Universitatea din Petroani

Universitatea din Petroani

Facultatea de tiine

MANAGEMENTUL STATEGIC AL AFACERILOR

LUCRARE DE MASTERAT

Conductor tiinific

Conf. Univ. dr. ec. Isac Claudia

Absolvent

PUNESCU (URSACHI) RAHELA MIHAELA

Petroani

2011

Universitatea din Petroani

Facultatea de tiine

MANAGEMENTUL STATEGIC AL AFACERILOR

ANALIZA CULTURII ORGANIZAIONALE LA

S.C. MATEX S.A. DEVA

Conductor tiinific

Conf. Univ. dr. ec. Isac Claudia

Absolvent

PUNESCU (URSACHI) RAHELA MIHAELA

Petroani

2011

CUPRINS

5Capitolul I

5ASPECTE TEORETICE ALE CULTURII ORGANIZAIONALE

51.1. Conceptul de cultur organizaional

81.1. Funciile culturii organizaionale

91.1.2. Factori determinani ai culturii organizaionale

18CAPITOLUL II

18Cultura organizaional n firmele romneti

182.1. Elemente de influen ale culturii naionale asupra culturii organizaionale

192.2. Consecine comunismului ce influeneaz cultura organizaional n Romnia

192.2.1. Cultura de tip birocratic

212.2.2. Cultura de tip antreprenorial

22CAPITOLUL 3

22ANALIZA CULTURII ORGANIZAIONALE LA S.C. MATEX S.A. DEVA

223.1. Date generale

233.2. Prezentarea unor indicatori de resurse umane

233.2.1. Asigurarea cu fort de munc a societii comerciale

243.2.2. Circulaia si fluctuaia personalului

273.2.3. Gradul de stabilitate a personalului

293.2.4. Gradul de echilibrare a personalului

303.2.5. Pregtirea profesional a personalului

323.2.6. Formarea personalului

323.2.7. Structura personalului dupa sex

343.3. Managementul resurselor umane i cultura organizaional n prezent

343.3.1. Structura organizaional

353.3.2. Selecia i ncadrarea personalului, formarea i dezvoltarea culturii organizaionale

35A. Analiza funcional a activitii compartimentului personal, nvmnt, relaii sociale

35B. Funciile compartimentului personal

36C. Selecia personalului n scopul ncadrrii

36D. Stabilirea nevoii de recrutare

36E. Analiza cererii de recrutare

36F. Definirea coninutului postului

36G. Prospectarea intern a posibilitatilor

37H. Prospectarea extern a posibilittilor

37I. Trierea candidailor

37J. ntocmirea chestionarelor

37K. Interviurile

38L. Testele

39M. Decizia final

393.4. Prezentarea chestionarelor i analiza rezultatelor

393.4.1. Chestionarul instrument al cercetrii de management

413.4.2. Analiza rezultatelor

47CONCLUZII I PROPUNERI

50BIBLIOGRAFIE

52anexe

Capitolul I

ASPECTE TEORETICE ALE CULTURII ORGANIZAIONALE

1.1. Conceptul de cultur organizaional

Noiunea de cultur organizaional a fost lansat pentru prima data de A. Jay, care afirma: Este cunoscut de ceva timp despre organizaii c sunt instituii sociale cu obiceiuri i tabuuri; ele sunt instituii politice, autoritare si democratice, pacifiste i rzboinice, liberale i paternaliste. Jay se referea la cultura organizaional, dei conceptul era puin cunoscut la acea vreme.

Ca o definiie de ansamblu, conceptul de cultura organizaionala se refera la tot ceea ce nseamn standarde colective de gndire, atitudini, valori, convingeri, norme i obiceiuri care exista ntr-o organizaie. n componenta culturala putem distinge unele elemente vizibile cum ar fi: comportamente i limbaj comun, ritualuri i simboluri dar preponderent avem componente mai puin vizibile: percepii i reprezentri despre ce e valoare n organizaie, mituri, standarde empirice despre ce nseamn a munci bine i a te comporta corect, despre cum se fac lucrurile pe aici, etc.

Cultura organizaional, reprezint un complex de comportamente, practici si sisteme de valori care asigura si guverneaz coeziunea membrilor si. Bazele culturii organizaionale stau n cultura naional pentru ca regulile, normele, valorile regsite ntr-o organizaie i au sorgintea n regulile, normele si valorile promovate la nivelul culturii naionale. Cultura organizaional, aadar, nu se confunda cu viziunea, misiunea sau strategia organizaiei.

Pentru Edgar Schein, cultura organizaional vizeaz cteva elemente constitutive: regulile de comportament, normele care se dezvolta n cadrul grupelor de munca, valorile dominante adoptate de organizaie privind produsele, filosofia care cluzete politica unei organizaii fata de partenerii de afaceri, regulile stabilite ntr-o organizaie pentru funcionarea ei eficient, spiritul i climatul ce caracterizeaz organizaia n mediul intern i n relaiile cu mediul nconjurtor. Importana studierii culturii organizaionale este data de valenele practice pe care le prezint acest instrument utilizat, tot mai des, n potenarea performantelor firmei.

Pe plan mondial, interesele cu privire la identificarea culturii unei organizaii, a locului i rolului ei n reuitele sau eecurile ce marcheaz evoluia firmei sunt relativ recente. Specialistul american Theodore Szelnic, n anul 1957, s-a preocupat pentru identificarea i definirea culturii organizationale. Ulterior, studiile efectuate asupra unor companii americane de succes, precum IBM, Hewlett-Packard, Procter&Gamble, Delta Airlines, Du Pont, Kodak si Digital Equipement au demonstrat influenta deosebita a culturii organizaionale asupra performantelor economice ale acestor companii.

n general, cultura unui popor se refer la comportamentul membrilor acelui popor, la modul n care acetia nteleg valorile, credinele, normele i premisele care i caracterizeaz. Aceast cultur este nsuit i asumat de catre membrii societii, avnd drept consecin o influen evident asupra comportamentului lor.

La fel cum un popor deine o cultur naional, aa i n cadrul unei organizaii de afaceri se contureaz o cultur, denumit cultur organizaional, care reflect, simplu spus, modalitile n care lucrurile sunt executate aici. n cele ce urmeaz vom ncerca realizarea unei imagini ct mai complete asupra semnificaiei acestei noiuni de cultur organizaional cu ajutorul unor definiii i opinii de natur academic.

Gary Jones, n lucrarea intitulat Comportament organizaional, definete cultura organizaional din dou perspective: informal i formal. Prin urmare, n mod informal, cultura organizaional poate fi perceputa ca fiind stilul, atmosfera sau personalitatea unei organizaii. Toate aceste elemente care compun noiunea de cultur organizaional sunt diferite de la o organizaie la alta.

Cultura organizaional a unei marii organizaii multinationale nu poate fi identic cu cea a unei ntreprinderi mici i mijloci din ara noastr.

Din punct de vedere formal, acelai autor definete cultura organizaional ca fiind reprezentat de credinele, valorile i ipotezele mpartite, care exist ntr-o organizaie. Din aceast definiie rezult c aceast cultur este o percepie care exist la nivelul organizaiei i nu la nivelul indivizilor care fac parte din organizaia n cauz. Prin urmare, indivizii care au niveluri diferite de educaie i aparin unor niveluri ierarhice organizaionale diferite au tendina de a descrie cultura organizaiei n termeni similari. Tocmai la aceste aspecte se refer i caracterul mpartit al culturii, menionat n definiia de mai sus.

Anthony Jay, n anul 1967, n lucrarea Management and Machiavelli, afirma: Este cunoscut de ceva timp despre corporaii ca sunt instituii sociale cu obiceiuri i tabuuri i ca muli sociologi le-au studiat i au scris despre ele. Dar ele sunt, de asemenea, instituii politice, autoritare si democratice, pacifiste i rzboinice, liberale si paternaliste. nc de atunci, Jay vorbea despre cultura organizaional, dei termenul nu se crease nca.Interesant este si definiia data culturii organizaionale de ctre autorul A. Strati : Cultura organizaional reprezint un ansamblu de simboluri, convingeri i modele de comportament nvat, produs i recreat de oameni care i dedica energia i munca vieii unei organizaii. Este exprimata n proiectarea organizaiei i a muncii, n manifestrile construite ale culturii i n serviciile pe care organizaia le produce.

Alexandru Puiu, n lucrarea Management analize i studii comparative, definete cultura organizaional ca fiind un ansamblu structurat al rezultatelor materiale i spirituale ale organizaiei, integrnd un sistem de valori i convingeri care este cultivat i transmis sistematic n rndul membrilor si i n afara unitii respective. Studiul culturii organizaionale reprezint astzi o preocupare constant a cercettorilor, managerilor, companiilor, datorit rolului acesteia n cadrul oricrei organizaii. Aa cum, prin studiul culturii naionale se pot stabili asemnri sau diferene ntre culturi, identificndu-se att punctele forte, ct i punctele slabe ale unei entiti, studiul culturii organizaionale permite diferenierea i dup acest criteriu a ntreprinderilor contemporane.

ncepnd cu anii 80, n lucrrile de specialitate s-au expus diverse opinii privind rolul culturii organizaionale n cadrul firmei, precum i o serie de raporturi dintre cultura organizaional i cultura naional, dintre cultura organizaional i performanele economice ale unei companii.

Performanele sczute sau eecurile multor ntreprinderi romneti se datoreaz, n mare parte, incapacitii acestora de adaptare la cerinele pieei i la regulile sale de funcionare. n acest context, cultura organizaional joac un important rol. Practic, necunoaterea de ctre muli manageri romni a importanei culturii organizaionale a fcut imposibil susinerea unor performane ridicate.

Cultura organizaional este deseori numit i cultura corporaiei sau corporatist, deoarece termenul de cultur este deseori folosit pentru a descrie mediul intern din cadrul unei mari corporaii. Dar, noiunea de cultur poate fi folosit pentru a descrie i mediul intern la nivelul unei organizaii nonprofit, a unei agenii guvernamentale, a unei asociaii caritabile, administrative etc.

Cultura este important pentru o organizaie deoarece i ajuta pe indivizi s acioneze conform valorilor pe care ei le mprtesc i a altor aspecte ale culturii organizaiei, prin comportamentul lor avnd un impact semnificativ asupra eficacitaii organizaionale.

O cultur poate avea un impact pozitiv asupra eficacitii organizaionale cnd cultura sprijin obiectivele organizaionale, este larg mpartit i este adnc interiorizat de catre indivizii din organizaie. Dar, exist i situaii n care cultura organizaional poate influena n mod negativ activitatea desfurat la nivelul unei organizaii, atunci cand ea este larg mpartait i bine interiorizat, dar influeneaz comportamentul angajailor n direcii care sunt departe de obiectivele organizaionale.

1.1. Funciile culturii organizaionale

ntr-un asemenea context, se apreciaz c, funciile culturii organizaiei pot fi:

de furnizare a unui ecran protector ntre individ i lume (cultura controleaz gradul de filtrare al ateniei);

de integrare social a membrilor organizaiei i de adaptarea a sistemului social (organizaia) la mediul aflat ntr-o continu schimbare;

de atingere a scopurilor organizaiei prin direcionarea salariailor i grupurilor de salariai;

de meninere a unor modele socioculturale morale pozitive pentru organizaie i societate, prin intermediul pstrrii i transmiterii valorilor i tradiiilor benefice att organizaiei, ct i societii, n general;

de producie a elementelor materiale i spirituale ale organizaiei;

de contribuii la creterea produciei materiale i spirituale ale societii n care organizaia i desfoar activitatea;

de transformare a omului din uniti biosociale ntr-o unitate a spiritului social.

