Cuprins

PPAARRTTEEAA NNTTII IIMMAAGGIINNEEAA DDEE AANNSSAAMMBBLLUU AA MMBBAA ......................................... 9CCaappiittoolluull 11 Cine ar trebui s citeasc aceast carte? ........................................... 11CCaappiittoolluull 22 Imaginea de ansamblu o perspectiv asupra

curriculumului de MBA ...................................................................................... 13

PPAARRTTEEAA AA DDOOUUAA MMBBAA SSTTRRAATTEEGGIICC II TTAACCTTIICC .............................................. 23CCaappiittoolluull 33 Strategia managerial cinci pai ctre o analiz strategic

de succes ............................................................................................................... 25CCaappiittoolluull 44 Macroeconomia i strategia de afaceri bine programat ................ 60

PPAARRTTEEAA AA TTRREEIIAA MMBBAA FFUUNNCCIIOONNAALL ....................................................... 85CCaappiittoolluull 55 Marketing strategic cum s-i oferim valoare clientului ................. 87CCaappiittoolluull 66 Managementul operaiunilor de exploatare i

al lanului de furnizori ....................................................................................... 117CCaappiittoolluull 77 Contabilitatea financiar calculul cifrelor

pentru investitori, autoriti i ali utilizatori externi .................................... 147CCaappiittoolluull 88 Contabilitatea managerial calculul cifrelor

pentru factorii de decizie i control .................................................................. 165CCaappiittoolluull 99 Finanele corporatiste ntrebrile importante

i conceptele-cheie ............................................................................................. 186

PPAARRTTEEAA AA PPAATTRRAA MMBBAA OORRGGAANNIIZZAAIIOONNAALL II DDEE CCOONNDDUUCCEERREE .................................................................................................... 215

CCaappiittoolluull 1100 Comportamentul organizaional puterea i conducerea oamenilor ....................................................................................... 217

PPAARRTTEEAA AA CCIINNCCEEAA IINNSSTTRRUUMMEENNTTAARRUULL MMBBAA .............................................. 247CCaappiittoolluull 1111 Statistica, analiza deciziilor i modelarea importana

cifrelor pentru management ............................................................................. 249CCaappiittoolluull 1122 Economie managerial microeconomie pentru manageri ....... 273CCaappiittoolluull 1133 Consideraii finale ......................................................................... 303

Index ......................................................................................................................... 306

2 Imaginea de ansamblu o perspectiv asupra curriculumului de MBA 15

TTAABBEELLUULL 22--22colile din Top 50

Sursa: Compilaie realizat dup clasamentele anuale publicate de Business Week, Financial Times iU.S. News & World Report.

1. Harvard University2. University of Pennsylvania

(Wharton)3. Stanford University4. University of Chicago5. Northwestern University

(Kellogg)6. MIT (Sloan)7. Columbia University8. Dartmouth College (Tuck)9. University of Michigan

10. Duke University

11. New York University12. University of Virginia (Darden)13. University of California, Berkeley14. Cornell University15. Yale University16. University of California, Los Angeles17. Carnegie Mellon University18. Emory University19. University of North Carolina20. University of Southern California21. Ohio State University22. Washington University23. Indiana University24. University of Texas, Austin25. University of Illinois, Urbana-

Champaign26. University of Maryland27. Purdue University28. Michigan State University29. Georgetown University30. University of Washington

31. Arizona State University32. University of Minnesota33. PennsyIvania State34. Rice University35. University of Rochester36. Vanderbilt University37. University of Wisconsin, Madison38. Boston University39. University of Iowa40. Brigham Young University41. Southern Methodist42. Wake Forest43. Notre Dame44. Babson College45. University of California, Irvine46. University of Pittsburgh47. College of William and Mary48. Georgia Tech49. University of Arizona50. University of Georgia

DDaanniieell FF.. SSppuullbbeerr*

n lumea real a afacerilor, nu este nevoie de strategii perfecte. Ceea ce conteaz... nueste performana n termeni absolui, ci performana n faa concurenilor.

Kenichi OhmaeThe Mind of the Strategist: The Art of Japanese Business,

McGraw Hill, New York, 1982.

INTRODUCERECnd Ed Zander a devenit manager general al gigantului n comunicaii Motorola,

nu a nceput prin a anuna o strategie sau prin luarea unei anumite msuri. El aobservat n schimb c este important s vorbeti cu clienii, s asculi, s nvei i sdezvoli un plan n primele cteva luni1. Dei Zander venea cu o experien bogatdin activitatea sa anterioar de la Sun Microsystems i din alte pri, tia c fiecarecompanie este diferit. Din acest motiv era dispus s atepte i s analizeze fiecaredintre numeroasele afaceri derulate de companie, nainte de a formula o strategie.

Pe perioada acestei analize, intenia lui Zander a fost s observe atent fiecareaspect al masivei organizaii Motorola. Aceasta presupunea o palet ameitoare deproduse, de la telefoane mobile, microcipuri, televizoare i modemuri la echipamente

3Strategia managerial cinci paictre o analiz strategic de succes

___________

* Daniel F. Spulber este profesor emerit de afaceri internaionale al Elinor Hobbs i profesor demanagement strategic la Kellogg School of Management, Northwestern University. Acest capitoleste extras din lucrarea Management Strategy, Irwin-McGraw Hill, 2004.

1 Dave Carpenter, Ed Zander Takes Over as New Motorola CEO, USA Today, 5 ianuarie, 2004,http://www.usatoday.com/tech/techinvestor/techcorporatenews/2004-01-05-mola-zander_x.htm

home theatre, infrastructur de comunicaii wireless, echipamente de reea icomponente electronice pentru industria auto.

Una dintre cele mai mari provocri pentru Zander n acest domeniu a fostdeclinul afacerii de telefonie mobil a Motorola. Amar ironie, fiind vorba despre oafacere inventat chiar de Motorola prin intermediul cercetrilor sale de pionierat ndomeniul comunicaiilor wireless. Totui compania deczuse din poziia de lider depia i din cauza concurenei venite din partea puternicelor companii scandinaveNokia din Finlanda i Ericsson din Suedia.

Pregtind ceea ce trebuia s fie o revizuire general de proporii a strategieiMotorola, Zander a tiut c ar fi fost necesar s vad dac ar trebui s cumpere noiafaceri sau s le elimine pe altele2. Aceste decizii importante referitoare la ce afaceris cumpere i ce afaceri s vnd depindeau n mod absolut de felul n care fiecareafacere putea oferi un avantaj n competiia cu rivalii. Apoi, Zander trebuia s seasigure c fiecare afacere nou, sau care era pstrat n cadrul companiei, i dezvoltaun plan consistent pentru activi tile sale competitive. Cum putea Ed Zander sdezvolte o asemenea strategie? Rs pun sul se afl n figura 3-1. Ea ilustreaz ntrebrileimportante i conceptele-cheie din domeniul strategiei manageriale n contextul celorcinci pai ai procesului de analiz strategic, despre care vei nva n cadrul cursuluide strategie.

n pasul nti, analiza strategic trebuie s nceap n mod invariabil cu alegereaobiectivului. Iat care este ntrebarea cea mai important aici: n ce domeniu artrebui s evolueze compania dumneavoastr? Pentru a rspunde, vei nva con -cepte-cheie precum obiective determinate de pia versus obiective determinate deorganizaie i strategii orientate ctre valoare.

