1.1. Liderul În Raport Cu Sine

Personal Development and Leadership - Learn to be a leader

Partea I Liderul n raport cu sine (I)

Cum punem cursul n practic | Reguli de utilizare a cursurilor | Conceptul de Leadership | Necesitatea leadership-ului | Rolul leadership-ului | Situaii care ne mpiedic pe drumul spre succes | Programele de

meninere a echilirului vieii profesionale cu viaa de familie | Teama de eec | Frustrrile la locul de munca i soluii mpotriva lor | Atitudinea pozitiv | Marile sentimente ale unui leadership

1 Bogdan Borca

Cum punem cursul n practic

Acest curs poate fi o afacere important pentru tine. Dac vei pune n practic mcar 10% din aceste

informaii vei putea fi un lider n adevratul sens al cuvntului.

Pentru a fi un Lider nu trebuie sa ai caliti nnscute. Oricine poate fi Lider. Aceast calitate se

dobndete i acest lucru este demonstrat de toi experii n materie. Singurul lucru necear este dorina de a nva.

Noiunile nvate te vor ajuta n orice domeniu al vieii. Acest curs i va fi un sprijin.

Dup ce ai citit acest introducere sunt convins ca i pui o ntrebare pertinent: cum punem n

practic toate aceste noiuni pe care le vom studia? Foarte simplu! Cea mai eficient modalitate de a le folosi n

munca noastr i a obine beneficii de pe urma lor este chiar PRACTICA. Cu ct vor fi puse mai mult n practic

cu att mai repede rezultatele vor fi mai bune. Puse n practic aceste noiuni vor fi folosite mai fluent.

Acest lucru este uor, trebuie doar exerciiu. i recomand s exersezi lucrurile care i se par mai

grele i, repet, pune-le n practic. Pot paria ce gndeti acum: c subliniez exagerat chestiunea practicii. Subliniez

aceast chestiune deoarece sunt foarte muli care exerseaz o dat, vd c au ineles partea teoretic i ce au de

fcut i renun s mai exerseze.

A confunda nelegerea cu competena este o capcan n care cad foarte muli. Pentru a pune n

practic ceea ce am nvat avem nevoie s exersm.

Muli cunosc teoria, tiu ce trebuie s fac dar lipsa de exerciiu nu i-a lsat s utilizeze cunotinele

acumulate. Exerseaz zi de zi, iar atunci cnd vei avea nevoie de cunotinele acumulate, acestea vor fi n mintea ta

pregtite pentru a fi utilizate.

Nu este nevoie s i aminteti fiecare amnunt, dar pe msura ce parcurgi cursul i l pui n practic

puin cte puin, ceea ce ai nvat va rmne n memorie iar n timp va veni de la sine tehnica potrivit i, astfel, i

vei construi propriul stil.

Pentru a-i crea propriul stil i recomand s citeti fiecare lecie de mai multe ori, cu atenie.

Constuiete-i o imagine clar a coninutului. ncearc s intri n detalii i s transformi lecia ntr-o poveste sau

film, ncearc s vizualizezi acest poveste sau film. Faptul c te imaginezi n acest poveste te va ajuta s exersezi,

s repei toate capacitile i resursele umane, s i nvei subcontientul s conceap raspunsurile potrivite.

Folosii acest curs ca resurs pentru a v completa bagajul de cunotine, pentru a v perfeciona.

Toate aceste lucruri sunt posibile cu ajutorul disciplinei vazut nu ca o corvoad, ci ca un mijloc de a te bucura de

propriile posibiliti. Trebuie s te concentrezi zilnic pe ceea ce vrei i s fi perseverent pn obii ceea ce vrei. Cu

acest curs vei cpta cunotine i vei nva s le implementezi zi de zi.





2 Bogdan Borca

Reguli de utilizare a cursurilor

1. Dac vrei s foloseti n mod optim aceaste cursuri, exist o cerin indispensabil, un

principiu esenial, dac vei folosi acest principiu poi s obii rezultatele dorite. Care este acest principiul? O dorin

profund, intens de a nva, o hotrre puternic de a-i mri abilitatea de a te descurca cu oamenii.

2. Cum i poi dezvolta o astfel de motivaie? Prin a-i reaminti constant ct de importante sunt

pentru tine aceste principii. Imagineaz-i felul n care stpnirea lor te va ajuta s progresezi n carier, s ai

satisfacii. Spune-i din nou i din nou: Succesul n carier i sentimentul meu de valoare personal depind, ntr-o

mare msur, de deprinderile mele n relaiile cu oamenii.

3. Citete repede fiecare lecie sau material primit, la nceput, pentru a cpta o privire de

ansamblu. Dac vrei s i dezvoli deprinderile n relaiile cu clienii nu citii doar pentru divertisment, ntoarce-te i

recitete fiecare paragraf n mod temeinic. Pe termen lung, acest lucru te va ajuta s economiseti timp i s obii

rezultate.

4. Oprete-te frecvent din lectur pentru a medita la cele citite. ntreab-te cum i cnd poi

aplica fiecare sugestie.

5. Subliniaz. Cnd ajungi la o sugestie care crezi c i-ar folosi, trage o linie sub ea sau

evideniaz-o. Subliniera face mult mai interesant i mult mai uor de revzut rapid.

6. Rapiditatea cu care uitm este uluitoare. Prin urmare, dac doreti s obii beneficii reale, de

durat din acest curs, nu i imagina c este de ajuns s l rsfoieti o dat sumar. Dup ce ai citit cu mare atenie,

trebuie s petreci cteva ore pe lun cu recapitularea. ine cursul la ndemn. Rsfoiete-l des. Nu uita c

utilizarea acestor principii poate deveni o obinuin doar prin recapitularea i aplicarea lor constant. Nu exist alt

modalitate.

7. nvarea este un proces activ. nvm acionnd. Prin urmare dac doreti s stpneti

principiile pe care le studiezi, f ceva n privina lor. Dac nu procedezi astfel, le vei uita repede. Doar cunotinele

care sunt folosite sunt pstrate n minte.

8. Probabil i se va prea greu s aplici mereu aceste sugestii. Este greu chiar i pentru cei care

susin aceste idei. Dar pe msur ce citeti aceste cursuri, amintete-i ca nu vrei doar s acumulezi nite informaii.

ncerci s i formezi obiceiuri noi, iar acest lucru va necesita timp, tenacitate i practic zilnic.

9. Verific n fiecare lun progresele pe care le nregistrezi. ntreab-te ce greeli i ce

mbuntiri ai facut, ce lecii ai nvat pentru viitor.

10. La sfritul acestui curs, f nsemnrii n care s ari cum i cnd ai aplicat principiile

formulate.





3 Bogdan Borca

Conceptul de Leadership

Leadership-ul presupune abordarea mai multor aspecte. Uneori se refer la posesia unor atribute

personale, cum ar fi curajul, ambiia, hotrrea sau carisma. Alteori, se refer la deinerea unei poziii care confer

putere, autoritate i responsabilitate. O analiz a literaturii referitoare la leadership arat attea definiii ale

conceptului de leadership, ci colari au ncercat s-l defineasc.

Probabil c cea mai apropiat de o definiie de consens a leadership-ului este c acesta reprezint un

proces de influen social, dei acelai lucru poate fi spus despre cele mai multe dintre experienele care implic

mai mult de o persoan.

Leadershipul reprezint capacitatea unei persoane de a stabili anumite obiective i de a-i determina

pe ceilali s-l urmeze n realizarea acestora pe baza unei puternice implicri afective si operaionale.

Leadershipul implic o aciune colectiv n aa fel nct s aduc schimbri semnificative, sporind

competena i motivaia tuturor celor implicai, adic aciunea n care mai mult de un individ influeneaz procesul.

Leadershipul este un proces continuu, nu un eveniment, nici implementarea unui proiect sau inspiraia unei idei

mree. Adevratul leadership apare atunci cnd adepii aleg s-i urmeze pe liderii lor din credina n ei i n

viziunea lor. Leadershipu; este influenat, dac nu chiar determinat de cultur i de experiena de viat.

Leadership-ul este diferit de management

Termenii de Leadership i Management sunt adesea folosii referitor la acelai lucru. n realitate,

cele dou concepte difer foarte mult. Au multe atribute comune, avnd n vedere faptul c ambele se bazeaz pe

structuri i sisteme instituionale i ambele au ca scop mbuntirea performanei organizaiei. ns conceptele sunt

de esene diferite. Potrivit lui Jo Brosnahan, leadership-ul nseamn acordarea unei atenii sporite dezvoltrii

atributelor ce se refer la integritate, viziune, abilitatea de a-i inspira pe ceilali, contiina de sine, curajul de a

inova i raionamentul. n timp ce managementul accentueaz mai mult sistemele formale, procesele i stimulentele,

leadership-ul se refer la influena informal felul n care oamenii pot fi mobilizai prin intermediul valorilor i

viziunilor.

Pe msur ce ierarhiile sunt minimizate iar informaia i tehnologia se dezvolt, mediul sectorului

public necesit anumite competene diferite de competenele manageriale convenionale. Guvernele observ faptul

c aptitudinile i calitile manageriale crora li s-a acordat importan n ultimii 20 de ani nu sunt suficiente pentru

ntmpinarea viitoarelor probleme. De aici rezult efortul de reidentificare a aptitudinilor i calitilor necesare

leaderilor din sectorul public. Componentele leadership-ului sectorului public care necesit mai mult atenie sunt:

Concentrarea asupra obinerii de rezultate;

nelegerea mediului i a impactului su;





4 Bogdan Borca

Gndirea i aciunea strategic;

Construirea unor noi modele i modaliti de lucru;

Dezvoltarea i comunicarea unei viziuni personale a schimbrii;

Necesitatea leadership-ului

Un mediu aflat n schimbare necesit un nou tip de leadership

Globalizarea, descentralizarea i folosirea mai intens a IT-ului reprezint unele dintre elementele

indispensabile pentru guvernare n noul secol. Globalizarea politicilor economice i sociale creeaz necesitatea unei

noi capaciti de exploatare a oportunitilor de a rezolva implicaiile internaionale ale problemelor politice. n

acelai timp, descentralizarea din ce n ce mai profund a politicilor naionale face ca fragmentarea

responsabilitilor politice s creasc, ridicnd mari probleme referitoare la coordonarea i coerena politicilor.