1. integrarea salariailor n cultura organizaionala a firmei, ntr-un anumit mod de a munci, de a convieui;

2. direcionarea activitii salariailor n vederea realizrii obiectivelor propuse;

3. pstrarea i transmiterea, n interiorul i exteriorul firmei a imaginii, valorilor i tradiiilor organizaiei;

4. protecia salariailor firmei fata de ameninrile mediului social, economic, politic;

5. sursa pentru obinerea de avantaje competitive strategice.

1.1.2. Factori determinani ai culturii organizaionale

Factorii care influeneaz cultura organizaiei

Dup cum se cunoate, culturile se dezvolt dintr-o varietate de surse; astfel, cele mai importante surse sunt cultura naional i viziunea sau misiunea fondatorilor organizaiei. Cum, att aspectele subiective (valori, ipoteze, ateptri), ct i cele obiective (comportamente observate, ritualurile, poze ale eroilor) ale culturii organizaiei se formeaz i se dezvolt n timp ca un rspuns la cele dou probleme majore: de integrare intern i de adaptare extern, este clar c, n lupta pentru supravieuire pe care orice organizaie o duce, adaptarea la un mediu din ce n ce mai competitiv, determin evoluia culturii organizaiei.

Mai mult dect att, cealalt important surs, fondatorii, sunt ei nsui purttori ai culturii lor naionale. Astfel c, viziunea fondatorului ce se va reflecta n cultura organizaiei este i ea influenat de valorile, credinele, percepiile societii n care fondatorul s-a format ca om.

Cultura naional. Personalitatea unei organizaii nu poate fi neleas dect cu ajutorul culturii naionale. Fiind o entitate social, organizaia presupune un ansamblu de personaliti, de programe mentale individuale i colective. Programarea individual ncepe n familie, continundu-se la coal, n anumite grupuri sociale, la locul de munc i n viaa social. Cultura naional este programarea colectiv a gndirii dobndit prin creterea i maturizarea ntr-o anumit ar.

Conform rezultatelor cercetrii ntreprinse de Hofstede, culturile sunt difereniate n funcie de cele cinci dimensiuni: distan fa de putere, evitarea incertitudinii, masculinitate/feminitate, individualism/colectivism i orientare pe termen scurt/lung.

Ultima dimensiune fiind descoperit mpreun cu cercettorul de origine canadian Michel Bond. Distana fa de putere se refer la gradul n care membrii societii accept o distribuie inegal a puterii n ara lor. n culturile cu distan mic fa de putere, inegalitatea este minimizat, superiorii sunt accesibili iar diferenelor de putere nu li se acord o prea mare importan. n culturile cu distan mare fa de putere, inegalitatea este acceptat ca fiind natural, superiorii sunt inaccesibili, iar diferenelor de putere li se acord o mare importan.

Printre rile cu distan mic fa de putere se numr i SUA, Canada, Marea Britanie, Danemarca, Austria etc.. Valori mari ale distanei fa de putere au i rile latine (att cele latine europene ct i cele latino-americane), precum i rile asiatice i africane.

Evitarea incertitudinii se refer la gradul n care oamenii se simt ameninai de situaii incerte sau necunoscute. Culturile cu o evitare puternic a incertitudinii pun un accent deosebit pe reguli i reglementri, pe confort i siguran. Culturile cu o evitare slab a incertitudinii nu sunt preocupate de reguli, conformitate i securitate, asumarea de riscuri fiind foarte apreciat.

Din grupa rilor cu o evitare puternic a incertitudinii fac parte Grecia, Portugalia, Belgia, Japonia, Iugoslavia etc. Culturile cu o evitare slab a incertitudinii include Marea Britanie, Danemarca, Suedia, Singapore, Canada, SUA etc.

Individualism/colectivism. Societile colectiviste pun accent pe puterea grupului i pe loialitatea mutual fa de familie sau clan. Societile individualiste tind s sublinieze independena, iniiativa individual i intimitatea. Statele Unite, Marea Britanie, Canada, Olanda, Danemarca, sunt printre cele mai individualiste ri. Panama, Venezuela, Guatemala, Indonezia, Ecuador i Pakistan se numr printre cele mai colectiviste, Japonia situndu-se undeva la mijloc, iar Iugoslavia ocupnd locul 33/35 din totalul de 53 de ri cercetate.

Masculinitate/feminitate. Culturile masculine difereniaz sexele, sprijin dominaia brbailor i subliniaz performana economic. Culturile mai feminine accept roluri mai fluide ale sexelor, subliniaz egalitatea sexelor i accentueaz calitatea vieii, rezolvarea conflictelor fcndu-se prin compromis i negociere. Sexul este o caracteristic involuntar ca i naionalitatea i de aceea efectul lor asupra programrii noastre mentale are un puternic caracter involuntar.

rile cu indice de masculinitate ridicat, conform studiului lui Hofstede, sunt Japonia, Austria, Venezuela, Italia, Elveia i Mexic. Punctaje care indic masculinitate medie au toate rile anglo-saxone: Irlanda, Jamaica, Marea Britanie, Africa de Sud, Australia etc. Statele Unite i Canada sunt undeva pe la mijlocul ierarhiei celor 53 de ri funcie de indicele lor de masculinitate. Primele cinci ri cu indicele de feminitate mare sunt Suedia, Norvegia, Olanda, Danemarca i Costa Rica.

Orientare pe termen scurt/lung. Culturile care au o orientare pe termen scurt accentueaz stabilitatea i sigurana personal, respectul pentru tradiie, investiii puine i rezultate rapide. Culturile avnd o orientare pe termen lung tind s pun accent pe perseveren, respectarea cerinelor, chibzuin i respect pentru obligaii sociale. rile caracterizate prin orientarea pe termen lung sunt China, Hong Kong, Taiwan, Japonia i Coreea de Sud. Orientate pe termen scurt sunt Canada, Nigeria, Pakistan, Filipine, Marea Britanie i Statele Unite. Cultura naional constituie deci un fond comun pe baza cruia se stabilesc diferenele ntre culturile organizaionale. Multe din componentele unei culturii deriv din culturile naionale ale respectivelor organizaii. De exemplu, anumite simboluri i sloganuri ale unor organizaii sunt derivate ale culturii lor naionale. Valorile culturale ale Japoniei, destul de colectiviste, determin orientarea organizaiilor din aceast ar spre munca n echip, cu succesele cunoscute. Performana economic obinut de organizaiile din Japonia se datoreaz orientrii pe termen lung a acestei ri i indicelui mare de masculinitate.

Fondatorii organizaiei. De regul, n noile organizaii care se formeaz, culturile dezvoltate de ctre acestea reflect adesea imaginea i orientarea indivizilor implicai n iniierea organizaiei.

Deci, fondatorii puternici au un impact esenial asupra culturii care se formeaz. De fapt, cultura unei organizaii reflect viziunea sau misiunea fondatorilor acesteia. Fondatorii stabilesc o cultur timpurie prin prezentarea i cultivarea unei imagini a ceea ce ar trebui s fie o organizaie.

De regul, fondatorii nu sunt constrni nici de beneficiarii organizaiei, nici de anumite filozofii n stabilirea misiunii organizaiei. n cazul n care organizaia este de dimensiuni mai mici, fondatorii i pot impune viziunea cu uurin asupra tuturor membrilor organizaionali. n asemenea situaii, cultura unei organizaii rezult att din experiena primilor membri organizaionali, ct i din ceea ce nva prima dat acetia.

Este, de asemenea, posibil ca o cultur s apar n timp fr intervenia unui individ cheie. Grupul de munc este creat de o autoritate formal din cadrul organizaiei, considerat a fi reea de grupuri de munc. Formarea grupului de munc este influenat de o serie de variabile, care pot fi delimitate astfel: caracteristicile personale (personalitate, experien, pregtire, atitudini, credine), sarcinile de ndeplinit, modul de acordare a recompenselor.

Grupurile apar dintr-o multitudine de cauze: nevoia de afiliere, necesitatea atingerii unor scopuri, compatibilitii dintre personaliti, atitudini, credine i valori ale indivizilor, nevoia de apropiere etc..

Indiferent de modul de formare i de cauzele care l-au determinat, grupul de munc, prin natura lui i numrul de membrii, va afecta percepiile privind natura culturii organizaionale. Aa cum am precizat, fiecare salariat, membru al unui grup de munc, aduce n organizaie credine, atitudini, valori, comportamente specifice din a cror summum rezult cultura organizaiei.

Implicarea angajailor n misiunea grupului influeneaz direct percepiile culturale. Mai mult dect att, relaiile din cadrul grupului sunt foarte importante pentru procesul de formare i evoluie a culturii organizaiei, determinnd n mod hotrtor direcia i sensul n care aceasta se dezvolt.

Proprietarii firmei i pot exercita influena asupra culturii organizaiei n funcie de numrul i tipul lor (persoane fizice i/sau juridice). n cazul n care exist un singur patron sau un numr redus de proprietari, influena lor poate fi mai profund.

Managerii. Muli cercettori sunt de acord c elitele culturale sunt cele care structureaz cultura organizaiei, dar nu trebuie neglijai nici managerii de la celelalte nivele ierarhice.

Desigur, influena managerilor asupra culturii este direct proporional cu nivelul ierarhic la care acetia se afl. La acelai nivel ierarhic, influena difer de la manager la manager, deoarece nivelul de pregtire, personalitatea, experiena i stilul de conducere nu sunt la fel.

Managerii influeneaz cultura organizaiei ndeosebi prin stilul lor de management. Un manager distant fa de subordonai le poate afecta acestora performana i satisfacia muncii.

Desigur, un bun manager, n care angajaii au ncredere i crora le ofer un model de comportament pozitiv, poate influena n mod benefic eficacitatea organizaional, prin intermediul culturii organizaiei.

Personalitile din cadrul organizaiilor. n foarte multe cazuri, nici fondatorii i nici elitele nu sunt considerate a fi personalitile organizaiilor respective, ci anumii salariai, uneori chiar de la nivele ierarhice inferioare. Prin personalitile lor puternice, salariaii respectivi se pot impune n cadrul organizaiilor, fie prin rezolvarea unor probleme majore ale acestora, devenind eroi, fie prin impunerea valorilor lor personale, contribuind astfel la schimbarea i dezvoltarea culturii organizaiilor i devenind nite actori importani pe scena organizaiilor respective.

n timp, dei exist o cultur format pe baza valorilor fondatorilor, cultura ncepe s urmeze obiectivele organizaiei, obiective care pot s presupun i schimbri de direcie pentru organizaie. n acest caz, cultura iniiat de fondator provoac conflicte n contact cu noua cultur care ncepe s se afirme.

n urma analizei unui asemenea aspect, se poate trage concluzia potrivit creia cultura unei organizaii poate s reflecte:

valorile eseniale ale fondatorilor;

valorile elitei culturale (managementului de vrf), n cazul n care nu a existat o cultur iniial a fondatorilor;

ambele seturi de valori (ale fondatorilor i elitei culturale), dac exist;

interaciunea dintre nclinaiile i prezumiile fondatorilor i propria experien a salariailor.