Pasul al doilea implic dou tipuri de analize: o analiz extern a clienilor,furnizorilor, concurenei i partenerilor, precum i o analiz intern a structurii,rezultatelor, capacitilor i resurselor firmei. ntrebrile principale sunt Cine suntclienii, furnizorii, rivalii i partenerii notri actuali i poteniali? i Sunt cu adevratfezabile pentru organizaie obiectivele i strategiile firmei?.

Pasul al treilea implic gsirea unor rspunsuri la ntrebri precum: Cumselectai activitile pentru a obine un avantaj n faa concurenei? Care factori artrebui s fie dezvoltai pentru a obine performane de pia superioare? Pentru arspunde la aceste ntrebri, vei nva diferena important dintre cele trei tipuride avantaje competitive: avantajul de cost, diferenierea produsului i avantajul datde tranzacii.

Odat ce v-ai stabilit obiectivele, ai efectuat analizele interne i externe i aideterminat avantajul pe care-l avei n faa concurenei, este timpul pentru pasul alpatrulea sarcina esenial de a proiecta strategia competitiv. Aceasta presupune

PARTEA a II-a MBA strategic i tactic26

___________2 Roger O. Crockett, Memo to: Ed Zander. Subject: Motorola, Business Week Online, 29 decembrie

2003, http://www.businessweek.com:/print/magazine/content/03_52/b3864038.htm?tc

gsirea unor rspunsuri la ntrebri majore: Cum stabilii o strategie competitiv carepoate anticipa strategiile rivalilor i cum alegei aciunile care trebuie efectuate nvederea depirii performanelor firmelor rivale? Pe ce piee ar trebui s concurai ila care ar trebui s renunai? Cnd ar trebui anunate noi produse sau schimbatepreurile?

n fine, n pasul al cincilea, trebuie s depii o etap pe care cele mai multefirme, din pcate, o ignor. Aceasta nseamn s rspundei la ntrebri precum: Cum concepei organizaia astfel nct s fie conform cu strategia de baz a

3 Strategia managerial cinci pai ctre o analiz strategic de succes 27

n ce domeniu ar trebui s se aflecompaniadumneavoastr?

Strategiecorporatist, deafaceri i demanagement

Obiectivedeterminate depia vs celedeterminate deorganizaie

Maximizarea valoriifirmei

Strategia orientatdup valoare

Dispoziia de a plti Elasticitatea preului Modelul celor cinci

fore Structura i

comportamentulpieei

Bariere de intrare Profilul reaciei

concurenei Analiza domeniului

de activitate

Avantaje de cost,difereniere i datede tranzacii

Limitele firmei Economii de scar,

amploare, vitez ianvergur

Concurena pe ipentru pia

Teoria jocului Echilibrul Nash Strategie dominant Matricea rezultatelor

Structur orizontalvs vertical

Uniti organizatoricefuncionale vs deafaceri

Delegarea autoritii Sisteme de stimulare

Cine sunt clienii,concurenii ipartenerii? Suntobiectivele i strategiilefezabile pentruorganizaie?

Cum selectai activitilepentru a obine unavantaj competitiv? Pece factori ar trebui s sepun accentul pentru aobine o performan depia superioar?

Cum plnuii o strategiecompetitiv careanticipeaz strategiilerivalilor i cum alegeiaciunile necesaredepirii firmelor rivale?

Cum proiectai ostructurorganizatoric ces corespundstrategiei generalea companiei?

ntrebrile importante

Conceptele-cheie

Analiza extern a clienilor,furnizorilor,

concurenilor ipartenerilor

Analiza intern astructurii firmei,abilitilor de a

realiza performani resurselor

Stabilireaobiective lor

firmei

Dezvoltareaavantajuluicompetitiv

Proiectareastrategiei

competitive

Adaptareastructurii

organizatorice la strategie

FFIIGGUURRAA 33--11ntrebrile importante i conceptele-cheie ale strategiei manageriale

companiei? Cum delegai autoritatea ctre angajai i cum oferii stimulente pentruimplementarea strategiei?

n continuarea acestui capitol, vom analiza sistematic fiecare dintre aceti cincipai. nainte de a face asta totui, voi prezenta o terminologie util n cadrulcapitolului referitor la strategie.

Strategia corporatist, de afaceri i de managementStrategia corporatist se refer la strategia general a unei companii implicate n

diverse afaceri. De exemplu, cnd Ed Zander a venit la Motorola, compania opera nase domenii: comunicaii n band larg, soluii comerciale, soluii pentru guvern iindustriale, soluii de telecomunicaii globale, sisteme electronice integrate, comu -nicaii personale i produse semiconductoare. Prima sarcin a lui Zender a fost sconceap un plan de joc sau o strategie corporatist pentru acest ansamblu de afaceri care afaceri trebuiau s fie pstrate, care eliminate, care extinse, care restrnse. nacest context, unul dintre obiectivele strategice ale lui Zender a fost s aleag acelansamblu de afaceri individuale care avea s determine anvergura activitilor firmeii apoi s coordoneze n mod eficient aceste afaceri.

n opoziie cu aceasta, strategia de afaceri este strategia general a unei afaceriluate separat din cadrul unei corporaii s spunem, de exemplu, divizia decomunicaii n band larg a Motorola. Poate fi de asemenea strategia unei afaceri desine stttoare. Astfel, strategia de afaceri se refer la planurile unei firme de asatisface nevoile unor piee existente sau nou aprute, precum i la planurile unuintreprinztor care analizeaz oportunitatea intrrii pe o pia.

n acest capitol folosesc termenul mult mai general de strategie de managementpentru a m referi att la strategia corporatist, ct i la strategia unei singure afaceri.n aceast carte, m bazez pe convenia prin care echipa executiv l desemneaz peconductorul afacerii (dei n textul meu folosesc termenul de manager). V invitacum s analizm cei cinci pai ai proceselor strategice.

PASUL 1: STABILIREA OBIECTIVELOR FIRMEInainte de orice, echipa executiv trebuie s specifice care sunt obiectivele

companiei. Ea poate face acest lucru innd seama de contextul specific al pieei oripieelor pe care le deservete compania. Urmtoarele activiti ale unei afacerireprezint diferite obiective posibile pentru companii poziionate diferit:

nfiinarea unor saloane de coafur n Japonia; fabricarea de unelte de uz casnic acionate electric; producia de mbrcminte sportiv n vederea comercializrii n

magazine din America de Nord;

efectuarea de cercetri fundamentale n biotehnologie pentru companiilefarmaceutice;

PARTEA a II-a MBA strategic i tactic28

prestarea unei game complete de servicii financiare n toat Europa; deservirea pieei braziliene de producie a energiei electrice; crearea i vnzarea de microprocesoare cu design special; administrarea unor reele de supermarketuri n mai multe ri de pe glob.

