1 PP Introducere in Psihologia Personalului 2013 - prof. dr. Ticu CONSTANTIN

PSIHOLOGIA PERSONALULUI 1. Psihologia personalului – origini, influenţe şi tematică

An III Psihologie

6 prof. dr. Ticu CONSTANTIN [email protected]

http://personal.evaluare-psihologica.ro

1. Psihologia personalului – origini, influenţe şi tematică

1. 1 Istoric şi diferenţe între P.M. şi M.R.U.

Psihologia muncii este o disciplină cu o tradiţie de peste un secol, psihologii fiind cei care,

încă din 1890, construiau teste de evaluare a aptitudinilor individuale şi inteligenţei, iar din 1912

impuneau practica măsurării aptitudinilor individuale pentru a vedea dacă ele corespund cu cerinţele

(fizice şi psihice) unei profesii.

Dintr-o perspectiva clasică, definită până în anii ‘70, principalele subdomenii ale psihologiei

muncii se referă la (1) adaptarea omului la o activitate productivă specifică (elemente legate de

orientarea vocaţională, selecţia profesională, evaluarea profesională, formarea şi managementul

carierei etc.) şi la (2) adaptarea activităţii productive la om (aspectele ergonomice vizând adaptarea

maşinilor, utilajelor şi proceselor tehnologice la nevoile şi caracteristicile individului productiv în

scopul eficientizării activităţii acestuia).

Leplat şi Cuny (1977) considerau psihologia muncii ca parte a psihologiei aplicate, disciplină

care se ocupa de studiul comportamentului uman în cadrul sistemelor socio-tehnice. Autorii menţionaţi

pornesc de la ideea lui Ombredane si Faverge (1955), după care munca este definită ca un

comportament achiziţionat prin învăţare şi care tine să se adapteze cerinţelor unei anumite sarcini.

Pufan (1978) subliniază faptul că obiectul psihologiei muncii îl constituie componentele psihologice

ale diferitelor activităţi precum şi factorii psihologici care contribuie la sporirea productivităţii muncii.

Pitariu (1978) insistă pe ideea că psihologia muncii studiază modul de optimizare a interacţiunii om-

maşină-mediul muncii, în scopul creşterii productivităţii şi calităţii muncii, fiabilităţii sistemelor socio-

tehnice, eficientei şi confortului în muncă.

Pentru descrie în mod concret domeniul psihologiei muncii o strategie este interogarea celor

care lucrează efectiv în acest domeniu. M. Collum (apud Z. Bogathy, 2000) a interogat, în 1959, 72 de

psihologi cu privire la activitatea psihologului care lucrează în industrie. El a constatat că activitatea

acestor specialişti poate fi grupată în următoarele categorii: selecţia personalului, formarea

personalului, adaptarea la tehnologie, studiul productivităţii angajaţilor, coordonarea activităţii,

altele (accidente şi securitatea muncii, relaţii de muncă etc.). În mare aceste orientări dominante ale

activităţii specialistului de psihologia muncii au rămas actuale şi în zile noastre, progresul tehnologic

şi ştiinţific făcând posibilă apariţia şi a altor responsabilităţi (managementul stresului; managementul

carierei, analiza climatului etc.). Rezultatele unor serii de anchete realizate pe o tematică similară în

România vor fi prezentate în prelegerea următoare.

Managementul resurselor umane ca disciplină distinctă apare abia în anii ’60 şi se bazează

pe realizările psihologiei muncii (Graham şi Bennett, 1998). O dată cu dezvoltarea principiilor

„managementului ştiinţific” a apărut şi sintagma de „management al personalului”, cu referire strictă la

gestiunea sau administrarea personalului (redactarea şi gestiunea contractelor de muncă, instructajul de

protecţia a muncii, cuantificarea activităţii profesionale, programarea şi evidenţa concediilor etc.).

Deşi în practică cele două sintagme sunt folosite deseori interschimbabil, H. T. Graham şi R.

Bennett (1998) subliniază câteva distincţii între sintagma „managementul personalului” şi cea de

„management al resurselor umane” care apare şi de dezvoltă ceva mai târziu.