Dezvoltarea rapid a informaiilor i tehnologiei ofer guvernelor posibilitatea de a trata problemele nou aprute

ntr-o manier flexibil, transparent i prompt. Pentru a corespunde efectiv unei varieti de condiii dinamice,

cum ar fi competiia agresiv, cererile pieei, dezvoltarea IT-ului i schimburile economice globale, sunt necesare

noi abordri ale leadership-ului, mai potrivite cu sarcinile de reformulare sau reinventare a organizaiilor existente

i, de asemenea, asigurarea coerenei i coordonrii politicilor i diverselor interese.

n cadrul acestui mediu aflat n schimbare, trebuie acordat mai mult atenie leadership-ului

deoarece:

Nevoia din ce n ce mai mare ca oamenii s gndeasc i s se comporte ntr-o manier global i

local cere ca leaderii s fie mai ateni la coerena politic. n special, schimbul de putere ntre ceteni i guvern a

sporit importana leadership-ului n serviciul public i a fcut sarcina managerilor mai dificil.

n unele ri atraciile muncii n sectorul privat i alte pri ale societii par a crete n defavoarea

serviciului public, i n multe exist o nevoie din ce n ce mai mare de asigurare a leaderilor i managerilor de

calitate.

ntr-o economie bazat pe cunotine, guvernul trebuie s mareasc baza informaional a

activitilor i s le integreze deoarece informaiile sunt produse din ce n ce mai mult. Acest lucru necesit un nou

tip de leadership, care s-i inspire pe ceilali s creeze i s mpart informaia.

n sfrit, mediul nostru extern se schimb repede i exist o nevoie continu ca organizaiile din

sectorul public s se adapteze n mod foarte serios, pentru a continua s fie folositoare. Practic, n aceast situaie

leadership-ul este foarte solicitat nu doar n ceea ce-i privete pe managerii superiori, ci i printre toi demnitarii

publici, alei i numii.





5 Bogdan Borca

Centrul leadership-ului se schimb

Paradigma tradiional a leadership-ului este n primul rnd aceea a comenzii i controlului, n care

exist o distincie clar ntre rolul leaderilor i cel al persoanelor care i urmeaz. n acest model, relaia dintre

leaderi i persoanele care i urmeaz se bazeaz n primul rnd pe autoritatea leaderilor i pe supunerea celorlali.

Oricum, ntr-o societate descentralizat, bazat pe informaie i organizat ca o reea, acest model

clasic de leadership pierde teren. Relaiile dintre leaderi i cei ce i urmeaz s-au schimbat.

Autoritatea nu mai este att de compact ca nainte, ierarhiile s-au diminuat n multe organizaii, i

din cauza mai multor schimbri sociale, inclusiv apariia mobilitii i oportunitii de a munci mai mari, leaderii

din sectorul public prezent, trebuie s obin un angajament mai puternic din partea susintorilor, nu doar acordul

lor. Drept urmare, leaderii de azi trebuie s gseasc modaliti ce depesc autoritatea pe care o au pentru a-i

influena efectiv pe susintori.

Noul leadership implic toate nivelurile

n ierarhia tradiional a leadership-ului, leaderi erau considerate acele cteva persoane aflate n

poziiile superioare ale ierarhiei. ns n noul model al leadership-ului, acesta implic toate nivelurile, dei rolurile

lor sunt diferite unele fa de altele. Guvernul Statelor Unite a identificat trei tipuri diferite de leadership n cadrul

ierarhiei: leadership-ul strategic, leadership-ul de echip i leadership-ul tehnic.

Leadership-ul strategic este necesar la nivelurile cele mai nalte pentru componente ca: gndirea

strategic, nelegerea politicii, viziunii i valorilor organizaiei;

Cultura organizaional i leadership-ul

La nivelul de mijloc, leadership-ul de echip este mai important dec celelalte tipuri, competenele

indispensabile fiind: formarea echipei i aptitudinile interpersonale.

Angajaii aflai la nivelurile inferioare au nevoie de leadership-ul tehnic, care pune accent pe

aptitudinile profesionale i tehnice.

Ideea c leadership-ul este necesar la toate nivelurile are un potenial impact revoluionar, i este o

anticipare important a aciunii de redefinire a leadership-ului din sectorul public.

Rolul leadership-ului

Agenii schimbrii sau ai reformei

De-a lungul timpului, rolul cel mai important al leaderilor din sectorul public a fost s rezolve

problemele i provocrile ivite ntr-un mediu specific. Care este, atunci, problema ce trebuie rezolvat de ctre

leadership-ul actual? Prerea lui Heifetz este c e vorba de problema adaptrii. Totui, prin adaptare, acesta nu se





6 Bogdan Borca

refer doar la supravieuire. El vorbete despre capacitatea de a promova adaptri care vor restaura i promova, la

rndul lor, interesele i valorile fundamentale ale societii sau organizaiei aflate n vizor, atunci cnd exist o mare

diferen ntre cum sunt ornduite lucrurile i cum ar trebui s fie. Referitor la sectorul public, problema care se

pune este: cum pot naiunile, guvernele i instituiile publice s se adapteze la condiiile care se schimb, dac

schimbrile necesare ntrec posibilitile existente?

Heifetz este de prere c atunci cnd oamenii sunt supui unui mare stress din cauza diferenei dintre

felul n care lucrurile sunt i cum ar dori ei s fie, ei au dou tendine la fel de disfuncionale:

Prima este s ncerce s dea vina pentru acest stress pe o anumit persoan sau organizaie s

gseasc un ap ispitor. Aceast atitudine simplific problema i ofer o modalitate de ndeprtare a stress-ului.

Cea de-a doua este s caute o persoan drept salvator s aib ncredere nelimitat n capacitatea

unui anumit individ de a-i conduce departe de dificulti. Aproape ntotdeauna dictatorii ajung la putere ntr-o

perioad de stress naional, cnd oamenii caut cu disperare pe cineva care s le rezolve problemele.

Potrivit acestei analize, atunci cnd afirmm c dorim mai mult leadership n sectorul public, ceea ce

cutm de fapt sunt persoane care s promoveze adaptrile instituionale n interesul public. n acest sens, valoarea

leadership-ului nu este neutr, acesta fiind un ajutor pentru nevoia de a promova anumite valori fundamentale care

pot fi considerate drept spiritualitatea public.

n particular, leadership-ul joac un rol important n implementarea reformei sectorului

public,deoarece implic dou dintre cele mai importante aspecte ale reformei: schimbarea i oamenii. Leadership-ul

se manifest n relaiile interumane. Leaderii de calitate inspir oamenii. Schimbarea organizaiilor nseamn, de

fapt, schimbarea comportamentului oamenilor; aadar organizaiile aflate ntr-un proces de reform au nevoie de

leadership. Leaderii, localizai n toat organizaia, pot contribui la difuzarea i meninerea noilor valori, necesare

pentru succesul reformei sectorului public. n loc s fie nite figuri autoritare i atotputernice, viitorii leaderi vor

trebui s fie capabili s conving oamenii i s-i concentreze eforturile pentru o cauz comun.

Sporirea capacitii / performanei organizaionale

Leadership-ul reprezint o variabil indispensabil ce conduce la o capacitate sporit de a conduce i

la performan organizaional. Avnd dat o anumit cultur organizaional, felul n care leadership-ul este

exercitat determin n mare parte nivelul capacitii de management, prin mobilizarea folosirii resurselor

disponibile, cum ar fi fora de munc, banii, informaiile etc., i prin influenarea mai multor sisteme de

management, ca management-ul resurselor umane, sistemele de bugetare, structurile organizaionale, IT-ul, etc.

ns capacitatea sporit de management nu conduce neaprat la performane organizaionale mai mari. Pentru a





7 Bogdan Borca

realiza acest lucru, rolul de cluz al leaderilor este foarte important pentru atingerea performanei propuse.

Cultura organizaional afecteaz acest proces direct sau indirect, uneori ca un accelerator, alteori, ca un obstacol.

n aceast idee, leadership-ul are un rol foarte important pentru obinerea unei capaciti sporite de

management i a performanei organizaionale. ns pn acum, nu s-a efectuat nici un studiu empiric care s

analizeze relaiile din prezent. Acesta este un domeniu-cheie ce trebuie cercetat n studiile viitoare referitoare la

leadership.

n aprecierea performanelor organizaionale, n cteva ri, atenia s-a mutat de curnd de la ieiri la

intrri. Acest lucru are legtur cu o schimbare necesar n cultura serviciului public. Nu conteaz att rezultatele,

ct impactul asupra societii, care deschide calea spre probleme mai complexe i inevitabile. Leadership-ul este

esenial pentru a susine schimbarea cultural, pentru a comunica, aadar, noul centru de atenie din societate,

pentru a motiva personalul pentru aceast sarcin i a facilita cooperarea ntre departamente. Acest context orientat

spre rezultate, ofer de obicei organizaiei un grad nalt de libertate i flexibilitate pentru a contribui la rezultate.

Leaderii trebuie s aib capacitatea de a folosi aceast flexibilitate, de a-i motiva subordonaii i a le oferi acestora

stimulentele necerare pentru a-i ndeplini misiunea. n cele din urm, leaderii (sau, uneori, managerii) vor fi trai la

rspundere pentru rezultatele ageniei lor.