Aceste obiective sunt pe ct de simple, pe att de diverse. ntrebarea de departecea mai interesant este: Cum ar trebui s aleag echipele executive obiectivele celemai potrivite, adic n care domenii ar trebui s fie implicate? n mod sigur, acestproces nu poate fi accidental o sgeat tras ntr-o hart pe un perete nu va rezolvaproblema. Destul de interesant este faptul c un rspuns uor de gsit nu exist, iidentificarea procesului strategic corect d natere unor dezbateri considerabile nrndul profesorilor i practicienilor. (Vezi aplicaia 3-1 despre modul n carelegendarul Jack Welch a stabilit obiectivele companiei General Electric.)

Obiective determinate de pia versus obiective determinate de organizaie

Datorit faptului c aceast problem este foarte disputat, este posibil s ntlniioricare dintre diferitele abordri n cadrul cursurilor de MBA. De exemplu, uniistrategi argumenteaz c obiectivul companiei ar trebui s fie determinat de cerereade pe pia bazat doar pe cele mai bune oportuniti de pe pia. Astfel de obiectivedeterminate de pia reclam descoperirea unor oportuniti de pia originale,caracterizate prin creterea cererii din partea clienilor i printr-o concuren relativlimitat.

Pe unele piee ns, echipa executiv ar putea afla c o abordare strategicdeterminat de pia ar putea cauza doar probleme! Gndii-v la piaa jocurilor video.Poate prea atractiv unor companii, dar altele ar putea fi mai eficiente n concepereasau vnzarea jocurilor. n acest caz, obiectivele companiei trebuie s se adapteze lacapacitile organizaiei raportate la cele ale concurenilor.

Alternativa unei abordri determinate de ceea ce poate oferi organizaia este ocontrapondere interesant la strategia determinat de pia. Din perspectivaobiectivelor determinate de capacitile organizaiei, unii strategi argumenteaz corganizaia ar trebui s se angajeze n acele sarcini care reflect aptitudinile unice icompetenele principale ale companiei, n special acelea care sunt dificil de copiat dealii. Astfel de obiective sunt bazate pe recunoaterea capacitilor i resurselor uniceale organizaiei, care vor ajuta compania s se ridice deasupra rivalilor.

La fel ns ca n cazul abordrii determinate de pia, obiectivele dictate decapacitile organizaiei pot cauza probleme unei companii dac, aa cum s-antmplat n unele cazuri, exist o cerere limitat a lucrurilor pe care compania estecel mai bine pregtit s le ofere. De exemplu, compania ar putea fi foarte capabil

3 Strategia managerial cinci pai ctre o analiz strategic de succes 29

n conceperea i producerea de rachete de tenis din lemn, ns piaa a trecut lamateriale compozite, sau compania produce videorecordere, n timp ce la mod suntDVD-urile.

AAPPLLIICCAAIIAA 33--11

JACK WELCH STABILETE OBIECTIVELE GENERAL ELECTRIC

n 1981, Jack Welch a devenit preedinte i manager general la GeneralElectric (GE) o companie imens care deinea 350 de afaceri diferite i 43 deuniti strategice de afaceri.a Welch i-a prezentat repede strategia numrul unu,numrul doi. El avea s continue s activeze sau s se implice n domeniile n careafacerile respective ocupau locul unu sau locul doi pe pia. Acele afaceri care nuevoluau sau care nu puteau fi mbuntite aveau s fie nchise. Afacerile carermneau aveau s fie ori productorii cei mai ieftini din lume, ori cele care voroferi tehnologii de ultim generaie sau avantaje clare pe o ni a pieei.b

Welch remarca: Urmresc arealul competitiv. Unde este poziionatafacerea? Care sunt punctele sale tari n faa competiiei? i care sunt slbiciunilesale? Cum putem fi afectai de competiie n ciuda muncii asidue depuse, astfelnct putem pierde un an sau doi? Cum putem afecta noi competiia pentru aschimba cmpul de lupt?

n a doua parte a planului su strategic, Welch a reorientat de asemenea GEctre servicii. Cnd Welch a devenit manager general, oferta companiei eracompus din 15% servicii i 85% produse. Cnd compania a intrat n secolul alXXI-lea, situaia era aproape exact pe dos, cu 25% produse i 75% servicii, inclusivservicii financiare i sisteme medicale.c

n al treilea rnd, Welch a mbriat globalizarea. Opernd n peste 100 deri, GE avea acum 45% dintre cei 293.000 de angajai n afara Statelor Unite iaproape aceeai proporie a veniturilor obinute n afara rii. Alegerile fcute deWelch n meninerea, mbuntirea sau renunarea la anumite afaceri, alturide orientarea ctre servicii i decizia de a intra pe pieele internaionale aucontribuit la stabilirea obiectivelor GE.

__________________a Robert Slater, The New GE: How Jack Welch Revived an American Institution, Irwin

Business One, Homewood, IL, 1993, p. 80.b Slater, The New GE, p. 78.c General Electric, raport anual, 1998.

PARTEA a II-a MBA strategic i tactic30

Index

AAabatere standard, 180, 200-201, 253abiliti dobndite, 220abordare bazat pe studii de caz, 18-22acceptant de pre vs. formator

de pre, 297achiziii, 81, 83, 118active, 150-151

circulante, 209-211activitatea activelor, 162activiti de elaborare a strategiilor, 59activiti sub form de sgei, 137-138activitile de afaceri i stabilirea

obiectivului, 28-29acionari, 21aciuni de promovare destinate

consumatorilor, 105aciunile de promovare

comerciale, 105acurateea datelor contabile, 156adugare de valoare, 108afacerile i administraia de stat, 18,

21, 304agent de aprovizionare, 92agreabilitate, 223Airbus vs. Boeing, 48-49ajustare, 121

costuri, 121stocuri, 125

al Doilea Rzboi Mondial, 66, 74, 75, 89alegerea amplasamentului, 19alegerea obiectivului, 26algoritmul lcomiei, 134alian strategic, 42aliane, 40-42alocarea costurilor, 174-179alternative decizionale, 256-257, 259ambalare, 105analiza costuri-beneficii, 209, 212

analiza costurilor pe activiti, 178analiza cost-volum-profit (CVP), 173-174,

175-176analiza coului pieei, 113analiza creditului, 212analiza datelor, 112-113analiza decizional, 250-251, 255-259

exemplu, 256factori ai, 256-259modele, 265

analiza profitabilitii, 149, 159-160analiza regresiei multiple, 254-255analiza regresiei simple, 253-254analiza remuneraiei managerilor, 255analiza riscului, 250-251

exemplu, 256analiza situaiilor financiare, 149,

153-155, 157-164analiza varianei, 180-181analiza varianei costului standard, 181analiz a domeniului de activitate, 39analiz a raporturilor vezi raporturi

financiareanaliz a regresiei, 17, 253-255analiz a tendinei, 149, 159-164analiz cantitativ, 17, 21analiz conjugat, 101

exemplu, 101analiz de cost:

pentru control, 179-183pe termen lung, 286-290pe termen scurt, 283-286

analiz extern, 26, 32, 34-42desfurare, 35furnizori, 36i dinamica pieei, 34

analiz intern, 26, 32, 42-44desfurare, 43obiectiv, 44

307Index

analiz managerial, 250exemplu de probleme, 249-250ntrebri importante i concepte-cheie,