Obiectivele organizaiei. Stabilirea precis a obiectivelor, ataamentul i implicarea angajailor fa de acestea sunt elemente eseniale pentru modelarea culturii organizaiei. O cultur organizaional trebuie s sprijine atingerea obiectivelor organizaionale. Influena asupra culturii organizaiei exist, n sens negativ ns, i cnd obiectivele nu sunt cunoscute.

Caracteristicile organizaionale pot afecta, de asemenea, tipul de cultur ce se dezvolt n cadrul organizaiei. ntre complexitatea culturii organizaiei i mrimea firmei (care poate fi exprimat prin numrul de angajai, cifr de afaceri etc) exist un raport direct proporional.

Dimensiunile organizaiei. Marile organizaii tind s aib o cultur dominant i mai multe subculturi dezvoltate datorit gradelor nalte de specializare. De altfel, organizaiile de mari dimensiuni genereaz apariia i dezvoltarea unor subculturi la nivel de sedii sau filiale, la nivel de departamente sau grupuri de munc, la nivel de produse sau tehnologii. Aceste subculturi pot determina modificri ale culturii organizaiei respective dac organizaia nu dezvolt o cultur integratoare care s poat controla respectivele subculturi (diviziuni ale culturi organizaionale).

Acest aspect este aproape inexistent n cadrul micilor organizaii care promoveaz o cultur omogen i stabil, cu rdcini adnci n conformarea social a membrilor la valorile culturale ale organizaiei.

Istoria firmei reprezint un factor de mare importan n evoluia culturii organizaiei, mai ales c, ea difereniaz culturile noi de cele vechi, oferind posibilitate observrii procesului de aculturaie. Faza ciclului din viaa a firmei poate constitui un factor important n dezvoltarea culturii unei organizaii.

Restriciile i facilitile economice ale unei organizaii determinate de situaia economic a firmei influeneaz cultura organizaional.

Tradiia i trecutul organizaiei. Modul n care a fost constituit o organizaie (fundaie, asociaie familial, instituie public, firm particular, public sau mixt etc.) i perioada n care a fost nfiinat transmit, n timp, o serie de credine, atitudini i valori, regsite n prezenta personalitate a organizaiei respective.

Dac o firm are un trecut ndelungat i o tradiie bogat, reuind s nving, n tot acest timp, mai multe probleme dificile de supravieuire, va avea o cultur puternic.

Dac firma nu are un trecut, dar, mai ales, nu are o tradiie datorit fluctuaiei de membrii i unor probleme de supravieuire nerezolvate, va avea o cultur slab, indiferent dac indivizii din cadrul firmei pot avea prezumii individuale foarte puternice.

Perenitatea valorilor i concepiilor. Acest factor intern organizaiilor este cel mai puternic factor de meninere i consolidare a culturii organizaionale. Credinele, atitudinile i valorile larg mprtite de membrii dau putere personalitii organizaiei. Meninerea i consolidarea valorilor culturale ale organizaiei asigur cadrul de stabilitate necesar creterii i impunerii ei pe pia.

Procesele de recrutare i socializare a personalului. n general, organizaiile recruteaz i promoveaz oameni capabili s se adapteze culturii organizaiilor respective, eliminndu-i pe cei care le-ar putea provoca situaii de criz. Organizaiile mari au programe speciale de orientare a noilor venii i de promovare a valorilor culturale proprii organizaiei.

Socializarea desemneaz procesul de formare a personalitii conform modelelor culturale, valorilor, normelor organizaiei i grupului sau grupurilor din care face parte individul.

Procesul de socializare rezolv multe din problemele angajailor, contribuind astfel la procesul de formare a culturii organizaionale. Desigur, organizaiile i pot socializa singure membrii sau pot apela la ageni externi, dar, n ambele cazuri, se remarc consecinele procesului de socializare asupra tipului de cultur.

Indiferent de tipul de socializare practicat de ctre organizaie, remarcm dou trsturi: este continu i, adesea, existena ei nu este contientizat de membrii organizaiei.

Factori tehnici i tehnologici. Aceti factori determin mari diferenieri ntre culturile ce aparin diferitelor organizaii, iar n rndul acestora, n funcie de profilul activitii desfurate n anumite ramuri ale economiei.

Tehnica i tehnologia utilizat de ctre organizaii coroborate cu un mediu tehnologic dinamic, determin influene importante asupra culturii organizaionale, regsindu-se, sub o form sau alta, n elementele componente ale culturii organizaiilor.

Astfel c, organizaiile respective vor promova credine, valori, norme, modele de comunicare i de comportament generate de existena a unei anumite tehnologii i a unui anumit grad de nzestrare tehnic.

Organizaiile constituite i dezvoltate n ramuri caracterizate prin schimbri tehnologice rapide, vor promova credine, valori i norme orientate spre schimbare, performan tehnic i economic, implicarea personalului, cooperare i lucru n echip, genernd un anumit tip de cultur organizaional. Tehnologiile diferite dintr-o organizaie pot genera i promova diferene apreciabile chiar i n cadrul aceleiai culturi organizaionale. Apar astfel subculturile aparinnd diferitelor tehnologii, produse, departamente, sau sedii din cadrul unei anumite organizaii.

Factori juridici. Aceti factori se manifest n mod direct, pozitiv sau negativ, pentru organizaiile care aparin altor culturi dect celei naionale i, n mod indirect, tuturor organizaiilor naionale. Modul de respectare i de interpretare a legislaiei n vigoare ntr-o ar poate genera anumite credine, atitudini i valori pentru membrii organizaiei. Mai mult dect att, legile urmresc n principal protecia drepturilor, capitalului i justiiei, iar luarea n considerare a eficienei economice face parte dintr-un plan secundar. Cnd mediul juridic include elemente contradictorii (aa cum este cazul Romniei i a altor ri foste socialiste), influena lui asupra culturii organizaionale este negativ, funcia de protecie a culturii organizaiei trecnd pe primul plan.

Mediul economic al firmei reflect starea economiei naionale care se reflect i la nivel organizaional. Astfel, multe culturi sunt n proces de formare sau de aculturaie datorit fie restructurrilor, retehnologizrilor i modernizrilor, fie prelurilor, fuzionrilor sau achiziiilor generate de evoluia ciclic a economiei (avnt, stagnare, depresiune, criz). Spre exemplu, criza economiei romneti se reflect n comportamentul firmelor, n misiunea i strategia lor.

Beneficiarii organizaiilor. Fiecare dintre noi, n cea mai mare parte a vieii noastre, suntem membrii unor organizaii, fie c vrem sau nu. n funcie de obiectivul general pentru care s-au constituit organizaiile, acestea pot fi organizaii lucrative i organizaii non-profit. Organizaiile non-profit au aprut din necesitatea coordonrii eforturilor unor indivizi, n vederea realizrii unor scopuri, care, altfel, ar fi fost foarte greu sau imposibil de atins.

n funcie de activitatea desfurat de organizaii pentru atingerea scopurilor lor, beneficiarii organizaiilor pot fi difereniai i tratai ca pri componente ale culturii organizaiei. Clientul are ntotdeauna dreptate este un slogan des utilizat de ctre organizaiile care, i construiesc strategii axate pe client, dac necesitile clienilor i satisfacerea lor reprezint valori reale i pozitive.

Comun tuturor organizaiilor, n actualul context economic mondial, este orientarea lor spre client. TQM-ul (Managementul Calitii Totale) este o ncercare de a realiza mbuntirea calitii n plan organizatoric i procesual. Astfel c, organizaiile sunt privite ca nite seturi de procese cu furnizori i clieni interni (conform strategiei TQM, membrii organizaiei sunt considerai clieni interni acesteia) iexterni, toate fiind orientate ctre ndeplinirea cerinelor clienilor externi. Pentru realizarea acestui scop, accentul trebuie pus pe implicarea att a managerilor, ct i a forei de munc din organizaie. Beneficiarii organizaiilor pot contribui la formarea i evoluia culturii organizaionale n msura n care sunt considerai importani pentru organizaii. De regul, membrii organizaiilor, impregnai cu valori, atitudini, credine provenite din cultura naional, profesional, de grup etc, vor gsi propriile lor soluii culturale la problemele aprute, determinnd direcia i profunzimea culturii organizaionale.

CAPITOLUL II

Cultura organizaional n firmele romneti

2.1. Elemente de influen ale culturii naionale asupra culturii organizaionale

Cultura naional reprezint un sistem organizat de nelesuri (meanings) pe care membrii unei colectiviti le atribuie persoanelor i obiectelor inserate n aceea colectivitate.

Cultura naional servete drept context cultural pentru cultura organizaional. n ceea ce privete specificul culturii romneti, exist cteva elemente care exercit o influen pregnant asupra culturii unei organizaii:

oameni care n ciuda unei jumti de secol de industrializare forat pstreaz nc esena lor rural, profund conservatoare, funcionnd nca pe baza unor presupoziii fundamentale i credine seculare, vechi de peste dou mii de ani;

oameni care triesc nc ntr-un timp an-istoric, care transmit informaii printr-o comunicare cifrat, conservatoare i care nu reuesc s neleag prea bine importana timpului pentru succesul unei organizaii, deoarece pentru ei timpul este indestructibil legat de ritmurile naturii i nu de cele impuse de o lume a afacerilor;

oameni care asemeni Meterului Manole au nvat s accepte c ceea ce contruiesc ar putea fi oricnd distrus i care caut cu disperare s confere un sens existenei lor;

oameni care precum pasrea Phoenix i strmoii Lupi sunt gata sa renasc i s construiasc o lume nou.

Aceste sunt valorile pe care romnii le aduc cu ei n cadrul unei organizaii.

2.2. Consecine comunismului ce influeneaz cultura organizaional n Romnia

Consecinele ndoctrinrii comuniste ce influeneaz cultura organizaional n Romnia pot fi rezumate astfel:

(a) credina c trebuie s existe cineva acolo sus care s ia deciziile, s controleze i s emit judeci de valoare. De aici, carene serioase n abordarea comunicrii interumane care se desfoar de regul vertical-descendent, fr asigurarea feed-back-ului la nivel formal;

(b) teama (frica) nc activ, mai ales la nivel subcontient c, dac cineva i exprim n mod deschis opiniile personale, acel cineva ar putea suferi consecine grave. Aceast tendin se transfer i se extinde la nivelul tuturor relaiilor interumane, de la suspiciune (la nivel individual) la secretomanie n privina stocrii i manipulrii unor date crora li se acord o importan mai mare dect cea real;

(c) lipsa de ncredere n cuvntul rostit (tendina de a cuta sensuri ascunse n tot ceea ce se afirm);

(d) nevoia aproape bolnvicioas de supunere n faa factorilor de decizie i control, si, implicit a autoritii (indiferent sub ce forme se nfieaz aceasta);

(e) dihotomia conceptual ntre efortul n munc i succes, ntre munc i satisfacie i ntre performan i recunoatere/recompens;

(f) credina distorsionat c toi trebuie s fie egali n mizeria general.

Desi de mare diversitate i complexitate, se pot totui identifica dou tipuri distincte de cultur organizaionala n Romnia, acceptnd ipoteza c aceste dou categorii reprezint extremele unui continuum cu o larg diversitate de expresie: cultura birocratic tipic pentru firmele proprietare de stat, firmele n curs de privatizare, firmele foste de stat n perioada post-privatizare, instituiile publice, instituiile militare i cultura antreprenorial (n curs de formare) tipic pentru firmele private constituite dup 1990.

