inspirat de natur;

antreprenoriatul i recompensele aproprierii vnzrilor.

22

1.9 Analiza SWOT

Puncte tari:

produsele sunt de calitate la preuri accesibile, servicii personalizate i timp petrecut n mod plcut atunci cand sunt achiziionate produsele;

produsele ajung la consumatorul final direct din fabricile Oriflame sau prin intermediul Consultanilor autorizai de companie sau direct la Consumatorul Oriflame;

gama de produse foarte variat de la produse att pentru femei, barbai ct i pentru copii, n jur de 600 de produse;

nnoirea accelerat a gamei de produse, creterea forei de distribuie, utilizarea mediului online pentru plasarea comenzilor;

mparirea Romniei n zone geografice, i studierea grupelor de varst ca i produsele comercializate n funcie de zone, venituri i ali factori demografici;

deinerea unei cote de piaa de 16% n 2006;

atuurile companiei sunt flexibilitatea i rapiditatea cu care se modeleaz cerinelor pieei;

pe piaa firma are o calitate i un profesionalism indiscutabil;

controlul contrafacerilor este foarte eficient datorit exclusivitii companiei privind importul acestui brand;

ncheierea de parteneriate cu unele banci pentru a uura platile facute de distribuitori, aceasta fcndu-se prin card sau prin completarea de formulare speciale;

stabililirea unei legturi mai puternice cu clientul obinnd un grad de fidelizare prin oferirea de discount-uri importante cam 23%-35% pentru cumprturile personale dac devine Client Direct Oriflame;

beneficierea de reduceri aplicate la preul de catalog n funcie de volumul lunar de achiziii personale;

se poate beneficia de o perioad de creditare de 30 de zile pentru produsele comandate;

calitatea bun a produseler furnizate n conformitate cu normele UE;

costurile mai scazute la aprovizionarea unor cantiti mai mari;

oferta pentru cumpratori prin preuri i oferte incredibile; felul n care sunt editate cataloagele i frecvena acestora; susinerea produselor prin comunicarea unei poveti a produsului i o vast campanie publicitar.

Puncte slabe:

un sistem de distribuie i mijloace de transport insuficiente;

costurile foarte mari la distribuie;

orientarea exclusiv ctre vnzarea produselor prin sistemul direct de vnzare(imposibilitatea potenialilor clieni de a achiziiona produse din magazine specializate);

imposibilitatea returnrii produselor care nu sunt n conformitate cu cerinele clienilor ( n cazul principalului concurent Avon exista posibilitatea returnarii produselor n 30 de zile de a achizionarea acestora);

imposibilitatea vizualizrii produselor pn in momentul achiziionarii;

limitarea unor oferte de produse doar pentru o anumit perioad de timp;

23

nesatisfacerea cerintelor clientilor la un anumit produs dupa epuizarea stocului n decursul unei luni.

Oportuniti:

flexibilitatea i rapiditatea cu care se modeleaz cerinelor pieei;

piaa este n cretere, previziunile specialitilor privind vnzrile directe sunt optimiste, mai ales ca trendul ascendent nregistrat pe piaa romneasc este n concordan cu evoluiile pe plan extern i se estimeaz c n general creterea se va situa ntre 10-15% anual;

dezvoltarea sectorului de retail (vnzare cu amanuntul) i ponderea cea mai mare n total o au companiile de vnzri directe, majoritatea clienilor care au generat aceast evoluie vin din mediul rural;

se estimeaz o cretere pe segmentul vnzrilor online;

lansarea unei game de produse de ngrijire a pielii care va fi distribuit i n farmacii;

posibilitatea construirii unei cariere prin realizarea unor target-uri impuse;

creterea cereri pentru livrarea la domiciliul clientului;

dezvoltarea segmentului de produse cosmetice pentru brbai.

Ameninri:

cea mai mare problem n cazul vnzrilor directe rmne plata comenzilor; peste 60% din piaa produselor cosmetice este deinut de produse contrafcute; prezena fenomenului de atomizare a industriei (intensificarea concurenei);

firmele romnesti i-au mrit volumul de producie n ultimii ani, preurile practicate de acestea fiind accesibile i folosesc aceleai materii prime, din import ca i produsele multinaionalelor, au implementat n marea lor majoritate standardele de calitate ISO avnd astfel produse competitive;

dezvoltarea pe partea de retail a unor noi lanuri precum The Body Shop, Beauty Shop sau Ina Center (pentru parfumuri), n aceasta toamna urmnd s vin n Romnia i lanul Sephora care nu au nevoie de investiii n promovare, ntrucat aceasta este garantat de brandul n sine, pe segmentul de mijloc promovarea fiind esenial;

lansarea de noi branduri, dar i relansarea unor branduri prezente de muli ani;

nregistreaz o concuren neloial mai mare datorit importurilor din China prin persoane fizice;

calitatea asociat unui brand nu este corelat n percepia clientului final cu preul deoarece acesta este prohibitiv;

pe piaa romneasc exist prevederi ce vin n contradicie cu tariful vamal european i de aceea exist o mare debusolare legislativ la noi att n codul vamal cat i n cel fiscal;

existena magazinelor specializate de prezentare care ofer posibilitatea testrii produselor de ctre clienti, vizualizrii acestora, aflarea n timp real a caracteristicilor produsului.