Integrarea altor activiti de management al resurselor umane

Leadership-ul constituie o component important a management-ului resurselor umane. De

asemenea, are un rol integrator printre componente diferite ale MRU. Primul i cel mai important stadiu n

dezvoltarea leadership-ului este selecia leaderilor, deoarece atunci cnd Performana organizaional

LEADERSHIP CULTURA Capacitate de management Sisteme de management (Man RU, bugetare, tructuri

organizatorice, IT, etc.) Resurse disponibile (Fora de munc, banii, informaia, etc.) sunt alese persoane

nepotrivite, ncercarea de a le dezvolta nu prea are efect. Este esenial definirea aptitudinilor i competenelor pe

care viitorii leaderi trebuie s le aib. Pe aceast baz, din aceast procedur de selecie trebuie s asigure candidai

cu cele mai bune competene i cu o mare dorin de a lucra cu oamenii. n aceast privin, competenele de

leadership trebuie testate amnunit.

Gradul de importan asociat dezvoltrii leadership-ului din sectorul public difer considerabil de la

o ar la alta.

Dezvoltarea leaderilor este mai important ntr-o societate diversificat dect ntr-o societate

omogen, deoarece leaderii au sarcina de a transmite noi valori, de a media nenelegerile i a crea coaliii pentru

sprijinul reformei.





8 Bogdan Borca

Leadership-ul este mai important ntr-o guvernare descentralizat i structurat ca o reea dect

ntr-o guvernare ierarhic i bazat pe reguli stricte.

rile care au ales calea reformei sporite nu vor mobiliza probabil muli leaderi odat. Oricum,

acolo unde reforma este mai mare i mai rspndit, exist un onorariu mai mare acordat leadership-ului.

Toi vor s aib success n carier. Majoritatea nu reuesc. Acest lucru nu se ntpl fiindc nu ar

putea ci pur i simplu nu tiu cum s fac. Secretul succesului n carier este un instrument al succesului, locul

unde poi afla lucruri importante despre paii pe care trebuie s i urmezi pentru o carier de success.

Bineneles exist i reguli. Pentru a avea success trebuie:

S cunoti regulile;

S nvei regulile;

S i asumi regulile;

S respeci tot timpul regulile.

Numele meu este Bogdan Borca i mpreun vom vorbi despre regulile fundamentale i modul prin

care poi ndeplini orice el profesional propus.

Nu te mulumi doar s citeti acest curs. Folosete-l!

Situaii care ne mpiedic pe drumul spre succes

Atitudinea nu este totul, ci singurul lucru

De ce eum n carier? Fiindc ne gndim c vom eua. 50% din reuit const n a crede c poi.

Mai simplu spus, te transformi n ceea ce gndeti.

Ai o atitudine pozitiv? Sigur vei spune c da, dar proporia celor care au efectiv o atitudine pozitiv

este foarte mic. Statistic, motivele de nereuit sunt urmtoarele:

15% Instruire necorespunztoare;

20% Slabe abiliti de comunicare verbal i scris;

15% ef slab sau management necorespunztor;

50% Atitudine necorespunztoare.

Aceste rezultate par incredibile, putem reui n proporie de 50% mai mult, dac ne-am schimba pur

i simplu modul de a gndi. Pune n practic ideile i exerciiile urmtoare, vor avea un efect miraculous asupra

reuitei i veniturilor tale:

Cnd ceva nu iese bine, ine minte c nu este vina nimnui, dect a ta;





9 Bogdan Borca

ntodeauna ai de ales;

Dac crezi c este OK, atunci este; dac crezi c nu este OK, atunci nu este;

Ignor televizorul, tirile de senzaie care nu i folosesc la nimic muncete la un proiect

util, gndete-te la un plan sau f ceva care s i mbunteasc existena.

Citete dect cri i material pozitive;

Cnd te confruni cu un obstacol sau ceva ce nu a ieit bine, caut ocazia favorabil, conform

principiului tot rul spre bine.

nva s i schimbi atitudinea prin participarea la seminarii i cursuri.

Ignor-i pe cei care ii spun nu ai s reueti sau care ncearc s te descurajeze.

Verific-i limbajul uzual. Exprimrile tale duc cu gndul la jumatatea plin sau jumtatea

goal a paharului? Cerul este parial nnorat sau parial nsorit? Evit verbele la negativ: nu pot, nu vreau.

Spune de ce i plac lucrurile, oamenii, munca pe care o faci i familia. Nu de ce nu i plac.

Ajut-i pe ceilali fr s ceri ceva n schimb i fr s le i socoteala. Dac spui: nu o fac

fiindc nici el nu o face, atunci cine are de pierdut? Dac spui: de ce a face-o, cnd el nici mcar, cine are de

pierdut?

Viziteaz un spital de copii sau gsete pe cineva n scaun cu rotile.

Ct te ine, cnd eti ntr-o dispoziie proast? Dac mai mult de 5 minute este ceva n

neregul cu tine.

Amintete-i zilnic de lucrurile bune pe care i le-a oferit viaa.

Dac ora pe care o pierzi zilnic uitndu-te la tiri o foloseti ca s faci i s nvei lucruri pozitive

pentru tine, pentru firma unde lucrezi, sau pentru familia ta, la sfritul unui an de zile vei acumula peste 15 zile

pline de aciune pozitiv. Ce te ajut mai mult s reueti: 15 zile de privit la tiri sau 15 zile de construit viitorul?

TU ALEGI.

Nimic nu poate opri omul cu o atitudine mental corect s i ndeplineasc scopul. Nimic din

lumea aceasta nu l poate ajuta pe omul care are o atitudine greit. Thomas JEFFERSON

Oamenii i pot schimba viaa modificndu-i atitudinile mentale. ntre oameni exist diferene mici,

dar acestea produc o diferen mare. Mica diferen este atitudinea. Marea diferen este dac este pozitiv sau

negativ.

Atitudinea noastr este paaportul pentru un mine mai bun.

Gndind, vorbind i acionnd cu entuziasm vei atrage rezultate pozitive. Este adevrat c gndul

precede aciunea.





10 Bogdan Borca

Chiar dac gndesti i vorbesti pozitiv, nu i vei ndeplini visele pn cnd nu vei aciona.

Nu uita! Prietenii i vor extinde viziunea sau i vor omor visele. Evalueaz-i prieteniile. Oare

lucrurile din jurul tu te ajut s ai succes sau te trag napoi?

Jeff KELLER spunea: Oamenii care vorbesc tot timpul despre lipsa banilor nu vor ajunge s-i

strnga, iar Napoleon HILL considera c: Mintea poate s obin ceea ce concepe i crede.

Gndete-te c atitudinea ta este un filtru mental prin care percepi lumea. Unii oameni au un filtru

optimist i vd jumtatea plin a paharului, alii au un filtru negativ i vd jumtatea goal a paharului.

S ilustrm mpreun cteva diferene dintre o atitudine pozitiv i o atitudine negativ:

o Persoana cu o atitudine negativ gndete: NU POT.

o Persoana cu o atitudine pozitiv gndete: POT.

o Persoana cu o atitudine negativ se axeaz pe PROBLEME.

o Persoana cu o atitudine pozitiv se concentreaz pe SOLUII.

o Persoana cu o atitudine negativ le gsete celorlali nenumrate DEFECTE.

o Persoana cu o atitudine pozitiv caut aspectele POZITIVE ale celorlali.

o Persoana cu o atitudine negativ se concentreaz pe LIPSURI.

o Persoana cu o atitudine pozitiv este recunosctoare pentru CE ARE.

o Persoana cu o atitudine negativ va vedea ntotdeauna OBSTACOLELE.

o Persoana cu o atitudine pozitiv va vedea ntotdeauna OPORTUNITILE.

o i exemplele pot continua

Ceea ce trebuie s nelegi este c ai ntotdeauna posibilitatea de a alege. Nu ntotdeauna poi

controla propriile ganduri. Tu i controlezi atitudinea. Recompensele pe care le primesc cei care persevereaz

depesc cu mult durerea care trebuie s precead victoria.

O persoan fericit nu este aceea aflat ntr-o anumit situaie, ci mai degrab cea care are o anumit

atitudine.

Succesul tu n via ncepe i se termin cu atitudinea pe care o ai.

Succesul este o stare mental. Dac i doreti s ai succes, trebuie s ncepi s te gndeti la tine

nsui ca la o persoan de succes.

Cheia succesului sau a insuccesului se afl la TINE i depinde numai de atitudinea TA.

Eu am ales ntotdeauna aceast latur a lui POT i transmit acest lucru. ntotdeauna exist cel puin o

soluie pentru rezolvarea problemei aprute.





11 Bogdan Borca

Zig ZIGLAIR spunea: Poi obine tot ce doreti n via, dac i vei ajuta pe alii s obin ceea ce i

doresc.

Iar Winston CHURCHILL afirma c: Cea mai bun metod de a prezice viitorul este S-L

DETERMINI s se ntmple aa CUM VREI TU!

Acum este momentul s i asumi controlul asupra propriei atitudini. Mergi nainte i crede n tine.

Ai curajul s-i urmezi visele i, mai mult dect orice, s nu uii niciodat c ATITUDINEA ESTE

SINGURUL LUCRU!

Despre invidie

n aceast prim lecie vreau sa abordez un subiect care ne duce la eec, fie ca pleac de la noi, fie

c suntem victima lui. Acest subiect este invidia. Cu siguran acest sentiment va duce la scaderea moralului dar

dac eti un profesionist desvrit trebuie s mergi nainte indiferent de lucrurile urte pe care le vei simi. Un

neprofesionist se va observa mai devreme sau mai tarziu chiar dac va reui o vreme s i mascheze

neprofesionismul. n realitate, cu ct vei fi mai profesionist vei atratge i pe invidioi. Tu trebuie s vezi partea

plin a paharului i s fi convins c prin profesionalism i vei atrage pe profesioniti lng tine. Nu uita c n orice

carier, ca i n viaa de zi cu zi, faptele sunt mai puternice dect glasul acestui sentiment. Un alt aspect pozitiv cnd

atragi invidia altora este acela c n adncul sufletului celor care te invidiaz ei de fapt te aplaud, te admir i te

laud. Ei i recunosc calitile i din acest motiv dau fru liber acestui sentiment care nu face cinste nimnui.