2.2.1. Cultura de tip birocratic

Acest tip de cultur este puternic, inerial, arogant, focalizat spre interiorul sistemului i extrem de politizat. Exist i variaii naturale de la o industrie la alta, dar nu exist evidene clare n privina unor preocupri coerente n domeniul corelrii biunivoce strategie-caracteristici culturale sau al adaptrii culturale la mediu/context. Aceste culturi s-au dovedit prin natura lor incapabile i total nepregatite pentru efortul cerut de adecvarea strategic (exist dou condiii eseniale pentru ca o organizaie s se alinieze i s motiveze angajaii pentru a obine performane crescute i pentru a avea succes: s dezvolte o cultur organizaional puternic i s existe compatibiliti ntre cultura i mediul extern organizaiei) i de adaptare.

Pentru a se putea vorbi de adecvare strategic, trebuie s existe mai nti o preocupare strategic coerent, ns majoritatea organizaiilor caracterizate de acest tip de cultur nu au planuri strategice bine conturate. Reticena pentru planificarea de orice fel cu implicaii negative asupra performanelor att pe termen scurt ct i pe termen mediu i lung provine mai ales din credina dezvoltat n epoca planificrii centralizate c, orict s-ar planifica, oricum rezultatele nu au nici o legatur cu planurile, pentru c acestea din urm graviteaz n domeniul utopiei. Bariera psihologic creat de aceasta mentalitate acioneaz ca o frn serioas n calea unor demersuri strategice realiste i, mai ales, n calea implementrii lor eficiente n cadrul organizaiilor.

Imobilitatea cultural -care a determinat diminuarea considerabil a performanelor organizaiilor de tip birocratic - reprezint poate caracteristica cea mai pregnant a culturilor birocratice. Ea se constituie din elemente cu efect de barier n calea adaptrii culturale la variaiile contextuale, precum: lipsa de ncredere, de motivaie i de implicare; lipsa de receptivitate pentru nvarea continu, promovarea creativitii i inovrii; lipsa de asumare a riscurilor i a responsabilitii pentru aciunile ntreprinse; lipsa de preocupare conjugat pentru toi clienii cheie (care nu sunt percepui nc pe de-a-ntregul ca fiind clieni cheie).

O alt trstur distinctiv pentru organizaiile de tip birocratic const n existena unei discrepane semnificative ntre valorile proclamate i aciunile reale: managementul de vrf al firmei de exemplu este mai preocupat de gloria trecut a acesteia (pe care o popularizeaz i o transfer fr discernmnt n prezent) dect de implementarea unor planuri eficiente care s conduc la performana n domeniul calitii i la satisfacia clienilor, elemente care ar putea susine i reconstrui n mod real reputaia/imaginea negativ a organizaiei. Aceasta atitudine nu face dect s produc mai multa confuzie, nencredere i lipsa de respect n cadrul organizaiei, conducnd n cele din urm la crearea unui haos comunicaional ntre management i treptele subordonate.

Exist totui i unele aspecte valorice pozitive, precum respectul tradiional pentru profesionalism, care poate genera o baz de putere favorabil promovrii unor schimbri reale.

Deocamdat ns, aceast valoare dei pozitiv - determin relaii dificile (ostile) ntre membrii organizaiei i o atitudine de apatie i indiferen fa de procesul muncii, al crei impact dezastruos se reflect n principal n sfera productivitii.

2.2.2. Cultura de tip antreprenorial

Acest tip cultural se cristalizeaz mai ales n cadrul firmelor cu capital privat, fondate dup crearea mecanismelor de pia liber n Romnia. Majoritatea noilor ntreprinztori nu dein ns cunotine i capaciti necesare pentru crearea unei perspective strategice coerente sau pentru adaptarea dinamic la mediul extern, dei exist totui suficient entuziasm, dedicare i de cele mai multe ori intuiie a direciei i sensului de orientare a firmei. Viziunile intuitive cu privire la dezvoltarea firmei sunt comunicate angajailor, determinnd astfel un sim al apartenenei, al implicrii i al angajrii n rezolvarea problemelor organizaiei. Baza de credine i valori specifice ncepe s se contureze i s se structureze, dar, deocamdat, nu exist o preocupare coerent i constant pentru fixarea unor obiective realiste sau pentru conceperea unor strategii/planuri de aciune concrete n cadrul acestor firme.

De o mare nsemntate pentru momentul actual este efortul de construcie a noi semnificaii prin promovarea unor valori precum: respect i consideraie pentru clieni, angajai i comuniti; preocupare pentru calitatea produselor/serviciilor oferite; creativitate, contribuie i implicare; curaj, deschidere i dezvoltare personal laolalt cu dezvoltarea firmei. n cadrul noilor culturi antreprenoriale, sentimentele de neputin i lipsa de control asupra propriilor aciuni sunt treptat nlocuite cu mai mult ncredere i participare, iar frica ncepe s dispar ca urmare a recunoaterii deschise a faptului c erorile fac parte din natura uman i a oferirii de oportuniti de a decide/aciona i de a prelua riscuri i responsabiliti. Astfel, mndria de a aparine comunitii firmei, respectul de sine i pentru toi membrii sistemului funcioneaz ca stimulente pozitive pentru realizarea unor rezultate performante.

Din nefericire, n ciuda tuturor eforturilor, problema interpretrii timpului nu este pe deplin identificat i recunoscut ca atare, persistnd nc i n cadrul culturilor antreprenoriale i avnd un impact negativ asupra productivitii i calitii ntregii activiti.

CAPITOLUL 3

ANALIZA CULTURII ORGANIZAIONALE LA S.C. MATEX S.A. DEVA

3.1. Date generale

S.C. MATEX SA DEVA are sediul social in municipiul Deva, str. Dorobanilor, nr.34, jud. Hunedoara, nregistrat la Oficiul Registrului Comerului sub nr. J20/49/1991, TELEFON: 054.221150; 054.213925; 054.221542;TELEFAX: 054.225264;

Modul de constituire.

S.C. MATEX SA DEVA s-a constituit n baza Legii nr. 15/1990 prin preluarea patrimoniului de la estoria de Mtase nfiinat n anul 1974, prin investiie nou.

Domeniul de activitate al societtii.

Domeniul de activitate al societii este meninut de la data infiintrii acesteia i const in producerea i comercializarea de testuri tip mtase din fire artificiale i sintetice cu destinaia cptuseli pentru imbracminte, articole pentru imbracminte exterioar, haine sport i articole tehnice.

Locul societii pe plan local.

In activitatea industrial a Municipiului Deva ct i a judetului Hunedoara suntem singura societate cu acest profil de producie.

Graf. 3.1

Evoluia ponderii personalului SC MATEX S.A. in totalul populaiei active a Municipiului Deva: dec. 1989 2,75 %, dec. 1996 1,5 %, dec. 2007 0,7 %, dec. 2009 0,4 %

Fora de munc.

In prezent in societate activeaz 366 salariai, din care:

Graf. 3.2

Structura personalului S.C. MATEX S.A. pe categorii.

328 personal productiv (89.6 %), 38 personal TESA (10.4 %)

3.2. Prezentarea unor indicatori de resurse umane

3.2.1. Asigurarea cu fort de munc a societii comerciale

Personalul din cadrul societii n 2009 se prezint in structur astfel:

Tabel nr. 3.1.

Structura personalului la S.C. MATEX S.A.

Nr. crt.Categorii de personalNumr%

Total personal, din care:366100

1.Personal de conducere20,5

2Personal administrativ i de specialitate205,5

3.Personal productiv, din care:32689,1

3.1.Tehnic productiv, maitri71,9

3.2.Muncitori, din care:31987,2

3.2.1.Direct productivi14539,6

3.2.2Indirect productivi i deservire general17447,6

4.Personal auxiliar (activitti neindustriale, paz, pompieri)184,9

Analiza structurii personalului conform schemei de funcionare, arat c personalul productiv (326) reprezint 89,1 %. Aceasta nseamn c personalul indirect productiv este urmrit i controlat n ceea ce privete ncrcarea timpului de lucru cu toate c nu exista norme de producie riguros elaborate.

La nivelul anilor 2007 2009 asigurarea societtii cu personal se prezint astfel:

Tabel nr. 3.2.

Structura personalului n dinamic

Nr.crt.Categoria de personal200720082009

Nr.%Nr.%Nr.%

1.Muncitori din care

-direct productivi

-indirect productivi

-deservire generala434

223

1358,6

30,2

1,8349

195

1056,5

31,5

1,6264

189

951,0

36,6

1,7

2.Tehnico productivi91,291,581,5

3TESA618,2558,9489,2

TOTAL GENERAL740100618100518100

3.2.2. Circulaia si fluctuaia personalului

Avnd n vedere c la S.C. MATEX S.A. exist o circulaie i o fluctuaie a personalului, n ultimii ani, am considerat necesar s analizez urmtorii indicatori:

coeficientul circulaiei la intrri;

Coenficientul circulatiei la intrri (%)

coeficientul circulaiei la ieiri;

Coenficientul circulatiei la ieiri (%)

coeficientul circulaiei totale;

Coenficientul circulatiei totale (%) ,

unde

Micarea total de personal = Total intrri + Total ieiri coeficientul fluctuaiei forei de munc

Coenficientul fluctuaiei forei de munc (%) = ,

Tabel nr. 3.3.

Intrri personal

Nr. crt. SPECIFICATIENumar personal / %

2007200820092010

TOTAL INTRARI, din care:13/1,711/1,82/0,40/0

1.Repartitie OMF3/0,4---

2.Reangajat dupa pensie----

3.Reangajat dupa armata6/0,88/1,3--

4.Angajat prin transfer4/0,53/0,52/0,4-

5.Reangajat dupa ingrijirea copilului----

6.Repartitii scoli profesionale----

Din datele prezentate rezult un coeficient de circulaie la intrri de 1,7% in 2007, care a crescut in 2008 la 1,8 %, iar la sfarsitul anului 2009 a sczut la 0,4 % i in 2010 la 0 (zero).

Tabel nr. 3.4.

Ieiri de personal

Nr. crt.SPECIFICATIENumar personal / %

2007200820092010(31.12)

TOTAL IESIRI, din care:185/25163/26,4192/37,167/18,3

1.Reduceri personal116/15,790/14,7155/29,952/17

2.Plecari la cerere (Demisii)10/1,47/1,13/0,62/0,5

3.Transfer---5/1,4

4.Desfacere contract de munca motive disciplinare7/0,9-2/0,4-

5.Decese + pensionari+ boala27/3,639/6,327/5,27/1,9

6.Demisii----

7.Ingrijire copil14/1,925/4,05/1,0-

8.Stagiu militar11/1,52/0,31/0,3-

9.Alte cauze----

MISCARI TOTALE DE PERSONAL198/26,7174/28,2194/37,567/18,3

NUMAR MEDIU PERSONAL740/100618/100518/100366/100

n ceea ce priveste ieirile de personal, numrul total a fost de 185 persoane in 2007, 163 persoane in 2008, 192 persoane in 2009 si 67 persoane in 2010 (pana la 01.05); coeficientul de circulaie la ieiri fiind de 25,0 % in 2007 inregistrand o crestere la sfarsitul anului 2009 de 37,1 %.