Recomandri Abordarea cauzal a pricipalelor disfuncionaliti i puncte forte realizate n capitolele

precedente, permite evidenierea ctorva recomandri de natur strategic i tactic, pe baza crora se poate interveni decizional i operaional de ctre managementul firmei. n continuare, vom prezenta cteva dintre acestea cu argumentarea necesar.

24

Dezvoltarea propriei reele de distribuie deoarece firma vinde produse prin intermediul vnzrii directe iar accentul este pus numarul de distribuitori direci pe care i are. Elementele pozitive ale dezvoltarii reelei ar fi posibilitatea de cretere a cotei de piaa, care aduce numeroase avantaje financiare, crearea i pstrarea unei reputaii puternice n continuare;

Datorit dezvoltarii segmentului de vnzri on-line ar trebuii sa se fac mai mult publicitate prin intermediul internetului ca mijloc de comunicare pentru potenialii cumprtori, comunicarea mai multor informaii despre activitatea firmei i actualizarea permanent a acestora;

mbuntirea strategiei Oriflame aceea de a vinde produse prin intermediul consultanilor de a lansa o gama de produse de ngrijire a pielii care sa fie distribuit n farmacii oferind cumprtorilor posibiliatea de a vizualiza i testa produsele;

Conducerea viitoarelor lansri prin posibilitatea unei mai bune previziuni, aprovizionri i planificri operaionale;

Deschiderea unei noi sucursale la Cluj alturi de Timioara i Iai care v-a putea facilita accesul ntr-un timp relativ mai mic de serviciile i produsele oferite de firm i maximizarea pe deplin a resurselor existente. Aceasta ar putea duce la performane viitoare prin acoperirea unei cereri din zona respectiv i reducerea stocului de produse al depozitului din Bucureti;

Avnd n vederea cererea de produse cosmetice pentru brbai se recomand dezvoltarea i crearea unor noi game de produse destinate acestora i promovarea mai intens celor existente.

Remodelarea de ansamblu a managementului organizaiei i a principalelor sale componente (decizional, informaional, metodologic, i organizatoric), pe baza unei metodologii adecvate care s in cont de:

o situaia actual a managementului societii; o de starea economico-financiar i de proiecia strategic pe urmatorii trei-

cinci ani. Efectele unui asemenea recomandri s-ar putea regsi, n armonizarea tendinelor de obinere de valoare pentru acionari i obinere de valoare pentru clieni;

o se mai pot crea i premise favorabile pentru optimizarea performanelor economice ale ntreprinderii.

n momentul elaborrii strategiei globale, sa se ia n considerare informatiile oferite de: o studiul de diagnosticare; o analiza SWOT; o caracteristicile pieei; o caracteristicile dimensionale i funcionale ale organizaiei antrennd astfel

n procesul de diagnosticare resursele variate ale firmei.

Asigurarea unui sistem organizatoric dinamic, flexibil i eficient prin: reconceperea unor componente primare ale structurii organizatorice: posturi, compartimente i relaii organizatorice; corelarea componenelor procesuale i structurale cu componentele sistemului de obiective.

Consolidarea economic i financiar a societii, prin accentul pus pe aspectele calitative ale derularii proceselor de munc, pe criterii de performan. M refer la reconsiderarea unor indicatori de eficien cum sunt productivitatea muncii, ratele rentabilitii, lichiditate etc. i la armonizarea a doua tendine majore obinerea de valoare pentru clieni i obinerea de valoare pentru acionari. Pentru a imprima caracteristici de stabilitate i

25

normalitate economic i managerial, s se respecte corelaiile dintre principalii indicatori economico-financiari (ICA=IFS=INS i IW=IS).

26

BIBLIOGRAFIE

1. Doval E.,Analiza strategica a mediului concurential , Editura Fundatiei Romania de Maine, Bucuresti, 2003,reeditare 2008;

2. DUMITRESCU Mihail, Strategii si management strategic, Editura Economica, Bucuresti, 2002;

3. Paina, N., Pop, M. D. (1998), Politici de marketing, Editura Presa Universitar Clujean, ClujNapoca;

4. Kotler, Ph., Armstrong, G. (2003), Principiile marketingului, ed. a II-a, Teora, Bucureti; 5. www.oriflame.com.