Invidia este un sentiment de nemuumire fa de realizrile celor din jur , un sentiment de rutate. Nu

apare din neant, nu o aduce cineva de departe, noi suntem de fapt unicii declanatori ai acestuia.

Ne nemulumete ctigul celui de lng noi, dac acesta promoveaz n funcie sau i gsete un

loc de munc mai bun suntem nemulumii.

Nu am tii s spunem un bravo din tot sufletul, trecem direct la ntrebri de genul: cum de ai ajuns

acolo? , cine te-a ajutat s obii acel job? , ct ctigi? sau replici cum ar fi ce-i pas ie , ce via duci

tu , de-acum am la cine apela . Nu ar ntreba nimeni dac acelei persoane i este bine, dac are timp s se

odihneasc . Nu, din contra, cu ironie i sarcasm nu se ncearc dect stricarea bunei dispoziii. Poate respectiva

persoan muncete pe brnci pentru a avea ceea ce are, poate face foarte multe compromisuri, renun la timpul su

liber, nu mai are timp s-i vad prietenii .

Aceasta situaie este declanat de ego-ul nostru care i dorete ca noi s fim cei mai buni sau nou

s ne fie bine i atunci declaneaz un conflict imaginar ca mecanism de aprare. Invidia este o neacceptare a

momentului prezent i o neacceptare de sine n acea situaie. Nu se poate accepta situaia n care cineva este mai

bun , are mai mult .





12 Bogdan Borca

Invidia este declanat de o contiin emoional de sine sczut, lipsa ncrederi n sine,

independen sczut.

Coniina emoional sczut nseamn c persoana nu este contient de strile ei i nu nelege ce

simte i de ce simte acel lucru. n cazul invidiei nu i d seama c emoia negativ este cauzat de el nsui i nu de

cel pe care l invidiaz. Nu contientizeaz c ceea ce face se petrece doar la nivel de gnd .

Independena sczut ine de dependena de factorii externi, se ajunge la concluzia c ceea ce este n

jur influeneaz insuccesul personal spre deosebire de cei care ntmpin succesul , conjunctura este singura

vinovat . Astfel de persoane se desprind de propriile greeli , fug de asumarea acestora i se gndesc la gsirea

altor fptai .

Empatia este abilitatea de a ntelege lucrurile/situaiile din punctul celuilalt de vedere. O empatie

sczuta nseamn s nu ntelegi cum a procedat cellat s i realizeze obiectivele sau pe romnete s te pui n

pielea lui .

De invidie mai este strns legat i mndria . Oamenii care funcioneaz pe baz de mndrie n cazul

eecurilor sau rezultatelor mai puin satisfctoare pot trece n partea cealalt a invidiei. Mndria poate conduce

ctre complexe de inferioritate . S renunm la rutate i s muncim mai mult , cci nimic nu este imposibil de

obinut , dac ne dorim cu adevrat bineneles .

Prerea mea este c ar trebui s ncercm fiecare s luptm pentru propriile ctiguri, s nu aruncm

ochii spre realizrile altora dect pentru a ne ambiiona s muncim mai mult i pentru a arta apreciere .

Invidia este unul dintre cele mai puternice sentimente. Invidia nseamn a tri prin comparaie.

Cineva e mai sus dect tine. Te afli ntotdeauna undeva, pe o treapt din mijlocul unei scri. Scara e cumva

asemenea unui cerc, unei roi, pentru c nimeni nu ajunge la captul ei. Fiecare e blocat undeva la mijloc. Cineva e

ntotdeauna mai sus dect tine, iar asta te ofenseaz i te menine ntr-o stare de lupt prin toate mijloacele posibile.

Succesul i va da toate drepturile, insuccesul i va dovedi c ai greit. Prin urmare, ceea ce are importan este

succesul, iar pentru a-l atinge, orice mijloc e permis. Gndeti c nu trebuie s-i pese de mijloacele prin care-l

atingi i, de fapt, aa e, nimnui nu-i pas. inta este s urci ct mai sus pe scar. Problema e c niciodat nu vei

ajunge la vrful ei. Mereu va fi cineva deasupra ta i, oricine ar fi, va crea n tine invidie, pentru c el a reuit i tu

nu.

Atunci de ce nu poi sri de pe scar? De ce nu poi iei din cerc? n privina asta, societatea a fost

foarte abil. Ea i-a rafinat metodele de-a lungul miilor de ani: ntotdeauna cineva e mai jos dect tine i asta i d

satisfacii incredibile. n acelai timp, ntotdeauna cineva e deasupra ta, ceea ce creeaz n tine invidie, nefericire,

suferin, umilin. n timp ce cellalt continu s se mite n sus, tu te-ai oprit. Aceasta te face s te simi fr sens,





13 Bogdan Borca

nefolositor, o umbr pe pmnt i nimic mai mult. Acum ar fi cazul s sari de pe scar i s le spui celor din faa ta

s mearg unde vor. Dar nu sari, pentru c mai exist o mulime de oameni i sub tine. Aceasta i va da o mare

mulumire, sentimentul c ai ntrecut atia ali oameni; c nu eti chiar fr valoare. Oamenii plasai sub tine sunt

destui pentru a-i dovedi asta. Acum eti ntr-o dilem: de cte ori te uii n sus, te simi ru; de cte ori te uii n jos,

te simi excelent. Cum ai mai putea sri de pe scar? Srind de pe ea, ai rmne singur. Nimeni n-ar mai fi deasupra

ta i nimeni dedesubtul tu. Aici, pe scar, eti cu toat lumea, eti o parte a societii, a culturii, a civilizaiei i

este doar o chestiune de oarecare efort din partea ta pentru ca oamenii s ajung s-i spun Bravo, continu! Nu fi

deprimat, fii optimist! Succesul e aproape.

n copilrie, prinii ne spun: Uit-te la biatul vecinilor - a ieit primul la coal, la liceu, la

facultate... Total greit! S urmrim o logic simpl: dac nu te simi inferior, nu te poi simi superior i invers.

Amndou merg mpreun. Dac nlturi unul din aceste sentimente, nu-l poi pstra pe cellalt. Dac nu te simi

superior n faa unora, cum ai putea s te simi inferior n faa altora? Te poi simi doar tu nsui.

M-am gndit adesea la toi aceti oameni Alexandru cel Mare, Timur Lenk, Napoleon Bonaparte.

De ce s-i nvm la coal pe copiii notri inoceni despre ei? Pentru a crea n ei dorina de a fi cuceritori, de a fi

bogai, preedini sau minitri? De a nu fi ei nii? Nimeni nu ne nva s fim noi nine. Aa ajungem s ne

otrvim spiritul cu sentimentul invidiei.

Dup prerea mea, modelele promovate n ziua de azi de mass-media ar trebui ignorate. Numai aa

am putea ncepe s ne schimbm. Aa am putea fi noi nine, pentru c n-ar mai exista comparaie. Da, e posibil ca

ntr-un domeniu s tii tu mai mult, iar altcineva, mai puin. ntr-un domeniu poi fi mai talentat, iar n altul,

altcineva. Acest lucru ne arat doar c oamenii sunt unici, c au caliti i abiliti diferite. Fiecare om are

individualitatea lui proprie i nu poate fi comparat cu altul.

N-am crezut niciodat despre cineva c mi-e inferior; n-am crezut niciodat despre cineva c mi-e

superior. Eu sunt eu, tu eti tu. Comparaia n-are sens. Dar toi copiii sunt mpini n competiie i astfel, e firesc s

te compari cu alii, iar invidia s apar, dac cineva reuete i tu nu, dac cineva obine un lucru pe care tu nu poi

s-l obii. Aadar, ai fost nvat de mic s te vezi inferior cuiva, sau superior altcuiva, astfel nct, acum i judeci n

permanen pe oameni ca inferiori sau superiori, ca buni sau ri, ca cinstii sau necinstii, n raport cu tine. Nu

judeca! Orice om e doar el nsui. Accept-l aa cum e, dar nu uita c acest lucru e posibil numai dac te accepi i

pe tine aa cum eti.

Rspunsul pentru cel care m ntreab dac invidia ne ndeprteaz de noi nine este DA. Prin

comparaie, ai mers prea departe, n ambele direcii. ntr-o parte sunt cei superiori ie, iar ntr-alta sunt cei inferiori

ie tu eti ntre. Nu mai ai timp s te vezi pe tine nsui. Lupi n permanen pentru a-i lua locul celui care este





14 Bogdan Borca

deasupra ta i, n acelai timp, l mpingi n jos pe cel de sub tine, pentru c ncearc s-i ia locul. Iar el te trage de

picioare, la fel cum tragi i tu de picioarele altcuiva. E un lan straniu, n care fiecare trage de picioarele celuilalt, i

toi sunt n pericol de a fi rnii.

Dac suntei invidios n competiia cu lumea din jurul vostru, cum putei ajunge la voi niv?

Lumea este att de mare, sunt atia oameni n ea, i voi intrai n competiie cu toata lumea! Cineva are un chip

frumos, cineva are un pr bogat, cineva are un trup bine proporionat, cineva are un intelect foarte dezvoltat, cineva

este pictor, cineva este poet. Cum v putei descurca? Toate acestea i voi singuri n aceast competiie?

nlturai competiia, nlturai invidia! E absolut fr sens. Este un mijloc de tortur, astfel nct s

nu putei fi niciodat voi niv. Dac suntei voi niv, vei descoperi mulumirea, mplinirea i succesul.