250analiz statistic, 251-255analiz strategic, 25-84

ntrebri importante i concepte-cheie, 26-27

proces n cinci pai, 26-28angajamente credibile, 111Antonini, Joseph, 118apartenen, 228Applied Materials, 36aprecierea riscului, 188aptitudini nnscute, 220arbori decizionali, 251, 261-262asociaii ale mrcii, 104asociaii profesionale, 300AT&T, investiii de capital, 193-194atitudini la locul de munc, 223-228atractivitatea pieei, 96avantaj competitiv, 26-27, 36-37,

41, 100dezvoltare, 44-50obinere, 44surse principale de, 44, 96-97

avantaj competitiv durabil, 99creare, 96-99definiie, 93

avantaj dat de tranzacii, 26, 44-45, 49-50, 97

avantaje de cost absolut, 294 avantajul dat de cost, 27, 44, 45-47, 96

BBbalan comercial, 64Baldridge, Malcolm, 144bariere de intrare, 40-41bariere la intrarea pe pia, 40-41, 96, 294Bauer, Eddie, 113baz de date despre clieni, 112BCE, 157Bean, L.L., capital de marc al, 103-104beneficii ale unui produs sau serviciu,

90-91beneficii percepute, 91

bilan, 19, 148-149, 160exemplu, 151funcie, 150-152prognozat, 169

Boeing vs. Airbus, 48-49BP Norge, 244Breitner, Leslie, 185Brown & Brown Inc., 241buget de aprovizionare, 168buget de producie, 168buget de vnzri, 168buget de venituri, 168buget principal, 167-169bugete detaliate, 167-168bugetul costului mrfurilor vndute, 168bunvoina clienilor, 125bunuri complementare, 41bunuri de substituire, 38Bursa de Valori de la New York, 21Bush, George I, 70-71Bush, George II, 71-72

CCcadru conceptual, 18calculatoare personale, 37calculaia costurilor, 175calculaia costurilor de absorbie:

baz prea mare pe, 177-178vs. calculaia costurilor variabile,

175-178calculaia costurilor pe activiti (CCA),

178calculaia costurilor variabile vs.

calculaia costurilor de absorbie,175-178

calitate, 120, 142-144a ctigurilor, 149, 157a mrcii, condiie necesar pentru, 104a produsului, 296definiie, 143monitorizare, 143

canale de distribuie, 20, 106canale de la firm la consumator, 107canale directe, 105-106canale indirecte de distribuie, 106-107Canon, 42

308 Index

cantitate comandat, 126capacitatea domeniului i cererea pieei,

44-45capacitile organizaiei, 31-33capital al mrcii, 150-151

L.L. Bean, 103-104capital circulant, 160-161capital de risc, 19capital propriu, 150, 151caracteristici ale produsului sau

serviciului, 90caracteristici individuale, 219-220Carnegie, Andrew, 217, 246Caterpillar, relaii cu dealerii, 100-101cutare a informaiilor, 92ctig de capital, 195Cemex, 47centre de responsabilitate, 182-185

tipuri principale, 183-184centru de aprovizionare, 92centru de cost, 183-184centru de investiii, 183-185centru de profit, 183-184cercetare i practic contabil, 185cercetarea pieei, 19-20, 89

rol, 91-93cerere, 125, 276

cert, 125-126incert, 126-128tratare, 121

cererea pieei i capacitatea domeniuluide activitate, 44-45

certitudine/incertitudine, condiii, 124,255-256, 265-267, 269-272

cetenie organizaional, 221Chambers, John, 83cheltuieli de marketing, 80cheltuieli generale, 174, 283cheltuieli guvernamentale, 65-66Chrysler, 118ciclu de afaceri:

control al, 73de la al Doilea Rzboi Mondial, 75definiie, 72-78detectarea micrilor unui, 73-76evoluii, 61

form tipic, 73-74practica gestionrii, 81-84principii de gestiune, 79prognoza micrilor unui, 73-76sincronizare n, 61teoria gestionrii, 79-81

ciclu de exploatare, 208ciclu de numerar, 208ciclu de via al produsului (CVP), 99-101

analiz, 102-103exemplu, 102

cinci fore, 38-39Circuit City, 36Cisco Systems, 82clientul ca stpn, 36clieni poteniali, 19, 35, 38Clinton, Bill, 71Coca-Cola, 103, 294coeficientul beta, 197-200, 255Collins & Aikman, 232coluziune, 293, 295, 298-300

explicit, 298-300tacit, 300

comer electronic, 37, 59compensarea soldurilor, 211competene principale, 29comportament cooperant vs.

comportament necooperant, 298-300comportament individual, 217-230comportament organizaional (CO), 20,

217-246ntrebri importante i concepte-cheie,

218-219locul n curriculumul de baz, 217rol, 218i munca de conducere, 17

comportament orientat ctre oameni, 237comportament orientat ctre sarcini, 237comportamente contraproductive de

munc (CCM), 221comportamentul angajatului, 219comportamentul costului:

anticipare, 172-173tipuri principale, 172

comunicare n schimbareaorganizaional, 245

309Index

comunicaii de afaceri, 304conceperea organizaiei, 27-28concept de marketing, 89-90conceptul de dublu aspect, 150concepia bugetar tradiional, 169concuren:

anticipare, 63care nu are la baz preul, 295-296evaluare, 37-39global, 59natur, 39pe pia, 51pentru pia, 51perfect, 291-293vitez, 59

concuren monopolist, 291, 295-297vs. oligopol i concuren perfect,

295-297concureni, 34-35

atuuri i slbiciuni, 38conduit a, 37, 39-40identitate a, 37-38strategii de management, 51-52

condiii de incertitudine/certitudine, 124,255-256, 265-267, 269-272

conducere, 217-246charismatic, 239definiie, 235perspectiva circumstanial, 237-238perspectiva competenelor de

conducere, 236-237i procese de echip, 230-239transformatoare, 238-239vezi i conducere eficient

conducere eficient, 235-239competene, 236-237concept, 235-236

conducere transformatoare, 238-240tipuri de comportament, 239

conduit pe pia, 290conspiraia fazelor lunii, 298-299contiinciozitate, 223contabilitate agresiv, 149, 156contabilitate financiar, 17, 20, 147-164

decizii importante i concepte-cheie, 149

definiie, 148instrumente, 19

contabilitatea responsabilitii, 166,182-185

contabilitate managerial, 17, 20, 165-185definiie, 148ntrebri importante i concepte-cheie,