Micarea total a forei de munc a fost de 198 persoane in 2007 si a crescut la 194 n 2009, ceea ce reprezint un coeficient al circulatiei totale de 26,7 % in 2007, creste de la 28,2% in 2008 i la 37,5% la sfaritul anului 2009, iar pentru patru luni ale anului 2010 este de 18,30%.

Reducerea numrului de personal s-a fcut in corelaie cu producia fizic realizat si programat a se realiza pe baza comenzilor i contractelor existente.

Raportnd numrul celor plecati la cerere i prin desfacerea contractului de munc pe motive disciplinare la numrul de personal, se obine coeficientul de fluctuaie care in 2007 a fost de 2,3%, in 2008 de 1,1 %, iar in 2009 de 1,0%,valori ce se inscriu n limitele normale.

3.2.3. Gradul de stabilitate a personalului

Gradul de stabilitate a forei de munc este indicatorul ce reprezint ponderea personalului cu o vechime mai mare de 3 ani in societate, fiind reversul fluctuaiei i circulaiei.

Gradul de stabilitate a personalului (%) =

Structura forei de munc dup vechime in societate se prezint la 31.12.2009 astfel:

Tabel nr.3.5.

Structura personalului dupa vechime

Nr. crtCategoria de personalTotal

Nr./ %Vechime in munca (ani) nr. pers. / %

Pana la 3 ani3 5 ani610 ani11-15 ani16-20 aniPeste 20 ani

TOTAL,din care:366/100-16

4,439

10,748

13,176

20,8137

51

1.Personal de conducere2/100------

2.Personal administra-

tiv si de specialitate20/100--3

154

208

405

25

3.Personal productiv, din care:326/100-11

4,933

10,140

12,360

18,4177

54,3

3.1.Tehnic productiv, maistri7/100---1

14,33

42,83

42,9

3.2.Muncitori din care:319/100-16

533

10,339

12,257

17,9174

54,5

- direct productivi145/100-8

5,58

37,515

10,330

20,784

58

- indirect productivi si deservire generala174/100-8

4,625

14,424

13,827

15,590

51,7

4.Personal auxiliar18/100--3

15,74

22,28

44,43

16,7

Analiznd vechimea in munc pe categorii de personal i pe grupe de ani vechime, se constat o pondere ridicat a personalului cu o vechime cuprins intre 11 20 de ani si peste 20 de ani, ceea ce reprezint:la categoria personal tehnic productivi maistri, ponderea este de 14,3 % intre 11 15 ani, 42,8 % intre 16 20 ani si de 42,9 % cu o vechime de peste 20 ani; la categoria muncitori, aceasta pondere este 12,2 % intre 11-15 ani, 17,9 % intre 16 20 ani si 54,5 % peste 20 ani.

Din analiza tabelului se constat ca pe total personal ponderea o reprezint grupele cu vechime intre 11-20 ani (84,9 %)

3.2.4. Gradul de echilibrare a personalului

Pentru a putea afla gradul de echilibrare a personalului, din structura personalului dup vrst se exclud categoriile extreme de vrst, cel mai tnr personal, respectiv cel mai n vrst personal.

Gradul de echilibrare a personalului este indicatorul ce reprezint ponderea personalului cu vrste cuprinse intre 26 40 de ani din total personal (exclusiv personal de conducere).

Gradul de echilibare a personalului (%) =

n anul 2010, structura personalului pe categorii de varst se prezint astfel:

Tabel nr.3.6.

Structura personalului dup vrst

Nr. crt.Categoria de personalTOTAL

Nr. / %Numar personal / %

18-22 ani23-25 ani26-30 ani31-35 ani36-40 aniPeste 40 ani

1.Personal de conducere2/100----1

501

50

2.Personal administrativ si de specialitate20/100--3

154

209

454

20

3.Personal productiv, din care326/100-16

4,933

10,440

12,367

20,6170

52,1

3.1Tehnico- productiv17/100---1

14,33

42,83

42,9

3.2Muncitori, din care:319/100-16

533

10,339

12,264

20,1167

52,4

-direct productivi145/100-6

4,110

6,915

10,332

22,182

56,6

-indirect producivi si deservire generala174/100-10

25,723

13,224

13,832

18,485

48,9

4.Personal auxiliar (activitati neindustriale, paza, pompieri)18/100--3

16,74

22,29

502

11,1

TOTAL PERSONAL366/100-16

4,439

10,748

13,186

23,4177

48,4

Aplicand formula de calcul se observ c gradul de echilibrare a personalului este de 47,3 % .

Analiznd vrsta personalului pe categorii de structur, se constat o pondere de 100% a personalului in vrsta de 36 ani in funciile de conducere.

La categoria de muncitori ponderea mai mare este dat de grupele de varst intre peste 40 ani (52,4 %) si 31 40 ani (32,3%).

Se poate observa c aproape jumtate din personalul administrativ (45%) si jumtate din cel auxiliar (50%) este reprezentat in categoria de vrst 36 40 ani.

3.2.5. Pregtirea profesional a personalului

Calificarea personalului:

Obinerea calificrii personalului se realizeaz prin:

calificare le locul de munc;

coala profesional n meseriile de :

- estori, finisori, confecioneri;

- meserii mecanice (lctui, strungari, frezori);

coala de maitri.

liceu de specialitate;

coal postliceal (tehnicieni, proiectani, desene si contexturi)

nvmnt superior de specialitate.

Cursurile de calificare se organizeaz de personalul deja angajat pentru:

personal redistribuit conform cerinelor produciei;

adaptarea personalului la procesul tehnologic de producie ca urmare a schimbrii tehnologiilor de fabricaie.

Structura forei de munc din punct de vedere al pregtirii profesionale se prezint astfel la 31.12.2009:

Tabel nr.3.7.

Structura personalului n funcie de pregtirea profesional

Nr. crt.Categoria de personalTotal

Nr/% Forme de pregtire profes. (Nr. pers./ %)

Studii superi-

oareSc. de maitriLiceuSc. tehn.Scoli profe-

sionaleCalif. la loc de mun-

cNecali-ficati

TOTAL, din care366

1006

1,67

1,938

10,44

1,1109

29,8196

53,66

1,6

1.Personal de conducere2

1002

10------

2.Personal administratie si alta specialitate20

1004

20-12

604

20-

--

3.Personal productiv, din care:326

100-

7

2,126

8-97

29,8196

60,1-

3.1.Tehnic productiv7

100-7

100-----

3.2.Muncitori, din care:319

100--26

8,2-97

30,4196

61,4-

- direct productivi145

100--20

13,8-19

13,1106

73,1-

- indirect productivi si deservire ganarala174

100--6

3,4-78

44,890

51,8-

4.Personal auxiliar (activit. neindustriale paz pompieri)18

100----12

66,7-63

33,3

Se constat o foarte bun pregtire profesional la categoria muncitori, ntruct 91,8% din acetia au absolvit scoli profesionale si cursuri de calificare de specialitate. Ponderea personalului cu studii superioare reprezint 1,6 % din total personal.

Din personalul administrativ se observ c 60% au liceul, si 20% au studii superioare.

Majoritatea personalului auxiliar (66,7%) are calificarea la locul de munc

3.2.6. Formarea personalului

Se realizeaza astfel:

- pentru absolvenii colilor de maistri se urmreste un program de integrare, urmat de schimbarea salaririi conform grilei de salarizare;

- pentru absolvenii de invatamant superior exist programe de adaptare de 3 6 luni, dupa care, in functie de rezultate, se acord sporuri de competent (incadrarea pe post cu salariul conform grilei).

3.2.7. Structura personalului dupa sex

Avnd n vedere c domeniul de activitate al societii influeneaz structura personalului dup sex, n toate categoriile de personal ponderea cea mai mare o are personalul feminin.

Personalul de conducere este reprezentat integral de ctre femei, iar personalul auxiliar este n totalitate masculin.

La categoria personalului productiv, marea majoritate a personalului este de sex feminin.

Tabel nr. 3.8.

Structura personalului dup sex

Nr. crt.Categoria de personalTOTAL

Din careBARBATIFEMEI

Nr.%Nr.%

1.Personal de conducere2--2100

2.Personal administrativ si de specialitate203151785

3.Personal productiv, din care:3267121,825578,2

3.1.Tehnic productiv, maistri77100--

3.2.Muncitori, din care:3196420,625579,4

-direct productivi1452013,812586,2

-indirect productivi si deservire generala1744425,313074,7

4Personal auxiliar1818100--

TOTAL PERSONAL3669225,127474,9

Se observ preponderena femeilor n principalele sectoare de activitate ale societii.

Ca urmare, numrul de zile de concediul medical se mentine ridicat, aa cum se observ din statistica prezentat mai jos:

Tabel nr.3.9.

Numr de zile de concediu medical

ANULNr. personal mediu scripticNumar zile

Boalngrijire copil maternitateAbsene ne-motivateAbsene motivate

199874017.1764.17410083.784

200761815.0413.0608432.871

200851813.0361.9485361.876

20093665.015770140740

3.3. Managementul resurselor umane i cultura organizaional n prezent

3.3.1. Structura organizaional

Structura organizaional la S.C. MATEX S.A. este organizat 3 niveluri:

Nivelul I Conducerea strategic reprezentat de Adunarea General a Acionarilor

Managerul General in a crui subordine se afl direct urmtoarele functiuni:

- birou programare, urmrire, organizare;

- compartiment control tehnic de calitate,laboratoare;

- birou mecano-energetic;

- personal salarizare, invatamant;

- birou administrativ;

- birou aprovizionare;

- paza PSI;

Managerul Economic ce coordoneaza functiunile:

- financiar, analize economice, pret de cost;

- contabilitate;

- statie calcul;

- birou import export, marketing, desfacere

Nivelul II Conducerea functional reprezentat de:

- Sef birouri sau compartimente funcionale;

- Sefi secie

Nivelul III Conducerea operativ, format din:

- Sefi ateliere;

- Sefi formatii de lucru

3.3.2. Selecia i ncadrarea personalului, formarea i dezvoltarea culturii organizaionale

A. Analiza funcional a activitii compartimentului personal, nvmnt, relaii sociale

Compartimentul personal, invatmant, relaii sociale este subordonat directorului general.

Compartimentul realizeaz ndeplinirea programelor unitii n domeniile asigurarii, ncadrrii i promovrii personalului, pregtirii i perfecionarii salariatilor.

n realizarea activittii sale compartimentul rspunde de:

asigurarea necesarului de personal corespunztor unitii;

calificarea, recalificarea i policalificarea forei de munc;

perfecionarea pregtirii profesionale;

aplicarea i urmarirea respectrii reglementrilor legale privind activitaile de personal nvatmant;

colaboreaz la elaborarea i reactualizarea Regulamentului de Ordine Interioar;

asigur i realizeaz documentele i lucrrile care decurg din aplicarea legilor cu privire la pensiile de asigurari sociale i urmreste asigurarea condiiilor de munc corespunztoare conform Codului Muncii i a celorlalte acte normative.