Programele de meninere a echilirului vieii profesionale cu viaa de familie.

Programele de schimbare a comportamentelor nesntaose i de mentinere a comportamentelor

sntoase cuprind un tip de programe special, programele de meninere a echilirului vieii profesionale cu viaa

de familie.

Multe companii tradiionale percep munca i viaa personal ca dou domenii competitive. Ctigul

dintr-un domeniu avnd ca i consecine pierderea n cellalt domeniu. Managerii cu o gndire contemporan au

ns o atitudine de colaborare ntre angajat i manager n atingerea obiectivelor profesionale i personale cu

beneficii att pentru business ct i pentru viaa personal a angajailor i managerilor. Aceti manageri sunt ghidai

de trei obiective majore (Harvard Business Review on Work and Life Balance, 2000):

1) informarea clar a angajailor privind prioritile de business i ncurajarea angajailor

n a-i stabili i prioritile personale;

2) recunoaterea i suportul angajailor att pentru rolurile i responsabilitile de la locul

de munc dar i a celor din afara acestuia;

3) mbunirea permanent a performanelor angajailor i a organizaiei/companiei n

acelai timp cu atingerea obiectivelor personale ale angajailor.

Un concept nou utilizat de psihologia organizaional este cel de cultur organizaional

familyfriendly. Aceasta este o cultur care ofer programe i politici care asigur/contribuie la realizarea unui

echilibru ntre viaa profesional i cea de familie a angajailor.

Care sunt dificultile n realizarea echilibrului dintre viaa profesional i cea de familie?

Dificultile n meninerea unui echilibru ntre viaa profesional i cea de familie apar din mai multe

motive. V prezentm trei dintre cele mai frecvente cauze:





15 Bogdan Borca

1. faciliti reduse de ngrijire i educare a copiilor. n Romnia sistemul de ngrijire a copiilor cu

vrsta de 0-3 ani i cel de servicii de educaie de tip after-school pentru copii colari lipsesc.

2. program de munc prelungit, timp inflexibil de munc. Un studiu realizat n mai multe ri

europene arat c pentru majoritatea femeilor faptul c au un program de munc rigid nu le permite s realizeze un

echilibru ntre viaa profesional i cea personal.

3. distribuie inegal a sarcinilor de familie ntre so i soie. Un studiu realizat n Cehia arat c

26% dintre angajaii cu copii consider c responsabilitile familiei interfereaz cu dezvoltarea carierei lor, n timp

ce numai 8% dintre angajaii fr copii consider acest lucru.

Ce nseamn echilibrul ntre munc i viaa personal/de familie?

Echilibrul ntre viaa profesional i cea personal este definit ca fiind acea situaie caracterizat prin

satisfacie, conflict de rol minim, funcionare optim a angajatului/angajatei att n sarcinile i rolurile de la locul de

munc ct i n cele din viaa personal/de familie (Byron, 2005).

Se menioneaz trei aspecte care caracterizeaz balana dintre viaa profesional i cea de familie:

timpul investit n sarcinile de munc i n cele de familie;

implicarea emoional n aspectele profesionale i cele familiale;

nivelul de satisfacie la locul de munc i n familie.

Cum se manifest conflictul ntre munc i viaa privat/de familie?

Conflictul ntre munc i viaa privat/de familie este una dintre problemele atent analizate de

psihologia organizaional, deoarece afecteaz performana n munc a angajailor.

Conflictul ntre munc i familie apare atunci cnd participarea n activitile de munc

interfereaz cu participarea n activiti de familie sau cnd stresul de la locul de munc are efecte negative asupra

comportamentelor din familie.

Conflictul ntre familie i munc apare atunci cnd participarea n activitile familiei interfereaz

cu participarea n activiti de munc sau cnd stresul din familie are efecte negative asupra performanei n munc.

Cele mai frecvente tipuri de conflicte identificate sunt:

1. Conflicte care au la baz un management defectuos al timpului.

Exemplu : Implicarea angajatului n sarcinile i responsabilitile de la locul de munc face

imposibil implicarea, n aceeai unitate de timp, n evenimente ale familiei sau n experiene personale (un angajat

are, n acelai timp, programate o ntlnire de afaceri i edin cu prinii).

Angajaii pot s fie prezeni n cadrul familiei, dar s se gndeasc la sarcinile de la locul de munc

(un angajat este acas cu familia sau cu prietenii, dar se gndete la edina pe care o are a doua zi).





16 Bogdan Borca

2. Conflicte care au la baz asumarea defectuoas a unor roluri sau responsabiliti.

Exemplu : Modul n care sunt asumate rolurile sau sunt rezolvate responsabilitile de la locul de

munc influeneaz calitatea interaciunii cu familia (angajatul care are o zi stresant la locul de munc este mai

puin dispus s se joace cu copiii sau s aib o discuie romantic cu soia).

3. Conflicte datorate unor comportamente ale angajatului.

Exemplu: Unele comportamente acceptate i recompensate la locul de munc sunt incompatibile cu

experienele familiale. Apare nevoia de ajustare a comportamentelor la contextul n care persoana se afl (un

comportament autoritar al unui manager se manifest la locul de munc prin trasmiterea ctreangajai a unor

sarcini precise i clare. Acest comportament manifestat fa de membrii familiei poate s duc la conflicte cu copiii

sau partenera/rul de via. Un manager obinuit la locul de munc s rezolve probleme, acas se va simi frustrat

cnd este pus n situaia de a nu putea s rezolve anumite solicitri ale copiilor i/sau soie).

Cele mai frecvente surse de conflict sunt:

1. dinspre locul de munc: ambiguitatea de roluri la locul de munc; suprancrcarea; dificulti de

management al carierei;

2. din perspectiva convingerilor i aspiraiilor personale: workahoolism-ul i/sau perfeciunea n

munc, probleme de sntate emoional;

3. dinspre familie: necesiti privind asigurarea de resurse financiare sau materiale; meninerea i

susinerea relaiilor interpersonale; implicarea n creterea i educarea copiilor; probleme de sntate ale unui

membru al familiei.

Acest conflict poate fi amplificat de:

problemele de sntate mental ale angajatului;

stilul de via al angajailor care poate crea conflict i stres n gestionarea relaiei munc via

privat (problemele cronice de somn duc la probleme de concentrare a atenie care scad performana n munc

i randamentul);

cultura organizaional: organizaia care nu permite angajailor echilibrarea vieii

profesionale cu cea de familie/privat (un manager care planific edine cu angajaii la sfrit de program i

care ncurajeaz comportamentele de a rmne n mod frecvent peste program nu le permite angajailor s-i

gestioneze timpul liber i s-i planifice ntlniri cu prietenii sau cu membrii familiei. Sau, compania care

transmite mesajul c un angajat performant este cel care muncete peste program influeneaz n mod

negative gestionarea vieii private a angajailor).

cltoriile frecvente n interes de serviciu afecteaz calitatea relaiilor angajatului cu familia;





17 Bogdan Borca

stilul de management al timpului practicat n organizaie afecteaz modul n care angajatului

i planific sarcinile i prioritile (e-mailul are efecte duble, pozitive i negative. Un efect negativ apare atunci

cnd un manager solicit angajailor rspunsuri rapide la mesaje, fcnd dificil gestionarea de ctre angajai

a sarcinilor i prioritilor).

Care sunt consecinele conflictului ntre munc i viaa de familie asupra angajatului i companiei?

Asupra angajatului: nivel crescut de stres, probleme de snttate fizic i emoional (depresie,

anxietate), comportamente de risc (consum de alcool), stres marital crescut, satisfacie sczut n munc, satisfacie

sczut n carier i performane sczute n munc.

Asupra copiilor angajatului: probleme comportamentale i emoionale.

Asupra companiei: fidelitate sczut fa de companie, creterea interesului pentru schimbarea

locului de munc ca metod de rezolvare a conflictelor, creterea fluctuaiei de personal, absenteism i costuri

ridicate generate de probleme de sntate ale angajailor/concedii medicale.

Politicile organizaionale de promovare a echilibrului ntre munc i viaa personal/de familie nu sunt

numai:

Aciuni de reducere obligatorie a programului de munc al angajailor;

Aciuni sau programe destinate doar angajailor care au copii;

Aciuni sau programe care se adreseaz femeilor dup concediul de maternitate.

Alte msuri vizeaz facilitarea accesului angajailor la servicii de ngrijire a copilului i

vrstnicului (cre, grdini, programe after-school pentru angajaii cu copii; servicii de ngrijire a vrstnicilor

pentru angajaii care au n ngrijire persoane n vrst).

Servicii de asisten pentru angajai, n vederea optimizrii vieii profesionale i a celei

personale:

- accesul angajatului la servicii de asisten individual n managementul

carierei sau al vieii private (divor, perioade de dificulti emotionale);

- accesul la informaii printr-un sistem de intranet sau workshopuri, privind:

conflictul dintre viaa profesional i cea personal, optimizarea relaiilor cu colegii, optimizarea

relaiei de cuplu, a relaiei cu copii, metode de cretere i ngrijire a nou-nscutului, metode de

disciplinare i comunicare eficient cu copilul, controlul emoiilor, optimizarea stilului de via;

- accesul la workshop-uri privind echilibrul via profesional-via de

familie/privat.





18 Bogdan Borca

Teama de eec

Un impediment puternic care i mpiedic pe oameni s i realizeze visele l reprezint teama de

eec. Aceasta ncepe s se formeze i s se ntreasc n copilrie i, de obicei, este complet dezvoltat i ancorat

ferm la vremea absolvirii liceului. Nu numai c v mpiedic n realizarea viselor, dar poate fi att de opresiv i

distructiv, nct v poate determina s renunai bucuroi la toate visele dvs, nainte chiar de a ncerca s le

realizai.