167contracte, 42control, luarea deciziilor, 166control managerial, domenii

principale, 179control statistic al calitii, 146convingeri, 224corectitudine, 220, 230cost al funciei n scar, 172-173cost de reprezentare, 206-207cost fix mediu, 283-286cost marginal, 175, 2283-284, 286cost mediu, 286cost semivariabil, 172-173cost total mediu, 283-286cost variabil mediu, 283-286costul mediu ponderat al capitalului,

203-204costuri ale perioadei, 171-172costuri de alt natur vs. costuri de

fabricaie, 171-172costuri de comand, 125costuri de fabricaie vs. costuri de alt

natur, 171-172costuri de lips a stocurilor, 121, 209-211costuri de oportunitate, 121, 213costuri de pstrare, 121, 125 costuri de pstrare n stoc, 209-211, 213costuri de penalizare, 125costuri de produs, 171-172costuri de transport, 47costuri diferite pentru scopuri diferite,

169-182imagine general, 169-171

costuri directe vs. costuri indirecte,174-179

costuri fixe, 172-174, 283-285costuri indirecte vs. costuri directe,

174-179

310 Index

costuri mixte, 172-173costuri standard, 179-183costuri variabile, 172-173, 283-284cot de pia, 110, 296cot de portofel, definiie, 110covarian, 197-198crearea bazei de date, 112-114crearea i analiza modelului, 250-251,

262-272concepte de baz, 250-251, 262-272tipuri de modele, 265-269

crearea valorii, i creterea, 44-45cretere:

i crearea valorii, 45i ecuaia PIB, 72-76

creterea preului n condiii de cerereelastic, 80

criterii de decizie, 256-257criteriul distanei ponderate, 139criteriul frecvenei, 134criteriul valorii ateptate, 258-259Crosby, Phillip, 143culegtor de informaii/paznic, 92cultur corporatist, 240-243

descifrare, 240-242cultur managerial, 20cultur organizaional, 219, 240-243

artefacte i elemente de, 241dezvoltare, 243folosirea termenului, 240pstrare, 243i rezultatele companiei, 242-243

cunoatere de sine, 227cunoatere social, 227curba cererii, 274-275, 296-297

inelasticitate, 297pant, 278

curba costului mediu pe termen lung,286-287

curba costurilor lipsei stocurilor, 209-211curba ofertei, 274-275curb a randamentului, 61, 77-78

abrupt, 78acuratee, 78evoluie, 81-82forme tipice, 77

inversat, 78normal, 78

curbe ale costului:pe termen lung, 288-290posibiliti, 288-290

DDdatorie, 150-151decizia cu privire la amplasare, 139decizii de marketing, 90decizii micro, 120decizii privind stabilirea preurilor, 109decizii variabile cu privire la produs,

100-105deficit bugetar, 70-72definirea pieei, 39definirea produsului, 39de la firm la consumator:

piee de consum, 111-116relaii, 109-110

de la firm la firm:canale, 107piee instituionale, 110-111relaii, 109-110

delegare, 27-28, 59Dell Computer, 162Dell Direct, 94Dell, Inc., managementul stocurilor,

123-124Deming, W. Edwards, 144descentralizare i contabilitatea

responsabilitii, 166, 182-185imagine de ansamblu, 182-184

detailist ideal, 98dezvoltarea afacerii, 20-22Diamond Courier, calculaia costurilor

pe activiti, 178-179diferenierea produselor, 26, 97, 295-296

avantaj, 44-45, 48-49dimensionarea corect, 80dinamica pieei i analiza extern, 34diplome profesionale oferite anual, 11dispunere fix a posturilor, 141dispunerea i localizarea unitilor, 120,

139-141distana n linie dreapt, 139

311Index

distan euclidian, 139distan rectilinie, 139distorsiune, 253diversificare, 118, 201-202dominaie prin pre:

industria igrilor, 301model, 300-302

dreptate, 220dreptate distributiv, 230dreptate organizaional, 230dreptate procedural, 230Drucker, Peter, 87Duke Power, 83durat a fluxului, 136

EEechilibru, 53, 275echilibru Nash, 53echip de management operaional, 19echip executiv, 28-29echipe de lucru fr conductori, 232, 244echipe pe categorii de produse, 57economie vezi i macroeconomie;

microeconomieeconomie clasic, 64-65economie global, 66economie keynesian, 64-69economie managerial, 17, 31, 273-302

ca disciplin integrativ, 274greeli datorate lipsei de

cunotine de, 273ntrebri importante i

concepte-cheie, 274economie neoclasic, 64, 70-71economii de amploare, 46economii de anvergur, 47economii de cost, 46economii de scar, 37, 46, 124, 286-289,

293-294economii de vitez, 47ecuaia valorii, 91efectuarea tranzaciilor, 211efectul de bici (bullwhip), 134-135eficien, 20eficiena produciei, 32eficiena tranzaciilor, 106

elasticitate a cererii, 278elasticitatea cererii n funcie de pre, 36,

277-281emoii la locul de munc, 223-227Ericsson, 26eroare de eantionare, 252-253estimarea riscului, 259-260estimri, 157eantioane, 252-253eantionare de acceptabilitate, 143eec de pia, 289etic, 16, 18, 21, 304-305

i responsabilitate n afaceri, 18evaluare a pieei actuale, 35evaluare a pieei poteniale, 34-35evaluare alternativ, 92evaluarea datelor, 251-255evoluie simultan, 197expansiune, 76-77expansiune a capitalului, 61, 81experiene, 223exporturi, 72extensii ale mrcii, 103extensii de categorie, 103externalizare:

a sarcinilor funcionale, 58-59vs. producie, 19

extragere a datelor, 113extroversiune, 223

FFfactor de influen, 92factori critici de succes, 159, 163factori exogeni, 264faliment, 32, 62-63, 205-207fenomene de pe pia, 58fiabilitate, 120, 144-146fidelitatea clienilor, 97-99

i servirea clienilor, 99Fidelity Investments, 115finanare a capitalului, 19, 202-207finane corporatiste, 17, 19, 31

alegerea instrumentelor i tacticilor,209-211

ntrebri importante i concepte-cheie, 186-214

312 Index

firme de brokeraj de pe Wall Street, lucrun echip, 231

Fites, Donald, 100flux de numerar, 61, 81, 83, 152, 191

actualizat (FNA), 188-193, 203analiz, 19ax temporal, 208beneficii, 188din activiti de exploatare, 153din activiti de finanare, 153din activiti de investiii, 153management pe termen scurt, 207-213

fond de comer, 150fonduri, surse de, 150Ford Motor Co., 36, 118forme de flux, 140fore ale pieei, 32

capacitatea de a rspunde la, 58Fresh Farm, 116Friedman, Milton, 63, 69-70Frito-Lay Company, 57funcie de marketing, 88funcie de producie, 282-283furnizori, 34-35, 37

analiz extern, 36importan, 36puterea de negociere a, 96

GGGarrison, R.H., 166, 179, 183gndire n grup, 235General Electric (GE), 30General Motors (GM), 36, 118, 184grad de cunoatere a mrcii, 104grafice direcionale, 141graficul controlului statistic, 143, 180-181graficul ofert agregat-cerere agregat, 67graficul regresiei, 254graficul relaiilor dintre

activiti, 140-141Greenspan, Alan, 71grupuri vs. echipe, 231

HHHaier Group, lider transformator, 235-239Harris, Ford, 125

hart perceptual, 97-98Henkoff, Ronald, 117Hewlett, Bill, 87Hewlett Packard (HP), 41, 87-88, 162Hewlett, William, 249Honda, 118