B. Funciile compartimentului personal

Funciile compartimentului sunt:

asigur necesarul de personal pe meserii si specialitti pentru activittile din unitatea conform normativului aprobat de Comitetul director;

stabileste pe baza cerintelor din subunitti si n limitele programelor necesarul de personal pentru calificare, recalificare si policalificare;

rspunde de organizarea i functionarea potrivit legii a comisiilor de incadrare i promovare n munc a personalului;

urmreste ncadrarea n munc i adaptarea noilor angajai n colectivele de salariai;

rspunde si efectueaz toate lucrrile privind evidena personalului, completarea si pstrarea carnetelor de munc i registrelor generale de eviden a salariailor;

efectueaz lucrrile privind evidena i micarea salariailor;

intocmete dosarele de pensionare a salariailor;

elibereaz i vizeaz legitimaiile de serviciu;

asigur evidenta sanciunilor administrate personalului.

C. Selecia personalului n scopul ncadrrii

Procesul de recrutare i selecia angajailor trebuie s parcurg urmtoarele etape:

- stabilirea nevoii de recrutare; - analiza cererii de recrutare; - definirea coninutului postului; - prospectarea intern a posibilitilor de angajare; - prospectarea extern a posibilitilor de angajare; - trierea candidailor; - ntocmirea chestionarelor; - interviurile; - testele; - decizia final.

D. Stabilirea nevoii de recrutare

Poate fi facut de catre o sectie sau atelier de producie, respectiv serviciu, birou din structura organizatoric.

Apariia nevoii de personal se poate datora cererii unui nou post sau apariiei, existenei unui post vacant.

In aceste situaii, eful compartimentului respectiv de producie se adreseaz sefului ierarhic cruia i este subordonat i solicit incadrarea unei persoane.

E. Analiza cererii de recrutare

Se face de ctre compartimentul ierarhic ce are in subordine serviciul sau biroul ce a facut cerera de incadrare impreun cu serviciul de resurse umane, avand ca scop stabilirea oportunitatii respectivei solicitri i se verific daca s-a inut cont de soluiile pentru cresterea productivitaii muncii.

Analiza cererii de recrutare trebuie s aprofundeze i o serie de elemente ce caracterizeaz postul vacant (nivelul de conostine solicitat, experiena, calitai psihologice).

F. Definirea coninutului postului

Presupune stabilirea sarcinilor i atribuiilor ce vor reveni noului angajat.

Cuprinsul postului se reflect n fisa postului, aceasta trebuind s caracterizeze ct mai real postul respectiv, ea trebuie prezentat candidatilor respectivi.

G. Prospectarea intern a posibilitatilor

n general posturile vacante sunt propuse n mod prioritar angajatilor ntreprinderilor.

Pentru recrutarea intern se folosesc diferite modalitti:

informarea salariailor intreprinderii prin diferite mijloace;

folosirea fielor salariailor pentru gsirea potenialilor candidai i adresarea unor oferte acestora pentru a candida la postul respectiv.

In cazul recrutrii interne apar i unele inconveniente legate de dificultile trecerii de pe un post pe altul i promovarea unor subalterni mediocri.

H. Prospectarea extern a posibilittilor

Se face dintr-o serie de raiuni:

dorina de a compara candidaturile interne cu solicitrile de candidaturi externe pentru a imbunti procesul de recrutare.

necesitatea cunoasterii situaiei de pe piaa muncii;

imposibilitatea de a gsi n intreprindere candidaii pentru postul vacant.

Pentru prospectarea extern a posibilittilor de angajare a personalului, intreprinderea poate folosi mai multe mijloace:

candidaturile directe fcute firmei de catre diferiti solicitanti;

anunurile fcute n presa local sau central;

solicitarea unor firme specializate n recrutarea de personal.

I. Trierea candidailor

In urma eliminrii treptate a diferitelor faze, se reduce numarul de candidaturi.

Prima faz a trierii candidatilor are n vedere analiza scrisorilor i a curriculum vitae trimise de candidai, n raport de exigenele postului (experiena, pregtire profesional, varsta).

Faza urmtoare a trierii const n completarea unor chestionare standard de ctre persoanele a cror candidaturi au fost reinute.

J. ntocmirea chestionarelor

Chestionarele trebuie s dea posibilitatea ntreprinderii s-i formeze o imagine clar asupra candidatului i n ce msura corespunde acesta cerintelor postului vacant.

K. Interviurile

Dup studierea dosarelor de candidatur, selectia candidailor presupune ca etapa distinct interviurile cu acei candidai care au fost reinuti dup dosarele lor de candidatur.

Interviul are ca scop s informeze candidatul asupra ntreprinderii, postului vacant i cerinelor acestuia, precum i s dea posibilitatea candidatului s prezinte informaii ct mai ample privind trecutul sau profesional i aspiraiile sale n perspectiv.

Conducerea unui interviu are mai multe etape:

a) primirea candidatului (trebuie s se fac ntr-un cadru adecvat)

b) culegerea de informaii

n aceasta faz trebuie s se deina maximum de elemente privind activitile desfsurate anterior de candidat, motivaiile sale, acestea urmrindu-se dup un plan structural astfel:

informatii biografice

pregtirea scolar, diplome obinute;

situaia familial n trecut

situaia economic n prezent

informaii privind activitatea profesional:

experiena profesional;

posturile ocupate, cauzele plecrilor;

ce funcii a indeplinit i ce sectoare de activitate cunoate;

ce responsabiliti i-a asumat pe diferite planuri.

Dup interviu se elaboreaz, de catre specialistul care a condus interviul, o fi de evaluare n care se apreciaz experiena candidatului, calitile acestuia privind desfsurarea dialogului, coninutul rspunsurilor date, motivaiile sale.

L. Testele

Candidaii care au fost recomandai n urma interviului pot fi supui la anumite teste, prin care se urmrete:

s se cunoasc punctele slabe ale candidatului, care pot constitui restricii pentru postul respectiv;

s se stabileasc o ierarhizare a aptitudinilor candidatului, evideniindu-le pe cele cerute de postul vacant.

Pot exista:

teste psihometrice (au n vedere anumite aptitudini ale candidatului n raport de cerine);

teste clinice (urmresc s caracterizeze personalitatea candidatului);

testele de situaii (const n verificarea candidatului asupra modului n care ar proceda n situaia confruntrii cu probleme specifice postului pe care candideaz).

Se poate recurge i la un examen de prob (se ncredinteaz candidatului efectuarea unei activitti, lucrari, ntr-un timp determinat innd cont de calificarea i de specificul postului).

M. Decizia final

Candidatii care au fost reinuti dup fazele de interviu i teste sunt prezentai conducatorului ierarhic al compartimentului, unde se afl postul vacant, pentru o discuie interviu, decizia final pentru angajarea unui candidat fiind luat de responsabilul ierarhic al postului vacant.

Dup decizia de incadrare a unui candidat trebuie s se incheie cu acesta un contract de munca.

3.4. Prezentarea chestionarelor i analiza rezultatelor

3.4.1. Chestionarul instrument al cercetrii de management

Chestionarul este un instrument folosit n cadrul majoritii metodelor de cercetare direct.

Cuprinde un numar de intrebri referitoare la obiectivele cercetrilor la care subiecii alei urmeaz s dea rspunsuri, constituind n acelasi timp un instrument de inregistrare primar a informaiilor culese.

ntocmirea unui chestionar presupune o multitudine de operaiuni pregtitoare, formularea corect a intrebrilor i o serie de operatiuni de verificare, aceste trei faze trebuind coordonate de ctre un specialist i respectate riguros.

n prima faz (pregtitoare) se delimiteaz cu exactitate obiectivele chestionrii, ele rezultand din defalcarea obiectivului cercetrii de management i stabilirea acelor obiective din cadrul lor pentru care chestionarul reprezint cel mai potrivit instrument de cercetare.

n aceast faz se indic cu exactitate gradul de detailiere a informaiilor de care este nevoie, modul lor de inregistrare i prelucrare ulterioar.

n faza a doua se stabileste numrul i tipul intrebrilor i se trece la formularea lor.

In aceast munc, alturi de specialiti de management sunt atrai psihologi, sociologi, statisticieni, cunotintele lor de specialitate fiind de mare folos in intocmirea corect a chestionarului.

n ultima faz se efectueaz o cercetare de prob prin care se urmrete verificarea chestionarului i se fac ultimele retuuri privind formularea intrebrilor i ordinea lor.

Partea practic a acestei lucrri incepe cu intocmirea chestionarelor, analiza rezultatelor obinute la aceste chestionare, incheindu-se partea de concluzii i propuneri.

Instrumentele de cercetare folosite in analiza gradului de motivaie i implicare n activitile societii, al comportamentului organizaional al personalului au fost:

un chestionar motivaional al angajailor (vezi Anexa 2);

un chestionar de evaluare a aptitudinilor efilor de departamente (vezi Anexa 3);

un chestionar al mentalitii managerului (vezi Anexa 4)

Criteriile de la care s-a pornit n intocmirea chestionarelor au fost:

opiunea pentru profesie, cu punctele urmatoare: tentaia social, tentaia material, nevoia personal de a practica meseria, conjunctura, cadrul familial, influena familiei sau a mediului, orientarea din punct de vedere al colilor absolvite;

opiunea pentru actualul loc de munc la care se adaug conjunctura de moment i tentaia pentru profilul instituiei;

punctul de vedere asupra condiiilor de munc, ambiana fizic i dotarea tehnic;

perceperea colectivului de munc sub aspectul facilitrii personale, unde intr starea de bine i integrarea profesional;

aprecierea strii de satisfacie a persoanei, cu urmtoarele puncte: salariul pentru munca depus, salariul pentru importana muncii depuse, salariul in comparaie cu salariul mediu pe economie;

timpul liber.

Practica arat c n ntocmirea chestionarului trebuie respectate cteva reguli:

dimensiunea chestionarului nu poate depasi 15 20 ntrebri;

ntrebrile trebuie s fie cat se poate de scurte, concise;

subiecii nu pot fi obligai s completeze chestionarul;

se elimin din chestionar toate ntrebrile tendenioase, ipotetice, emotive, insuficient de clare.

n funcie de locul lor n cadrul chestionarului exist mai multe tipuri de intrebri:

ntrebri introductive cu rolul de a introduce subiectul n problematica cercetrii;

ntrebri de trecere cu rolul de a pregti trecerea de la o grup de ntrebri la alta;

ntrebari de filtru n care se precizeaz c la urmtoarele intrebri, indicate prin numrul lor, se raspunde numai dac la intrebarea anterioar raspunsul a fost afirmativ sau negativ;

ntrebri bifurcate - care indic numarul intrebrilor la care se va rspunde n continuare, dac raspunsul la intrebarea anterioar a fost da ;

ntrebri de identificare sunt plasate la sfarsitul chestionarelor, referindu-se la datele personale ale subiectului, rspunsurile obtinute servind la prelucrarea informaiilor culese.

3.4.2. Analiza rezultatelor

n urma rezultatelor obinute din chestionarele aplicate, s-a efectuat o analiz ce se bazeaz pe prezentarea grupului investigat.

Testarea a fost realizat pe un grup de 28 de angajati. Ca pregtire profesional, se remarc n structura grupului un procent de 10,71 % membri cu studii superioare; 3,57 % membri cu liceu + calificare la locul de munc; 3,57 % membri cu scoala post liceal; 7,14% membrii cu liceu; 57,16 % membrii cu scoala profesional; 17,85 % membri cu scoala general.

S-au luat n considerare i varsta i vechimea n munc, n intreprindere i la locul de munc.