Teama de eec oprete literalmente dezvoltarea emoional i te va convinge s acceptai

mediocritatea n aproape toate domeniile vieii. Visele, speranele i, n consecin, realizrile tale sunt nbuite de

acest tiran nemilos. i aici intervine ceva surprinztor: muli dintre dvs ai trit cu teama de eec att de mult timp

nct aceasta s-a mutat n subcontient.

Pentru prini acesta este cel mai nspimnttor aspect. Att timp ct visele, speranele i realizrile

sunt desfigurate i distruse de teama de eec, vei limita i distruge neintenionat visele, speranele i realizrile

copiilor dvs.

Teama - un sentiment care poate fi: (1) foarte sntos, folositor, care v poate chiar salva

viaa sau (2) foarte distructiv, paralizant din punct de vedere emoional sau chiar mortal.

Teama bun v nva care v sunt limitele naturale nc din fraged copilrie. V-a nvat s nu

atingei soba fierbinte ( a doua oar). V-a nvat s nu stai prea mult sub ap sau s nu srii de pe ceva prea nalt.

Cnd ai devenit adult, v-a nvat s nu v certai cu cineva care v-ar putea snopi n btaie.

Teama rea, pe de alt parte, v determin s v concentrai asupra unor lucruri de care nu ar trebui s

v fie team i totui v este. Din cauza ei, nici mcar nu mai ncercai s facei aceste lucruri: n coal nu

practicai sporturi de echip de team c nu ai reui s fii suficient de bun. Sau nu ridicai mna pentru a pune o

ntrebare de team c ar putea fi o ntrebare "fr rost". n liceu poate au fost o mulime de fete crora nu le-ai

propus s ias cu dvs, de team s nu v refuze! La serviciu, probabil v-a fost team s v mprtii ideile efilor,

de team c ar putea fi respinse samd.

Un exemplu elocvent:

Doi prieteni jucau tenis, cnd, n mijlocul partidei, unul dintre ei s-a prbuit ca urmare a unui atac

de cord. S-a ncercat reanimarea lui n ambulan, dar a fost prea trziu. La puin timp dup ce ambulana a ajuns la

spital, acesta a murit. Nervos, medicul de gard l-a ntrebat pe partenerul de joc de ce nu l-a resuscitat pe terenul de

tenis. Acesta a rspuns: "Mi-a fost team s nu i rup coastele." Trist i dezamgit, doctorul a replicat: "Oamenii pot

tri cu coastele rupte!"





19 Bogdan Borca

Acesta este un exemplu perfect al modului n care acioneaz teama rea i a consecinelor sale.

Teama l-a determinat pe acest om s se concentreze asupra unui lucru nepotrivit (posibilitatea de a rupe coastele),

astfel c nu a mai putut vedea realitatea situaiei (prietenul su era pe moarte).

Teama bun v ndrum s facei ceea ce este bine i drept, cu consecine pe termen lung, pe cnd

teama rea are consecine pe termen scurt. De exemplu, teama rea v cere s nu punei ntrebri, pentru c superiorii

sau colegii v-ar putea crede prost. Pe de alt parte, teama bun v spune c dac nu punei ntrebri, nu putei

nva, i, prin urmare, nu vei fi capabil de realizri n viitor.

Eecul -o ntmplare din cauza creia nu obinei rezultatul dorit.

Dar, mai important dect definiia este rolul pe care eecul l joac n viaa dvs.

Rolul eecului: orice eec, n experiena dvs poate fi: (1) un bun profesor, chiar un mentor influent

pentru succesul viitor sau (2) un dictator tiranic care poate limita drastic sau chiar distruge speranele unui viitor

succes.

Din nefericire, majoritatea oamenilor distribuie neruita n rolul dictatorului. Neruita este att de

dureroas n momentul n care o triesc , nct nclinaia lor natural este s fug departe de ea, ct de repede pot. n

consecin, ei nu vor permite niciodat nereuitei s le devin profesor i mentor. Ei vd eecul ca pe o tragedie. i

pentru c fug de el sau l ngroap, nu ctig dect durere, amrciune i furie. Apoi, pentru c nu i amintesc

dect durerea, ei fac tot ce pot, contient sau subcontient, pentru a elimina eecurile viitoare. Cea mai bun metod

de a elimina nereuita este evitarea riscurilor. Aa nct, vei selecta, subcontient sau contient, obiective mediocre

n cel mai bun caz. i mediocritate obinei n relaii , n slujb, n carier, i n orice alt domeniu al vieii n care

durerea fostelor nereuite v dicteaz obiectivele!

Exist i o veste bun:

Vestea bun este c putei elimina cu uurin teama de nereuit i efectele ei, prin atribuirea

rolului de profesor i mentor tuturor nereuitelor trecute i viitoare. Aceste lucru se face simplu, revizuindu-le dup

ce durerea iniial s-a alinat i nvnd tot ce putei din ele.

Nu trebuie s ncercai s descoperii singuri cum i de ce ai dat gre, ci trebuie s cutai sfaturile i

opiniile altora, cerndu-le s v ajute s descoperii motivele pentru care nu ai avut succes. Vei fi uimit cte vei

nva. Nu v limitai la sfaturile celor pe care i iubii, al rudelor sau al colegilor de serviciu, ci consultai prerile

unor oameni calificai n domeniile care v intereseaz.

i dac notai ceea ce nvai i revedei notiele nainte de a ncerca atingerea urmtorului obiectiv

n domeniul respectiv, ansele de succes vor crete considerabil. Dac nu v revedei nereuitele, nu nvai din ele,

nu scriei ce ai nvat i nu recapitulai, atunci vei repeta aceleai greeli la nesfrit.





20 Bogdan Borca

Reuind s ieii din mediocritate i s depii teama de eec, vei rupe dou bariere cruciale care

stau n calea viselor dvs. Dar, atenie, nu sunt singurele! n lipsa unei viziuni precise i clare, a know-how-ului, a

resurselor, a puterii de convingere, a unor parteneri de ndejde i, nu n ultimul rnd, a unei planificri minuioase,

nu vei ajunge prea departe. O alt veste bun ns: nici aceste bariere nu sunt imposibil de trecut.

Frustrrile la locul de munca i soluii mpotriva lor

n momentul in care te lasi dominat de aceste frustrari, totul i se pare insurmontabil, cele mai simple

sarcini pentru care n trecut gseai rezolvri relativ facile tind s devin complicate, eful pare s aib ceva cu tine i

s nu i mai recunoasc meritele. n orice caz, poi construi un ntreg scenariu catastrofic. Multe din frustrrile

profesionale conduc la reacii exagerate datorit expunerii ndelungate la stres.

Ce i poate genera frustrri la locul de munca? Dei fiecare rspuns poate fi extrem de personal, s ne

uitm la cteva motive general valabile:

Lipsa securitii postului.

Ai ntrebri sau ndoieli n aceast privin? Menine-te informat asupra aceea ce este compania ta.

Foarte muli anagajai merg la serviciu n fiecare zi fr s aib o preocupare real n ceea ce privete compania lor:

ce poziie ocup pe pia, ce i-a adus succes n decursul timpului, ce spun clienii despre ea, ce o difereniaz de

concuren, ce anume face ca aceast companie s fie considerat un loc bun de munc, ce fel de oameni i ce stil de

conducere au managerii si, ce i-a propus compania n urmtorii ani i felul n care ei pot contribui la acest

succes. AFLA UNDE LUCREZI cu adevrat i vei neleg mai bine locul tu n acest puzzle.

Felul in care eful tu i controleaz activitile i i permite s iei decizii.

De foarte multe ori dm vina pe faptul c efii notri nu deleag. Delegarea este cealalt fa a

iniiativei, deci IA INITIATIVA! Arat-i managerului tu ce ai putea face n plus, ce element de noutate ai putea

aduce, ce anume ai putea mbunti, ce te preocup i cum ai putea face lucrurile altfel pentru c ntreaga echip s

beneficieze. Managerii sunt i ei oameni i trebuie sprijinii, vor s aib ncredere n cei cu care lucreaz, iar un

angajat care vine n ntmpinarea acestei nevoi va fi ntotdeauna apreciat.

Modul n care poi sau nu s spui lucrurilor pe nume.

Este un aspect ceva mai complicat n aparen, tine de climatul i cultura organizaional a companiei

tale, dar ine n mare msura de tine. Climatul echipei n care lucrezi este influenat major de felul n care tu personal

tii s relaionezi cu eful tu, cu colegii, s ai anumite comportamente n caz de conflict i s contribui cu

experien i abilitile tale. Aadar, n loc s construieti frustrri legate de echipa n care lucrezi, ncearc s i





21 Bogdan Borca

descoperi colegii i eful, s afli ce apreciezi la ei, ce tip de relaii poi construi cu ei, cum te pot sprijini s i

utilizezi potenialul.

Msura n care i sunt recunoscute i utilizate capacitile i abilitile.

Autoevaluarea corect este ntotdeauna o baz extraordinar de bun de discuie cu un manager despre

care ai impresia c nu vede sau nu dorete s aprecieze contribuii care conduc la nemulumire, stres i frustrri.

Trateaz evaluarea performanei tale nu ca pe un aspect formal, ci ia-o n serios. n plus, ncearc mai degrab s

discui n mod regulat cu managerul tu despre rezultatele tale, n loc s lai timpul s treac i s acumulezi

nemulumiri legate de felul n care eti apreciat.

Frustrrile la locul de munc sunt n mare majoritate construite, dezvoltate i esute de ctre noi, pe

baza unor scenarii pe care ni le construim din lipsa unei priviri de ansamblu i a unei nelegeri adecvate a locului

nostru de munc, prin nealinierea obiectivelor noastre i ambiiilor personale cu obiectivele companiei i ofertei sale

reale ntr-un anumit interval de timp, prin neglijarea a ceea ce se numeste manage your boss!