IIIBM, 37ierarhizarea clienilor, 113-115ieire de pe pia, 290imagine a mrcii, 104implicarea consumatorilor, 93importuri, 72indicatori economici, 61

avansai, 61, 72-77, 82calendar macroeconomic al, 76-77concomiteni, 76de rezultate, 166, 263-264ntrziai, 76

indice al ateptrilor consumatorilor, 77indice de lichiditate, 161indicele indicatorilor economici avansai,

61, 72-77, 82industria igrilor, dominaie prin pre,

301inflaie, 64, 69inflaie prin cerere, 67-68inflaie prin costuri, 68-69informaii despre pia, 91informaii, rol, 34insatisfacie a clientului, 91instruirea n schimbarea organizaional,

245integritatea drept competen a

conductorului, 236-237inteligen emoional, 226-227

drept competen a unui conductor,236-237

Forele Aeriene ale S.U.A., 227model, 226

intenii de conduit, 224interaciune strategic, 293, 298intermediari de marketing, 106Internet, 20, 21, 37, 50, 94, 249intrare pe pia, 290, 294

313Index

introducerea unui produs nou, arboredecizional de determinare, 261-262

introversiune, 223investiii de capital, 186

AT&T, 194problema analitic de la baza, 186

ISO9000, 144

mplinire personal, 228napoi n viitorul afacerilor, 281ncntare a clientului, 91ncredere pe pieele

instituionale, 110-111ncrederea consumatorilor, 77ndeplinirea sarcinilor, 221

JJjoc al intrrii pe pia, 53-55Johnson & Johnson, 83Johnson, Lyndon, 66judeci, 223junk mail, 105Just-In-Time (JIT), 118, 128, 130, 131

KKKaplan, Robert, 181Kelleher, Herb, 242Keynes, John Maynard, 63, 66K-Mart, 117-118Kodak Corporation, 90Kroger, 110

LLlan al furnizorilor, 20Larsen, Ralph, 83Lawrence, Paul, 229legea randamentelor descresctoare, 284legislaia de afaceri, 18levier financiar, 149, 160lichiditate, 149

analiz, 160-161costuri, 211optim, 211-212

limit de eficien, 201-202linia pieei de valori mobiliare, 198-200

logistic bazat pe teri, 133loialitate, 225loialitate fa de marc, 297luarea deciziilor, 17, 20, 42-44, 61-62,

89-90, 230-231control, 166proces (PLD), 92-93unitate, 89

MMmacroeconomie, 16, 60-84

calendar al indicatorilor economici, 76-77

definiie, 63-64istorie, 64-65n lumea real a afacerilor, 62-66ntrebri importante i

concepte-cheie, 62rol, 61coli concurente, 65-72i strategia de management, 61variabile, 76

management al activitii de marketing:ca filozofie corporatist, 90ntrebri importante i

concepte-cheie, 88patru etape, 88-89

management al lanului de furnizori(MLF), 80, 106, 117-146

management al numerarului, 211-212management al produciei, 118-119,

128-131management prin excepii, 179-180management operaional, 17, 117-146

ntrebri importante i concepte-cheie,119-120

management tiinific, 21managementul activelor, 162managementul calitii totale (MCT),

143-144managementul relaiilor cu clienii

(MRC), 111-116, 304elaborarea i implementarea

programelor, 113-115vedere de ansamblu, 112-113

managementul resurselor clienilor, 110

314 Index

managementul resurselor umane, 17, 20,80, 305

managementul stocurilor, 118-119, 122-128Dell, Inc., 123imagine de ansamblu, 123

Marea Criz Economic, 66, 196marj de contribuie, 174marj de profit, 160marketing, 17, 19

definiie, 88direct, 105strategic, 87-116

Maslow, Abraham, 228maximizarea valorii firmei, 31-32MBA:

cadru conceptual, 13-18curriculum, 11-12, 13-22, 217experien, 11-12, 303imagine de ansamblu, 11-12, 13-22instrumentar, 14-17popularitate, 11probleme de politic i reglementare,

14, 18probleme funcionale, 14, 17, 85-185probleme organizaionale i de

conducere, 14, 17-18probleme strategice i tactice, 14, 16,

23-84mediu de afaceri guvernamental i

legislativ, 18mediu economic global, 21mediu politic i de reglementare, 21mediul competitiv i intirea pieei, 96membri ai canalului, relaii cu, 99Merck Drug, 261metoda costului complet, 175metoda costului standard, avantaje i

dezavantaje, 181metoda costului standard, de management

prin excepii, 179-180metoda drumului critic, 138-139metoda punctajului echilibrat, 181-182metode de eantionare, 143microeconomie, 63, 273-302Microsoft, structur organizatoric, 56

micarea pentru calitate, 143-144model de caz, 265-266modelul de stabilire a preului mijloacelor

fixe (MSPMF), 193, 195, 196, 199-200,203ecuaie, 193-200prezentare grafic, 199

model liniar, 264modelarea deciziilor, 17modele de ateptare, 270modele de mentenan, 146modele de prognoz macroeconomic,

75-76modele de simulare, 270-272modele de stocuri, 122, 125, 127, 258modele de structur a capitalului, 206modelul CANOE, 222-223modelul cartelului, 300-301modelul Dupont, 160, 162modelul EOQ, 125-126modelul MARS, 220-221modelul plecare-voce-loialitate-neglijen

(PVLN), 225-226modelul punctului de completare a

stocului, 128modelul rabatului pentru cantitate, 128modelul vnztorului de ziare, 128, 258Modigliani i Miller vezi propoziiile

M&Mmonetarism, 64-65, 69-70monopol, 291, 292-293monopol natural, 289-290moral, 20motivare:

la locul de munc, 219, 228-229prin stabilirea obiectivelor, 229

Motorola, 25-26, 28mutaii ale cererii, 276-277

NNNash, John, 53Navistar International, ase sigma, 145neglijen, 225negociere n schimbarea

organizaional, 245nevoile i dorinele clienilor, 32, 36, 89

identificare i satisfacere, 90-93

315Index

nevrotici, 223Nike, 57, 89Nissan, calculaia costurilor de absorbie,

177-178Nixon, Richard, 71Nohria, Nitin, 229Nokia, 26Nordstrom, 36Noreen, E.W., 166, 179, 183-184Norton, David, 181

OOobiective ale afacerii, 31-32obiective determinate de organizaie,

29-31obiective determinate de pia, 29-31oligopol, 291, 293-294

modele de conduit, 300-302oportunitile pieei, 32-33optimizare, 121, 125, 209

modele, 265Oracle, 132ordinea lurii deciziilor, 261-262organizare funcional i pe uniti

de afaceri, 58organizare funcional versus uniti

de afaceri, 58orientare ctre experiene, 223orientare spre vnzri, 89 orientarea spre pia, 89-90orizont de planificare, 121