Prezentam exprimarea procentual pentru fiecare variabil personal, lund ca pas statistic intervalul de 5 ani. Vrsta grupului investigat prezint o ntindere cuprins ntre 20 50 ani, cu urmtoarea repartizare:

Tabel nr. 3.10.

Exprimarea variabilei personale

Sub 20 ani14,28 %

20 25 ani25 %

25 30 ani21,42 %

30 35 ani14,28 %

35 40 ani14,28 %

40 50 ani10,71%

Se observ c ponderea procentual privind variabila vrst aparine intervalelor pn la 30 ani.

Variabila vechime vizeaz vechimea n munc i vechimea n alte firme:

Tabel nr.3.11.

Variabila vechime

Sub 5 ani28,57 %

5 10 ani30,14 %

10 15 ani14,28 %

15 20 ani17,85 %

Peste 20 ani7,14 %

Se constat c ponderea o dein intervalele pn la 10 ani, putnd spune c este vorba de un grup tnr.

Este recomandabil o vechime de peste 10 ani n cazul funciei de conducere, aceast vechime trebuind s fie suficient pentru acomodarea i formarea deprinderilor de conducere a celor examinai.

Analiznd variabila sex, majoritatea e reprezentat de femei (85,7 %), n timp ce brbaii reprezint un procent de 14,3 %.

Starea civil prezint un procent mai mare al angajailor necstorii (42,8 %), urmai de angajaii cstorii cu copii (39,2 %) i angajaii cstorii fr copii (18 %).

Starea sntii grupului se prezint foarte bine, majoritatea angajailor fiind sntoi, aceasta fiind i o consecin a vrstei tinere a grupului.

Ca o concluzie general, desprindem faptul c grupul examinat este relativ tnr, cu potenial bun i resurse pentru satisfacerea exigentelor posturilor.

Majoritatea membrilor grupului investigai consider c colile absolvite i-au ajutat la alegerea profesiei de baz (71,5 %).

Cei intervievai nu sunt interesai pentru constituirea unei imagini pentru ntreprindere (57,14 %) i nici a unei imagini personale (46,4%).

Concluzia ce se desprinde este indiferena angajailor faa de imaginea ntreprinderii i imaginea personal, acetia trebuind stimulai (motivai) pentru o cointeresare mai mare.

Cei ce au ales postul actual pentru asigurarea unei cariere (14,3%) sunt n majoritate membri cu studii superioare.

O mare parte a membrilor grupului (57,14 %) nu sunt mulumii financiar de postul ocupat n cadrul ntreprinderii, majoritatea angajndu-se pentru avantaje materiale (57,14 %), n timp ce pe motivul unor posturi vacante s-a angajat un procent de 28,57 %.

Problemele firmei nu-i preocup pe angajai n timpul liber (60,7 %), aceasta i datorit gradului lor de pregtire.

Deci, acest grup este nemulumit de situaia financiar pe care o ofer derularea posturilor n cadrul ntreprinderii, considernd c nu sunt remunerai pe msura muncii depuse.

n ce privete factorii ce pot influena succesul activitii din ntreprindere, prerile au fost mprite astfel : 35,7% consider ca factor dotarea tehnic ; 42,85% competena profesional, iar 21,42% relaiile dintre angajai.

Majoritatea angajailor (85,7%) consider ca exist perioade n care se simt stresai, acest stres datorndu-se urmtorilor factori :

starea sntaii (14,28%);

situaia financiar (53,59%);

probleme familiale (17,85%);

divergene la locul de munc(14,28%).

Dei o mare parte dintre angajai se simt stresai din cauza situaiei financiare, majoritatea se simt capabili s rezolve problemele n situaii de stres (78,57%).

n legtur cu principiul omul potrivit la locul potrivit, majoritatea rspunsurilor (71,42%) au fost pozitive, n sensul c acest principiu este respectat n ntreprindere.

Dintre toi cei intervievai, 64,2% au rspuns c nu-i intereseaz succesul n termeni competitivi .

Grupul examinat prezint o structur stabil, puternic i echilibrat, chiar dac se simte stresat n unele perioade, tie s-i rezolve problemele, rezist la tensiuni, are for i putere pentru activitile susinute.

Este bine s se pun accentul pe o motivaie mai puternic, inclusiv prin metode nesalariale de motivare.

Majoritatea membrilor grupului (60,7%) consider c salariul este mai mare dect cel mediu pe economie, ns nu justific munca depus, fiind nemultumii de nivelul acestuia.

La acest fapt se mai adaug unul referitor la sursele complementare pentru majorarea veniturilor, unde un procent de 75% au rspuns c nu au alte surse complementare, in timp ce 25% au surse complementare cu activiti diferite de cele din ntreprindere.

n ceea ce privete relaiile cu colegii, 92,85% au rspuns pozitiv.

85,71% consider c derularea activitilor din ntreprindere trebuie s fie influenat de atmosfera de lucru plcut, destins.

Atitudinea fat de un coleg nou este de o mare receptivitate i ajutor pentru integrarea noului venit in grup (53,57%) ; 39,28% consider c sunt comunicativi, iar 7,14% sunt indifereni fat de noul venit.

Referitor la relaiile cu conducerea firmei, 75% dintre angajai consider c sunt bune, 21,4% consider c sunt satisfctoare, iar 3,57% spun c sunt rele.

Din totalitatea angajailor intervievai, 64,28% au rspuns c discut cu conducerea despre probleme referitoare la locul de munc, la salariu, la munca prestat, la familie, in timp ce un procent de 35,72% au rspuns c nu prea discut cu cei din conducere astfel de probleme.

Dintre angajai, 75% consider c nu au fost sancionai pentru greelile pe care le-au fcut n timpul desfurrii activitii din ntreprindere, n timp ce 25% au fost sancionai.

Referitor la ideea ca munca s fie bine fcut, majoritatea (78,58%) au rspuns afirmativ, in timp ce 21,42% au rspuns c le este indiferent acest lucru.

efii de departamente susin c organizeaz cu colaboratorii ntlniri pentru trasarea viitoarelor sarcini i c i pun la curent subordonaii cu obiectivele firmei sau ale departamentului pe care l conduc. Majoritatea afirm c sunt dispui s ia totul de la nceput n cazul unei eventuale nereuite. Este preferat stilul de conducere partenerial, dar depinde i de situaia concret din activitatea practic.. efii de departamente declar c reuesc s coordoneze activitatea departamentului spre obiectivele propuse, dar ei tiu c acest lucru nu este simplu i recunosc faptul c uneori nu le reuete n totalitate. Atunci cnd apar divergene de opinii, efii de birouri ncearc s menin controlul asupra fondului discuiei. Chiar dac uneori nu se poate evita abaterea de la problemele puse in discuie, efii se strduiesc s aplaneze pe ct posibil divergenele de opinii. efii de departamente au o mare disponibilitate de a-i asculta pe ceilali, manifestnd interes i fiind dispui s aprecieze ceea ce este bun i ncearc pe cat este posibil s manifeste tolerant n fata unor perturbaii venite din partea unor participani la discuii.

Angajaii aflai in funcia de efi de birouri susin c nu-i doresc o promovare n ierarhia firmei, deoarece riscurile i responsabilitile nu-i atrag, chiar dac motivul financiar ar putea fi punctul forte al acceptrii promovrii.

Acetia mai susin c prefer s lucreze singuri, sau cu un coleg i doar uneori cu o echip. Sfera manageriala a fost testat prin chestionarea unui singur manager: managerul general. Acesta declar c a mai ocupat funcii de conducere i c se simte un bun organizator, ns nu tie cu certitudine dac are sau nu capacitatea de a-i conduce pe alii.

Managerul se apreciaz ca fiind consecvent n ceea ce ntreprinde i c-i poate asuma, i chiar o face, activiti laborioase i dificile, dar atunci cnd este pus in situaia de a lua decizii este rapid i totui nu un juctor.

Managerul general afirm c l intereseaz prerea angajailor despre persoana lui dar in limitele interesului profesional, i c este interesat de constituirea unei imagini a propriei persoane, dar mai ales a ntreprinderii.

Acest conductor de societate comercial ne declara c nu este adeptul riscurilor majore, prefernd un risc mediu i c i este foarte clar care este rolul su pentru a face ca firma s aib succes, manifestnd fat de cei din jur toleran, fiind rbdtor i comunicativ.

Managerul general urmrete ca obiective pentru firma sa: nivelul cifrei de afacere ridicat, o rat a profitului mare i o calitate a resurselor umane corespunztoare posturilor pe care le ocup fiecare, preferabil o calitate superioara.

Atunci cnd apar tensiuni ntre manageri i ceilali angajai, acesta ncearc s demonstreze c tensiunile sunt produse de dorina tuturor ca lucrurile s mearg bine.

n munca de conducere, pentru a aciona n vederea obinerii unor rezultate mai bune, managerul afirm c l stimuleaz grijile i responsabilitile aciunii respective.

n cadrul firmei, el nu are ncredere dect n persoanele al cror comportament l poate prevedea, fapt nvat din experiena sa n funcii de conducere, susinnd i c angajaii ar trebui s tie c nu depind doar de el n privina aprecierii i promovrii lor numai ntr-o mic msur.

Managerul nu ignor la subordonaii si loialitatea, stabilitatea i vechimea n firm, nici respectarea riguroas a reglementarilor interne, dar apreciaz i libertatea unora dintre subalterni n a rezolva obiectivele unitii. El realizeaz o comunicare acceptabil cu subordonaii, manifestnd interes pentru calitatea factorului uman care intr n firm.

Dei n funcie de conducere, managerul general ncearc s supravegheze i s verifice angajaii pentru a fi la curent n orice moment cu situaia i mersul ntreprinderii.

El afirm c nu decide singur n privina sistemului de retribuire, evaluare i promovare a personalului ns nu poate spune dac responsabilitile tuturor angajailor sunt bine alese de ctre acetia.

Managerul general ncurajeaz salariaii n a-i exprima nemulumirile i ncearc pe ct este posibil s corecteze situaiile acolo unde depind de el.

Obiectivele firmei le sunt comunicate angajailor de ctre efii de departamente, apelnd i la un sistem de supraveghere i urmrire a gestionrii afacerilor.

Din cele analizate, putem trage concluzia c grupul examinat este competent, relaiile dintre colegi i cu conducerea fiind bune i atmosfera de lucru ncercnd s se menin ca fiind una plcut.

CONCLUZII I PROPUNERI

Din analiza activitii societii comerciale MATEX S.A. Deva, precum i din analiza chestionarelor i a discuiilor purtate cu personalul de specialitate, putem trage urmtoarele concluzii:

Nu se urmaresc consumurile pe locuri de munc pentru a vedea unde i de ce se consum mai mult decat este prevazut n norme;

Aprovizionarea cu materiale se face defectuos i cu ntarzieri;

Tehnologiile cu care se lucreaz sunt rudimentare, din aceasta cauz crescnd numarul accidentelor de munc;

Muncitorii nu sunt motivai ndeajuns, singura lor satisfacie pentru munc depus fiind renumeraia din fiecare lun;

Exista indisciplina, nu toti efii stpnind pe deplin situaia;

Pauzele de masa, din 15 minute se transform uneori n 45 minute, avnd efecte negative asupra productivitii muncii;

Uneori, la negocieri nu este invitat nici un muncitor pentru a-i prezenta prerea, ci numai sefii direci;

Teama pierderii locurilor de munc (omajul) care poate aprea n urma restructurarilor din urmatoarea perioad, a fcut ca muncitorii s dea dovada de mai mult seriozitate n desfsurarea i realizarea sarcinilor de plan, numrul zilelor de concedii nepltite i medicale s scad.