Atitudinea pozitiv

Cnd vorbim despre dezvoltarea i cultivarea unei atitudini pozitive, avem n minte, n primul rnd,

atitudinea pe care o adoptm n situaiile limit sau problematice, situaii n care ne pierdem calmul, sperana i

bucuria. Totui, atitudinea pozitiv trebuie s fie o prezen zilnic n viaa noastr, nu doar n acele momente grele.

De obicei, starea interioar zilnic nu este nici negativ, nici prea pozitiv, ci cumva neutr. Trebuie s

contientizm acest lucru i s ne schimbm att atitudinea negativ, ct i pe cea neutra n atitudini pozitive. Cheia

este s pstrezi o gndire pozitiv n ciuda situaie n care te afli, s menii o atitudine optimist n faa adversitii,

dar s o cultivi zilnic, chiar i n contexte neutre.

nainte de a merge mai departe, hai s analizm cte tipuri de atitudini exist. Dac ne imaginm o

linie cu dou extreme (una negativ si alta pozitiv) i un centru (poziia neutr), putem spune c avem trei tipuri de

baz: pozitiv, neutr i negativ. Schimbnd denumirile, putem vorbi de o atitudine optimist (pozitiv), de una

realist (neutr) i alta pesimist (negativ), iar toate acestea pot include i alte atitudini mai specifice. Atitudinea este

un construct mental o stare a minii sau o dispoziie interioar ndreptat spre ceva din mediul exterior care ne

influeneaz conduita. Atitudinea este gndirea ta afectiv direcionat spre ceva anume: spre tine nsui, spre ceilali,

spre un anumit lucru, situaie sau spre viaa n general.

n primul rnd, trebuie s acceptm c persistena ntr-o atitudine negativ nu rezolv nimic, ci

nrautaete situaia, subminnd principalul agent care poate schimba situaia n bine: adic pe tine. Atitudinea





22 Bogdan Borca

pozitiv stimuleaz creativitatea ajutandu-te astfel s gseti soluii la problemele tale, n timp ce atitudinea negativ

nu-i ofer nimic constructiv.

Atitudinea ta mental poate fi influenat i de postura ta corporal. Dac stai sau mergi ca un om slab

sau bolnav, agentul tau interior va copia aceast postur, dar dac cultivi o postur dreapt, cu pieptul n fa i umerii

trai, atitudinea ta interioar va nregistra acest lucru i va deveni mai optimist. Comportte ca i cum ai fi

optimist, la nceput poi falsifica sau pretinde o gndire pozitiv pentru ai nela contiina, dar n cele din urm

va trebui s integrezi, asumi i asimilezi aceast atitudine ca fiind proprie i autentic.

ncearc s modelezi sau s imii comportamentul cuiva care crezi c ar putea fi un model de optimism

pentru tine. Deasemenea, reine c atitudinea pozitiv este viral, aa c ai grij cu cine i petreci timpul.

Examineaz-i vocea interioar i schimb-i gndurile negative, cultiv o vorbire interioar pozitiv.

nelege c nu poi controla lumea exterioar, dect ntr-o foarte mic masur, ns cel mai important lucru este ca tu

ai control deplin asupra strii tale interioare (n special asupra reaciei tale la ce se ntampl n jurul tu). Cultiv

recunotina i compar-te nu doar cu cei prosperi, ci i cu cei mai mai puin prosperi. Gndete-te la aspectele

pozitive din viaa ta i vezi binele din ru, ntotdeauna ai ceva de nvat dintr-o situaie grea.

Dormi mai mult, ncetinete ritmul alert, f exerciii fizice cel putin de trei ori pe sptmna, rzi i

cultiv simul umorului. Sfat: nu te uita la tiri negative. tirile sunt n proporie de 90% negative, ele sunt focalizate

asupra aspectelor negative i trunchiaza realitatea. Reversul este mai constructiv: accentueaz aspectele pozitive ale

vieii n general.

Gndirea pozitiv. Sntate de fier, randament profesional crescut, mai puin stres... Sunt doar cteva

dintre beneficiile gndirii pozitive. Dac te numeri i tu printre cei care i doresc s devin mai optimiti, noi i

artm cum. ntr-un studiu pe 99 de studeni de la Universitatea Harvard, cei care la vrsta de 25 de ani aveau o

atitudine optimist erau semnificativ mai sntoi la 45 i 60 de ani dect pesimitii.

O atitudine pozitiv crete sperana de via. Un studiu recent de la Clinica Mayo din Stalele Unite ale

Americii arat c pesimismul este un factor de risc pentru moartea prematur, chiar i atunci cnd ali factori precum

vrsta sau sexul sunt nlturai. Dar, dac eti mai optimist, vei depi mai uor stresul, te vei mbolnvi mai rar, vei

avea mai mult succes la serviciu, la coal, n relaiile cu familia i cu prietenii. Iat cum poi ajunge i tu s priveti

partea plin a paharului.

Pasul 1. Recunoate-i meritele!

Atunci cnd i reuete ceva, gndete-te la felul n care ai contribuit, att direct, ct i indirect, la

acest succes. De exemplu, dac ai luat un examen, nu s-a ntmplat doar pentru c te-ai pregtit foarte bine, ci i

inteligena, i druirea ta au jucat un rol. Recunoate c abilitile tale sunt la baza reuitei de acum, putnd aduce i





23 Bogdan Borca

alte evenimente pozitive n viaa ta. Imagineaz-i ce posibiliti viitoare exist. Pentru c deii cheia propriului

succes, nu ar trebui s te atepi s te descurci la fel de bine i la urmtoarele examene?

Pasul 2. Minimizeaz eecul!

Cnd apare un eveniment negativ, descoper circumstanele n care s-a produs. Dac nu te-ai descurcat

prea bine ntr-o anumit situaie, ntreab-te dac nu cumva surmenajul i lipsa somnului au avut o contribuie. Reine

c eecul nu este neaprat un rezultat al slbiciunii personale i c vei avea posibilitatea de a te descurca mai bine pe

viitor. Gndete-te la urmtorul potenial succes sau la alte domenii n care poi excela.

Pasul 3. nva din greeli!

Amintete-i ntotdeauna c, teoretic, orice eec poate fi o experien din care poi nva ceva i c

este un nou pas ctre succesul tu.

Pasul 4. Acord atenie nevoilor tale!

Pune-te pe tine pe primul plan. Poate prea egoist, mai ales din partea unei femei care trebuie s aib

grij de so, copii i prini, dar i tu eti la fel de important. Ai grij de tine, acord-i puin timp numai ie n fiecare

zi. Vei fi mai entuziast, energic i optimist.

Pasul 5. Triete clipa!

Bucur-te de fiecare zi ca i cum ar fi ultima. Da, i poi planifica viaa, ns pentru asta e nevoie s

lai trecutul n urm, s nu te mai ngrijorezi pentru viitor i s te bucuri din plin de prezent.

Pasul 6. Bucur-te de lucrurile simple!

Bunurile materiale nu i asigur ntotdeauna linitea i mulumirea. nva, n schimb, s te bucuri de

micile plceri ale vieii, cum ar fi s te joci cu copiii sau s te plimbi n natur.

Pasul 7. Nu uita s rzi!

Exist un motiv pentru care ntotdeauna te simi bine dup ce rzi. Vinovate de starea ta de bine

dup o porie bun de rs sunt endorfinele. Acestea alung stresul i calmeaz durerea.

Pasul 8. Fii cinstit cu tine.

Recunoate-i cu sinceritate punctele slabe pentru a putea s le corectezi, dar nu uita s te concentrezi

i pe punctele tale forte.

Pasul 9. nconjoar-te de lucruri pozitive!

Renun s te mai uii la tiri dac acestea te deprim. Citete o carte, uit-te la un film relaxant,

cultiv-i o pasiune sau iei cu prietenii cu care te simi bine.

Pasul 10. F micare!





24 Bogdan Borca

Endorfinele, supranumite hormonul fericirii, se secret i dup ce faci micare, indiferent dac

activitatea ta fizic nseamn o plimbare mai alert sau cteva exerciii mai uoare.

Specialistul nostru

Dac nu eti o persoan optimist din fire, poi nva s devii una adaptndu-te de la o situaie la alta.

Atunci cnd apare o nou provocare i n mod firesc ai tendina de a te gndi la dezavantaje, oprete-te i strduiete-

te s vezi aspectele pozitive ale problemei. Dac regndeti n mod constant felul n care reacionezi n faa unei

situaii noi, poi nva n timp s vezi i latura pozitiv a lucrurilor.

Atunci vei observa c, dac gndeti pozitiv, se vor ntmpla i lucruri pozitive. Dac te atepi s fii

dezamgit de cei din jur, de exemplu, vei cuta n mod incontient ntmplrile care s i confirme teoria ncrederii

trdate. Dac n schimb vei crede c se vor ntmpla lucruri bune, te vei deschide interior pentru a recunoate acele

lucruri. La fel, o persoan bolnav care crede n vindecare i va da voie s lupte pentru a se simi mai bine i se va

mobiliza n aceast direcie.

Marile sentimente ale unui leadership

Rezultatele de ultim or ale cercetrilor n domeniul psihologiei, arat c omul i poate transforma

destul de repede "nfiarea" mental n bine, ntr-un interval de timp ce este cuprins ntre 6 i 12 sptmni. Gndul

perseverent i stabil formeaz n minte obiceiul iar acest obicei se va manifesta drept calitate. Gndind n mod nobil,

fiina n cauz dobndete treptat un caracter nobil, un aspect fizic mai armonios i chiar un destin mai bun.

Dr. Steven Greer, director al Royal Masden Hospital, este de prere c optimitii care nu accept

fatalitatea i continu s-i pstreze un spirit benefic orientat, combativ, au mai multe anse de ameliorare sau chiar

de vindecare pn i n lupta cu cancerul.