PPPackard, David, 87paradigma structur-conduit-rezultat,

290-302parteneri, 34-35, 41-42parteneriate, tipuri de, 41-42pasive, 150-152PCs Limited, 123-124Pear Disk Drive, 133-134Pepsi-Cola Company, 57performana companiei, 44performan ateptat, 91performan real, 91personalitatea i comportamentul

organizaional, 222

perspectiv circumstanial asupra muncii de conducere, 237-238

piaa bursier, 194pierdere de capital, 195piee de afaceri, segmentare, 93-94piee de consum, segmentare, 93-96piee noi, 57piee-int, 57, 89, 93

alegere, 93evaluare, 96

Pillsbury Company, 89piramida clienilor, 114

i marketingul, 115-116Pittsburgh Paints, 122plan de afaceri, 19plan de fluxuri de numerar, 169plan de venituri, 169planificare global, 120-122

modele, 121-122planificarea cererii de materiale (PCM),

128-131planificarea distribuiei resurselor

(PDR), 134Planificarea produciei, stocurilor

i forei de munc, 122planuri compozite de segmentare, 96plasarea ca element al mixului de

marketing, 106-108politica de management al creditului,

212-213politic de ncasare, 212politic discreionar, 64-66politic fiscal, 64, 66, 71-72politic monetar, 64populaie, 253pornirea propriei afaceri, 18-20Porter, Michael, 38-39portofoliu, crearea unui ~ optim,

200-202Post, Claudia, 178-179pot direct, 105pot electronic, 105potenialii nou-venii, 38poziionare, 89, 97pre al aciunilor, 193pre de echilibru, 274-275

316 Index

preul ca element al mixului demarketing, 108

prim de risc, 188primul venit, primul servit (PVPS), 135principii contabile general acceptate

(GAAP), 163, 179principiul separaiei, 202Pritchett, Lou, 110probabiliti, 258, 260probabiliti de distribuie normal, 253problem de transfer, 134problem de transport, 133probleme de contabilitate, 17, 155-157

acurateea datelor, 156contabilitate agresiv, 149, 156nereguli, 157vs. probleme de management

financiar, 155probleme de management

financiar, 154-155, 157-159vs. probleme de contabilitate, 155

proces bugetar, 168proces de producie, 19proces Poisson, 146procese de echip, 218-219, 233-234

coeziune, 233-234dezvoltare, 234eecuri, 234-235fr conductori, 232, 244firme de brokeraj de pe Wall Street,

231-232model de eficacitate, 232-234norme, 234rezistena la schimbare, 244rol, 230-234i munca de conducere, 230-239trndvie social, 234-235vs. grupuri, 231

procese individuale, 217-230procese organizaionale, 218-219, 240-246Procter & Gamble (P&G), 110, 134productivitate, 20, 61producie potenial, 68producie vs. externalizare, 19produs, promovare, plasare,

pre (4 P), 89, 99

produs intern brut (PIB), 67, 72-77profilul reaciei concurenei, 38profit economic, 31profit estimat, 195, 197-201 profit fr risc, 188profit nerepartizat negativ, 159profit realizat, 195prognoz a vnzrilor, 168program de marketing, 89, 97

proiectare, 99-109program de producie, 264programare fracionat a operatorilor

aerieni, 136-137programare n funcie de raportul critic

(RC), 135programare n numere ntregi, 267-268programare liniar, 17, 134, 264, 267programarea curselor aeriene, 269programarea operaiunilor, 120, 135-137programarea proiectului, 120, 137-139programarea sarcinilor din atelier,

135-136programul de producie lot cu lot, 129proiectare a structurii

organizaionale, 55-59proiectarea produsului, 101proiectarea i organizarea fabricii,

140-141probabilitate, 251, 253

estimare, 259-260promovare, 105, 114, 261-262propoziiile M&M, 204-207protecie (hedge), 198, 201publicitate (reclam), 105, 114, 261-262

scopul, 296-297strategie, 20

puncte ideale, 98putere de pia, 298puterea de negociere a furnizorilor, 96puterea oamenilor, 217-246

RRrandamente de cost, 47 randamente de scar cresctoare, 289randamentul activelor (RA), 160

317Index

randamentul capitalului acionarilor(RCA), 160

randamentul dividendului, 160rapoarte de activitate, 148raport care ridic ndoieli serioase, 163raport cu privire la capacitatea de

funcionare a firmei, 163raport datorie-capital propriu, 161-162,

202-203raportul auditorului, 163raportul pre-profit, 160raporturi de evaluare, 159raporturi de exploatare, 159raporturi financiare, 149, 151, 159-164rata de concentrare a primelor patru

firme, 298-299rata levierului financiar, 161rat de actualizare, 188-189, 192-193rat de solvabilitate (lichiditate imediat),

161rat natural a omajului, 69rate ale dobnzii, 61, 77rzboaie de preuri, 96Reagan, Ronald, 70realizare n plan personal, 228recesiune, 61, 63, 65, 70-71, 76-78, 80-82recunoaterea problemei, 92redresare, 77redresare economic, 61

global, 66reduceri de impozite menite s ncurajeze

producia, 65relaii cumprtor-vnztor, 109-110relaii de pia verticale, 34relaii orizontale, 34relaii publice, 105relaii, creare i cultivare, 109-116, 227rentabilitatea fr risc, 195, 199reprezentani ai productorilor, 106responsabilitate, 183restricii n crearea modelelor, 262-265resurse organizaionale, 29resursele ca active, 44reea de programare a unui proiect, 137Rezerva Federal, 70, 78rezolvarea problemei, 92

rezultat obinut pe pia, 26, 290rezultatele companiei i cultura

organizaiei, 242-243Ricardo, David, 66risc diversificabil, 196risc nesistematic, 196risc sistematic, 196 rivali cunoscui, 38Roosevelt, Franklin Delano, 66Ruimin, Jiang, 238

SSsarcini funcionale:

alocare, 58externalizare, 58

SAS Institute, 240, 242satisfacia clienilor:

i satisfacia profesional, 226i valoarea pentru client, 90-91

satisfacia n munc, 219, 225i relaia cu randamentul profesional,

225-226i satisfacia clienilor, 226

Say, Jean Baptiste, 66scadena cea mai apropiat

(SCMA), 135-136scar de eficien minim (SEM), 289-290schimbare organizaional, 219, 243-246

ageni, 239creterea necesitii de, 245minimizarea rezistenei fa de, 245surse de rezisten, 244

scut fiscal, 205Sears, 37secrete profesionale, 294segmentarea pieei, 89, 93-94

accesibilitate, 94criterii, 94-96evaluare, 96posibilitatea de a aciona, 94posibilitatea de identificare, 94

sentimente fa de ef, 224servicii de prognoz economic, 73servirea clienilor i fidelitatea

clienilor, 99set de oportunitate, 200-201

318 Index

set fezabil, 200-202Shiver, Robert J., 235simulare, 251, 267sistem de control prin mpingere, 128sistem de control prin tragere, 128-131sistem integrat, 135sistem intern de contabilitate, obiective i

aplicaii, 166sistem n partid dubl, 150sistemul kanban, 134situaia fluxurilor de numerar, 148-149,