Din punct de vedere al managementului, al evaluarii comportamentului organizaional, se relev atat puncte tari ct i puncte slabe:

Puncte tari:

Problemele cele mai complexe de soluionat pentru manageri sunt cele din sfera organizarii produciei, ei trebuind s asigure desfsurarea normal a fluxului productiei, n condiii dificile (lipsa pieselor de schimb, uzura moral i fizic a utilajelor, goluri n aprovizionare).

n aceste condiii improvizaia, ingeniozitatea n a identifica soluii n situatii critice, devin calitti indispensabile pentru manageri, el trbuind s aib capacitatea de a gsi soluii n absena unor condiii, a utilajelor de calitate, a resurselor financiare i chiar a timpului.

Lipsa de motivaie i de disciplina a salariailor, conjugate cu mijloacele puine de care dispune un conductor, constituie o alt problem, managerul trebuind s menin funcionalitatea unui proces de producie n condiiile n care salariaii sunt slab motivai pentru a urmri performana profesional.

O abordare ce este la indemana managerului, este tipul specific de relaii umane ce se dezvolt la nivelul unor posibilitai modeste de care dispune legal i organizaional conducerea: o anumit ntelegere din partea salariailor, mici favoruri, inelegerea problemelor personale ale fiecruia, trecerea cu vederea a unor acte de indisciplin de gravitate mai mic, stimularea motivatiei morale i orgoliul profesional.

Punctele slabe ale experienei manageriale constau ntr-o subdezvoltare a unor capaciti manageriale, mai ales a celor implicate de relaiile de piat:

inabilitatea n a analiza cerinele pieei, atat a consumatorului cat i cele privind relaiile cu celelalte firme;

lipsa deprinderilor, a abilittilor necesar pentru dezvoltarea autonom a produciei i a proiectrii ei pe termen lung i lipsa unor cunostine n domeniu strategiilor de dezvoltare;

dificulti n a crea o atmosfer uman centrat pe performan.

Perioada trecut a provocat o serie de deformri n cultura manageriala cum ar fi:

slaba dezvoltare a capacitii de leaderi a managerilor;

obisnuina de a improviza n detrimentul calitii produselor;

ignorarea calitii ca principal condiie a competitivitaii;

lipsa de responsabilitate privind mersul firmei, pierderea capacitii de identificare cu performanele acesteia;

automulumirea cu propriile performane i cu pregtirea profesional;

stilul de conducere este inc instabil;

reaciile managerilor fat de schimbare sunt nc destul de confuze;

neglijarea catorva probleme ale resurselor umane din intreprindere, si a culturii organizaionale.

Propuneri:

Depairea situaiei de criz comportamental n care se afl firma analizat, presupune rezolvarea urmtoarelor probleme:

restructurarea firmei prin dezvoltarea capacitilor manageriale, prin programe de training si asistena social;

formularea unor obiective clare pe termen mediu i scurt;

conceperea i implementarea unor strategii adecvate pentru realizarea obiectivelor propuse;

programe de dezvoltare a resurselor umane, care trebuie s vizeze atat managerii cat i ceilali membrii ai firmei.

Managerul trebuie s fie contient i preocupat de calitatea factorului uman din firm, iar angajaii s inteleag c ascensiunea intreprinderii coincide cu prosperitatea lor.

Aceast relaie de reciprocitate are un efect pozitiv pentru intreaga activitate a firmei, iar pentru ca acest efect s se menin constant trebuie ca managerul s fie preocupat de realizarea unor condiii optime de munc i s clarifice conceptul de motivaie.

Oamenii trebuie s tie cum s munceasc i s cunoasc care va fi rsplata pentru obinerea unor rezultate de exceptie, ei trebuie sa fie siguri c aceasta rsplat se va aplica.

Recompensele nu trebuie sa apar doar in cazul unor rezultate excepionale, ci pot s se manifeste in mod gradat chiar in activitatea curent.

Managerul trebuie s vin in intampinarea angajatilor in ce priveste dorinele lor i s aib capacitatea de a-i detemina pe acetia s fac, s realizeze ceea ce se dorete.

Pe lang bani sau avantaje materiale, oamenii doresc multumire psihic, angajaii muncind mai mult pentru venituri psihice, deoarece o mare parte din aciunile lor nu sunt motivate din dorina de a se simti importani.

Un manager bun trebuie s-i plaseze angajaii pe picior de egalitate la start, avansandu-i in funcie de rezultatele proprii.

BIBLIOGRAFIE

1. Baileteanu Gh. - Diagnosticul si eveluarea firmei, Ed. Mirton, 1994

2. E. Burdu, Ghe. Cprrescu - Fundamentele managementului organizaiei, Ed. Economic, Bucureti, 1999

3. Burdu E., Cprrescu G., Androniceanu A., Miles M. - Managementul schimbarii organizationale, Editura Economica, Bucuresti, 2008

4. Drucker P. - Inovatia si sistemul antreprenorial, Ed.Enciclopedica, Cluj, 1993

5. Dumitrescu M. - Introducere in management si management general, Ed. Eurounion, Oradea, 1995

6. Durkheim E.- Diviziunea social a muncii, Ed: Albatros 2001

7. Emilian R. - Introducere in metodologia cercetarii stiintifice economice, ASE Bucuresti, 1985

8. Emilian R., coord. - Conducerea resurselor umane, Editura Expert, Bucuresti, 2007

9. Gary Johns Comportament organizaional, Ed. Economic, Bucureti, 199810. Ionescu Gheorghe - Dimensiunile culturale ale managementului, Ed. Economic, Bucureti 1996

11. Huu C.A. - Cultura organizaional i transfer de tehnologie, Ed. Economic Bucureti, 1999

12. Jones G. Primii pai n afaceri, Editura Teora Bucureti, 1999

13. Lefter V., Manolescu A. - Managementul resurselor umane, Editura Didactic si Pedagogica, Bucuresti, 1995

14. Manulescu A. - Managementul resurselor umane, Bucuresti, 2007

15. Mihuleac E. - Stiinta managementului, Ed. Fundatiei Romania de Maine Bucuresti, 1996

16. Mihu I., Petelean A. - Management general, Editura Dimitrie Cantemir, Tg.-Mures, 2009

17. Missoum G., Minard J.L. - Lart de reussir, Ed. DOrganisation, Paris 2007

18. Morar I., Iosif Gh. - Psihologia muncii industriale, Ed. Didactica si Pedagogica, Bucuresti, 1996

19. Nicolescu O., Verbuncu I. - Management, Ed. Economica Bucuresti, 1996

20. Puiu Al. - Management: analize si studii comparative, Ed: Independenta Economica, Pitesti, 2003

21. Popescu Manolea - Note de curs

22. Thomas J. Peters si Robert H. Waterman - In Search of Excellence, Ed: Profile Books Ltd 2004

23. Datele firmei documente de personal

anexe

Anexa 1

ORGANIGRAMA S.C. MATEX S.A. Deva

Anexa 2

Chestionar motivaional al angajailor

1. Ai ales postul actual pentru a v asigura o carier ?

a) Da

b) Nu

c) Nu tiu precis

2. n ce msur v satisface postul actual din punct de vedere financiar ?

a) Sunt mulumit

b) Satisfctor

c) Nu sunt mulumit

3. Care a fost motivul angajrii dvs. la SC MATEX SA Deva?

a) posturi vacante

b) avantaje materiale;

c) perfecionare profesional;

d) nevoia de afirmare sociala.

4. Problemele firmei v preocup i n timpul dvs. liber ?

a) Da in ce msura ?

b) Nu

5. Care factori influenteaz mai mult asupra succesului activittii dvs. din firm ?

a) Competena profesional;

b) Dotarea tehnic;

c) Stilul de conducere;

d) Relaiile dintre angajai;

d) Enumerai alti factori posibili.

6. Exist perioade din timpul dvs. de lucru n care v simtii stresat?

a) da

b) nu

7. Care sunt cauzele stresului dumneavoastr ?

a) starea sntii

b) situaia financiar;

c) nerealizarea la timp a obligaiilor de serviciu;

d) probleme familiale;

e) divergenele de le locul de munc;

f) altele - care?

8. Avei capacitatea de a rezolva problemele firmei n situaii de stres?

a) da

b) nu

9. n firma unde lucrai dvs. principiul omul potrivit la locul potrivit este respectat ?

a) da

b) nu

10. Ai ales postul actual n lipsa unui loc de munc mai bun ?

a) da

b) nu

11. Considerai c suntei pltit conform muncii depuse n cadrul firmei ?

a) da

b) nu

12. Unde se situeaz salariul dvs., n comparaie cu salariul minim pe economie ?

a)este mai mare

b) este mai mic

c) nu justific munca depus

13. Avei surse complementare pentru a v majora veniturile ?

a) da

b) nu

14. Care sunt relaiile dvs. cu colegii ?

a) foarte bune

b) bune

c) de indiferen

d) tensionate

15. Credei c derularea activitilor de firma trebuie s fie influenat de atmosfera de lucru destins ?

a) da

b) nu

c) nu stiu

16. Care este atitudinea dvs., vis- a-vis de un nou angajat ?

a) sunt receptiv, l ajut sa se integreze;

b) sunt comunicativ;

c) sunt indiferent ( nu m intereseaz)

17. Care sunt relaiile dvs. cu conducerea firmei ?

a) foarte bune;

b) bune;

c) rele;

d) de reletiv indiferen

18. Discutai cu seful despre opiniile dvs., referitoare la locul de munc, la salariu, la munca pe care o prestai, la familie ?

a) da

b) nu

c) nu prea

19. Ai fost sancionat pentru greelile pe care le-ai fcut n cadrul activitii dvs.?

a) da

b) nu

c) nu am fcut greeli

20. V preocup ideea ca munca s fie bine fcut ?

a) da

b) nu

21. Ai fost ncurajat n pregtirea dvs. profesional ?

a) da

b) nu

22. V preocup succesul n termeni competitivi ?

a) da

b) nu

Rspunsurile la chestionarul motivaional al angajailor

12345678910111213141516171819202122232425262728

1aBBBBaBbabbbbbbbbbbbabbbbbbB

2aCCCBbCcaccabccabcccccbbbccb

3cADDAdDdcdacdddcdddddaadddda

4aBBbBaBbabbbaaabbbbbabbabaaa

5bBAdDbAababadbbdddaababbbaba

6bAAaAaAabaaaaaaabbaaaaaaaaaa

7bBBbAaBbdbbbbbdbeeddbaaebdbe

8aAAaAaAaaabaaaaabbbbaabbaaaa

9aABaBaBaabaabaaabaabaaaabaaa

10bBAaAbAabaaaaababaababaabaaa

11aBBbAaBbabbbbbabaabbbaabbaba

12aCCcAaCcacaaaaacaacccaaccaaa

13bABbBbAabbbbbbbbabaaabbbbbbb

14bBBbBdBbbbbbbbbbbbdbabbbaabb

15aAAaAaAacaaaaaaaaaaacaabbaaa

16aBAaAaBbbcaabbaaacaabbbaabba

17aCBcBdBbccbdbbbcbbbbaabbbbbb

18aACcAaAcaaaac