Cercettori ai Universitii din Pennsylvania - S.U.A., au analizat cu atenie un grup de 120 brbai

care suferiser un prim infarct. Opt ani mai trziu, un procent de 80 % din cei pesimiti decedaser n urma unui al

doilea infarct, fa de numai 13% din cei optimiti.

Vera Pfeiffer, psiholog, autoarea faimoasei lucrari "Strategies of Optimism", afirm c, dei este

aproape evident pentru oricine c optimismul este benefic pentru sntate, fericire, putere de munc, succes i

ncredere n sine, datorit nchistrii, egoismului i ineriei, oamenii "se tem ", n mod absurd, s fie optimiti. n

multe cazuri, unii oameni au tendina s-i dezvolte o "filosofie" pesimist chiar i atunci cnd lucrurile le ies bine.

Alii au oricum tendina de a fi impresionai considerabil mai mult de evenimentele neplcute, crendu-i astfel

singuri tipare mentale negative care le vor produce, prin rezonan, i mai mult ru.





25 Bogdan Borca

nelepii afirm c, mai devreme sau mai trziu, ceea ce gndim, aceea devenim. Gndurile snt cele

care ne formeaz viaa. Astzi sntem expresia gndurilor noastre trecute, iar mine vom fi expresia gndurilor pe care

le manifestm astzi.

Adoptnd o atitudine profund pozitiv a minii i o credin ferm, de nezdruncinat, c lucrurile

evolueaz n bine, destinul nostru se transform radical, deoarece gndirea optimist determin n noi rezonane cu

energii subtile benefice din macrocosmos, cu principiul Binelui universal.

Optimismul reprezint o concepie conform creia realitatea este capabila sa ne orienteze ctre o

continua perfecionare i fericire, lumea i omul progresnd continuu din punct de vedere spiritual i ndreptndu-se

astfel spre un viitor mereu mai bun.

Teoriile optimismului au fost promovate, de obicei, de fiinele umane pozitiv orientate care se aflau n

ascensiune spiritual. Strns legate de teoriile progresului moral i spiritual, concepiile optimismului afirm c omul

are posibilitatea de a se apropia de idealul binelui i dreptii, care, n cele din urm, vor nvinge rul i nedreptatea.

Unele teorii idealiste recunosc, de asemenea, existena binelui i dreptii absolute, dar le consider

numai de domeniul "lumii de apoi."

Filosofii cretini din Evul Mediu, dei aveau convingerea c n cele din urma rul este nlturat,

considerau triumful binelui ca fiind posibil numai n "paradis", n viaa pmnteasc omul fiind destinat suferinelor

pentru pcatele pe care le-a svrit. Un asemenea optimism este ns fals i echivalent pesimismului, ntruct se

sprijin pe recunoaterea imposibilitii dezrdcinrii rului, a fatalitii nefericirii omului n viaa real.

Continund tradiiile nelepilor Antichitii, care au promovat idei optimiste, aceste teorii au dobndit

o mai larg recunoatere n concepiile gnditorilor Renaterii, precum i la unii dintre reprezentanii idealismului

clasic german.

n mod deosebit, optimismul a fost dezvoltat ca teorie filosofic n opera lui Leibniz, care considera

lumea existent drept "cea mai bun dintre toate lumile posibile." Ipostaziind o stare de spirit, un postulat filosofic,

optimismul ontologic concepe ntregul Univers ca pe o alctuire desvrit, sau ca o realitate ce tinde n mod natural

spre desvrirea moral i spiritual.

Optimismul reprezint o concepie despre via, bine, fericire, armonie, Dumnezeu care afirm

posibilitatea desvririi spirituale a omului, atingerea fericirii, mbuntirea continu a condiiilor sale de via,

progresul luntric psihic, mental i spiritual.

Optimismul este i o trstura de caracter individual constnd n rezonana predominant cu energiile

subtile, binefctoare, sublime din Macrocosmos i din predispoziia de a nelege lumea pe latura ei bun, de a

prevedea i atepta numai binele, fericirea, iubirea, sntatea, armonia.





26 Bogdan Borca

Dei muli oameni posed un fel de "optimism pasiv", care i ajut s cread ntr-un happy-end pentru

fiecare problem, adevraii optimiti snt destul de rari. Acetia snt, n general, oameni foarte puternici i de aciune,

care privesc viaa ca pe o ntrecere ce trebuie ctigat. Deosebit de ncreztori n ei nii ct i n ceilali, ei privesc

cel mai adesea fr fric viitorul i consider c merit ntotdeauna s fac toate eforturile care se impun pentru a-i

atinge scopurile lor nobile.

Omul cu adevrat optimist nu este un vistor pasiv, ci o fiinta angrenat activ att pentru idealul

fericirii personale ct i a celor care aspira la aceasta. Consideraia pe care optimistul o are fa de fiina iubit i fa

de realizrile acesteia este ntregit la el de atitudinea pozitiv fa de schimbri, care snt percepute empatic, cu o

mare bucurie, ca nite minunate oportuniti pentru propria sa realizare.

Principalul suport al oamenilor optimiti l reprezint "aspiraiile sau mentalizarile pozitive" pe care le

au permanent fa de ei nii: acetia au tot timpul foarte clare n minte succesele repurtate anterior i toate punctele

lor bune, n timp ce eecurile i gafele snt considerabil minimalizate i trecute cu vederea; n acest mod ei nu

genereaz absolut deloc fenomene de rezonan cu energii subtile negative, care le-ar putea eventual genera

insuccesul.

Mai important este faptul ca ei snt dispusi s se lase influenai n bine de laudele meritate ce vin de la

ceilali i pot recepta cu luciditate i detaare criticile ndreptite sau rutacioase ce li se aduc, deoarece buna prere

ce o au despre propria persoan se dovedete destul de robust pentru a rezista la opiniile adverse ale altora.

A tri alturi de un optimist, care este mai mereu plin de umor i voie bun, este deosebit de plcut din

cel puin dou motive: optimistul nu este suspicios, brfitor, rutcios, sentenios sau gelos; pe de alt parte,

optimistul este pentru majoritatea fiinelor umane "contagios", astfel nct putem prelua prin empatie o parte din

energia sa benefic, pentru a traversa cu mai mult uurin momentele dificile ale existenei noastre.

Gndirea pozitiv, simul umorului, in de asemenea de o atitudine preponderent optimist

Strduindu-ne s gndim pozitiv vom elimina tot ce este nefast n mintea noastr.

O gndire optimist este aceea care se bazeaz foarte mult pe speran, ncredere sau credin. A avea

permanent ncredere n reuita unei aciuni sau a alteia fr a pierde bunul sim, a gsi soluii acolo unde alii s-au

resemnat, a avea curajul s strbai neprevzutul i s provoci la lupt misterul, nseamn c manifeti o gndire

pozitiv. A vedea binele din orice lucru, a te opune rului din om, dar nu omului, a ti s transformi o nfrngere n

victorie, a ti s pierzi atunci cnd eti nfrnt, toate acestea provin dintr-o gndire pozitiv.

A nu te lamenta atunci cnd problemele devin mai dificile, a nu te resemna nicicnd, a cuta continuu

s fii n slujba binelui universal, nseamn a folosi corect fora gndului tu. Atitudinea prin care omul evalueaz cam





27 Bogdan Borca

tot ceea ce exist n jurul su ca fiind pozitiv, avnd ntotdeauna o perspectiv de rezolvare eficient a oricrei situaii,

exprim optimismul.

Aceasta este una din preioasele chei ce ne deschid porile spre o via mai senin, mai fericit, iar

experiena celor nelepi confirm faptul c optimismul poate fi " nvat".

Iat n continuare apte modaliti simple de a deveni optimiti , de a ne transforma benefic atitudinea

n faa vieii:

1. S urmrim permanent s nu ne facem griji inutile i s ne gsim preocupri ct mai plcute i

deconectante.

Pesimitii irosesc o mare cantitate de energie emoional concentrndu-se aproape obsesiv doar asupra

problemelor i procednd astfel, ignor soluiile. Acetia au o predilecie surprinztoare ctre asumarea grijilor

abstracte, sursa principal a depresiilor nervoase care se instaleaz ncetul cu ncetul.

2. S ncetm s ne autonvinuim atunci cnd, n realitate, o analiz realizat cu luciditate i bun sim

arat c nu sntem deloc vinovai.

Cu toii putem avea, n anumite situaii obiective, eecuri n via. Important este cum le interpretm,

cci, dac o vom face n mod negativ sau prostesc, aceasta va declana ulterior n noi efecte nocive care se vor

perpetua.

Dac pesimitii snt cei care i asum n mod eronat ntreaga vin, optimitii caut s mpart n mod

lucid i just responsabilitatea.

3. Nu trebuie s minimalizm niciodat succesele, orict de mici ar fi acestea.

Contientizarea lucid i obiectiv a propriilor caliti i merite ct i ctigarea abilitii de a le

manifesta plenar, sau de a le comunica eficient altora, ajut n mod hotrtor la dobndirea i consolidarea unei

autoevaluari pozitive, binefctoare, creatoare.

4. Nicicnd s nu spunem: "niciodat", "imposibil".

Tiparele profund negative de "gndire catastrofic" (mai ales n cazul unor aciuni n mod evident

benefice) de genul: "niciodat nu voi fi capabil", "mi este imposibil", "aa ceva nu se poate", "niciodat nu reuesc",

"eu nu am niciodat noroc", "nc nu snt pregtit", (toate acestea evident, n situaii banale, fireti ), snt un atribut al

pesimismului. S le nlocuim deci, ncepnd prin a le diminua: "este periculos, dar snt pregtit", "exist totui anse",

"pe cei curajoi i ajuta norocul", "ce va fi o s vd eu dup aceea", "ncercarea moarte n-are",

Date post:	15-Sep-2015
Category:	Documents
Upload:	bianca-pop
View:	236 times
Download:	2 times

1.1. Liderul În Raport Cu Sine

Documents