153-155, 160exemplu, 154

situaie de venituri i cheltuieli, 19, 148-149, 150-154exemplu, 153

situaii financiare, limite, 163-164Smith, Adam, 63socializare organizaional, 243societi mixte, 41-42sold al contului de disponibiliti, 211sondaje, 252-253Southwest Airlines, 83, 242spam, 105specialiti n economie managerial, 19specializare, 217specializare managerial, 287specializarea muncii, 287speculaie, 125Spielberg, Steven, 281stabilirea bugetului, rol, 166-169stabilire a bugetului cu baz zero, 169stabilire a bugetului de capital, 188-189

pe termen lung, 187-200stabilirea obiectivelor, 28-33

determinate de organizaie, 29-31determinate de pia, 29-30evaluarea alternativei, 31-32motivare prin, 229i activitile de afaceri, 28-29

stabilirea preului n funcie deconcuren, 109

stabilirea preului pe baza cererii, 109stabilirea preului pe baza costului, 108stabilirea preului pe baza profitului, 108stabilirea preului pe baza valorii, 109

stabilirea preului-int, 108stagflaie, 61, 66, 68-69standarde de cantitate, 180standarde de cost, 180standarde etice, 21standardul de calitate ase sigma, 144-145stpnire de sine, 227stimulente, 21, 28, 59stoc:

control i producie, 80motive de pstrare, 124-125nivel optim, 125tipuri, 122

stocuri de transport, 125strategii de pre, 36

cu efect pe pia, 279strangulri, 121strategie competitiv:

alegere, 50-55cea mai mare necunoscut, 51-55corporatist, 28de afaceri, 28definiie, 50dominant, 53, 55eficient, 51proiectare, 26-27

strategie de management, 16, 19, 21, 25-84folosire a termenului, 28ntrebri importante i concepte-cheie,

27, 274programarea micrilor, 52i macroeconomie, 61-62

strategie de marketing:elaborare, 93-96vs. strategie operaional, 117-120

strategie de pia:elaborare, 96-100i structura pieei, 297-300

strategie operaional vs. strategie demarketing, 117-120

strategie orientat spre valoare, 31-32adecvare, 32-33

strategii de nlocuire a componentelornvechite, 146

319Index

structura pieei, 37-41, 291-297forme, 96, 291i strategia de pia, 297-300tipuri principale, 39-40

structur a capitalului, 202-207modele, 206

structur a preurilor, 20structur financiar, 161structur funcional, 58structur organizaional, 56structur orizontal, 57-58structur vertical, 57strngere de fonduri, 19studiu Blue Chip Consensus Forecast,

75-76Studiu privind indicatorii economici ai

celor mai valoroase companii, 74-75Sun Microsystems, birou flexibil, 142-143superstimulentul Bush II-Greenspan,

71-72Syngenta, managementul lanului de

furnizori, 127

coli de afaceri:

categorii i cursuri, 14Topul 50, 14-15

mecherii financiare, 156omaj, 64, 66, 69

TTTata Iron and Steel Company, proces de

fabricare a oelului, 268-269tehnica de evaluare i revizie a proiectului

(PERT), 138tehnologia informaiei (IT), 303-304telemarketing, 105teorema limitei centrale, 253teoria ateptrilor raionale, 65, 71teoria economiei ofertei, 64-65, 70-71teoria ierarhiei nevoilor, 228teoria impulsurilor nnscute, 229teoria jocului, 51-55, 301-302

echilibru, 53exemplu, 53-55metod, 52-53

teoria ofertei i a produciei, 281-290teoria stabilirii preului de arbitraj, 200termen lung:

analiz de cost, 286-290curba costului mediu, 286-287curba costului, 288-290vs. termen scurt, 282-283

termen scurt:analiz de cost, 283-287vs. termen lung, 283

termenii vnzrii, 212test al ipotezei, 253The Power of Macroeconomics, 280timpul de execuie minim (TEM), 135Toshiba, 37Toyota, 118, 131transport la domiciliu, 106trompet Harmon, structura produsului,

130Tropicana Products, 57

UUUBS PaineWebber, 232umbrela lanului de furnizori, 132unitate de luare a deciziei de ctre client

(ULD), 92USA Today, 94utilizarea funciei calitii, 144

VVvaloare adugat de canal, 106valoare compus, 190valoare viitoare, 190valoarea actualizat a unei sume viitoare,

190valoare actualizat net (VAN), 188-183,

211fr risc, 191formul, 189negativ, 188, 191perioade multiple cu risc, 192-193pozitiv, 189, 192-193

valoarea firmei, 44, 203valoarea n timp a banilor, 188

n cadrul unei singure perioade, 190

320 Index

valoarea pe via a clientului (VVC),114-115

valoare pentru client, 87-116definiie, 88i satisfacia clienilor, 90-91

valori etice/neetice, 222valori la locul de munc, 221-222variabil aleatorie, 125, 138variabile decizionale, 263variabile exogene, 263variabile intermediare, 263varian minim, 202varian, 180, 197vnzare de produse conexe, 116vnzare direct, 105vnzare ncruciat, 116vnzri de uniti, 81, 83vnzri, 20venit net, 152veridicitate a datelor contabile, 156viabilitate, 162-163

viteza de rotaie a activelor, 158-162viteza de rotaie a stocurilor, 162viziune corporatist, 238-239volatilitate, 197Volcker, Paul, 70

WWWall Street Journal, 94Wal-Mart, 37, 47, 90, 110, 113, 117-118,

240, 242Walton, Sam, 90, 118Webvan, 37Welch, Jack, 30Wellington, Lord, 147-148Winfrey, Oprah, 116

XXXerox Corp., aparate cu fise, 175-176

ZZZander, Ed, 25-26, 28Zimmerman, Jerold, L., 182

ParteCine ar trebui s citeasc aceast carte? Imaginea de ansamblu o perspectiv asupra curriculumului de MBA Partea a dMBA strategic i tactic Strategia managerial cinci pai ctre o analiz strategic de succes Macroeconomia i strategia de afaceri bine programat Partea a trMBA funcionalMarketing strategic cum s-i oferim valoare clientului Managementul operaiunilor de exploatare i al lanului de furnizori Contabilitatea financiar calculul cifrelor pentru investitori, autoriti i ali utilizatori externi Contabilitatea managerial calculul cifrelor pentru factorii de decizie i control Finanele corporatiste ntrebrile importante i conceptele-cheie Partea a pMBA organizaional i de conducere Comportamentul organizaional puterea i conducerea oamenilor Partea a ciInstrumentarul MBA Statistica, analiza deciziilor i modelarea importana cifrelor pentru management Economie managerial microeconomie pentru manageri Consideraii finale Index