Managementul personalului are o perspectivă pe termen scurt în timp ce managementul

resurselor umane are o perspectivă pe termen lung, vizând integrarea tuturor aspectelor umane ale

organizaţiei într-un întreg coerent. Managementul personalului este concret, instrumental-birocratic şi

dedicat mai mult implementării concrete a politicilor care vizează administrarea personalului. În

această perspectivă angajaţii implementează deciziile luate de către şefi, fiind de cele mai multe ori

simpli executanţi a procedurilor elaborate de specialişti. În schimb, managementul resurselor umane:

a) are dimensiuni strategice, b) este pro-activ şi încearcă să descopere noi modalităţi de a utiliza forţa

de muncă într-o manieră mult mai eficientă; c) vizează implicarea în creşterea productivităţii, în

stimularea gândirii creative, în optimizarea strategiilor de conducere şi stimulare a angajaţilor şi în

mailto:[email protected]

http://personal.evaluare-psihologica.ro/


An III Psihologie



dezvoltarea abilităţilor şi afinităţilor pentru o cultură organizaţională cu accent pe performanţă (Rotaru

şi Prodan, 1998). Angajaţii sunt văzuţi ca participanţi direcţi şi parteneri în analiza muncii, luarea

deciziilor, implementarea procedurilor etc.

După cum am subliniat mai sus, pornind de la baza de informaţii şi practici ale psihologiei

muncii, economiştii au redefinit domeniul propunând disciplina „Managementul resurselor umane”,

ceea ce a făcut ca în deceniile recente (după 1960) să se dezvolte, în paralel, două discipline, cu o arie

de activitate oarecum similară: Psihologia muncii şi Managementul resurselor umane. Tematica

principală a celor două discipline, ignorând capitolele „la modă” sau cele fluctuante, este comună:

analiza postului de muncă, recrutarea şi selecţie profesională, integrare şi adaptare profesională,

formare şi dezvoltarea profesională, evaluarea performanţei profesionale, factori de stres şi boli

profesionale, analiza climatului, managementul carierei etc.

Managementul resurselor umane (M.R.U.), vizează „ansamblul de activităţi generale şi

specifice privitoare la asigurarea, menţinerea şi folosirea eficientă a personalului din cadrul agenţilor

economici” (Rotaru şi Prodan, 1998). Scopul său este de a face ca angajaţii, adică resursele umane ale

unei organizaţii, să fie utilizați în aşa mod astfel încât angajatorul să obţină un profit cât mai mare prin

folosirea abilităţilor acestora iar angajaţii să abţină recompense motivante (materiale şi simbolice

/psihologice) pentru munca lor.

M.R.U. este o disciplină în expansiune care încearcă să integreze în demersul său cunoştinţe

diverse de ordin cultural, tehnologic, managerial sau psihologic, cunoştinţe care sunt susceptibile de a

influenţa randamentul individual şi colectiv. Dacă factorii psihologici sunt trataţi în cadrul acestei

discipline cu seriozitatea pe care o merită, ţinând cont de cele mai recente rezultate în domeniu, atunci

există şanse mari ca ea să se dovedească extrem de utilă în practica economică. Aceasta pentru că, în

cadrul M.R.U. primează principiul pragmatic care, în ultima instanţă, „traduce”, valoarea efectului

obţinut în urma unei intervenţii la nivelul resurselor umane, în valoarea profitului economic realizat.

Un alt atu important ale M.R.U. este dat de faptul că managerii de firme sau directorii de instituţii vor

solicita mai degrabă un specialist în „managementul resurselor umane”, decât unul în „Psihologia

muncii” atunci când vor dori gestiunea eficientă şi dezvoltarea personalului, sintagma de M.R.U.

având o imagine mult mai clară şi mai vizibilă decât cea de P.M. (deloc surprinzător dacă ţinem cont

de faptul că managerii sunt absolvenţi ai facultăţilor de ştiinţe economice unde asistă la cursuri de

managementul resurselor umane şi nu la cele de psihologia muncii).

Există şi multiple diferenţe între cele două discipline, date în special de aria în care s-au

dezvoltat: psihologia muncii în aria psihologiei aplicate, managementul resurselor umane în aria

economiei aplicate. Însă cele mai importante distincţii sunt date de următoarele fapte:

a) Psihologia muncii are o orientare mai degrabă umanistă (accentul fiind pus pe factorii

psihologici care mobilizează individul spre performanţă şi pe factorii care asigură satisfacţia

profesională) şi tehnică (defineşte şi utilizează cu exigenţă şi competenţă instrumentarul

general de analiză a muncii şi performanţei sau cel psihologic de analiză şi evaluare

psihologică a angajaţilor);

b) Managementul resurselor umane are o orientare mai degrabă economică (accentul fiind pus

maximizarea randamentului individual în sarcină şi pe gestionarea factorilor care facilitează

performanţa organizaţională) şi holistică (defineşte şi integrează o multitudine de factori de

ordin cultural, tehnologic, managerial sau psihologic, susceptibili de a influenţa randamentul

productiv fără ai aprofunda).

Bineînţeles că nu există o delimitare clară între cele două discipline, fiecare dintre cele două

categorii de specialişti (psihologi sau economişti) asimilând din punctele forte ale disciplinei

concurente. Din păcate, în acest efort de integrare a informaţiilor pertinente din celălalt câmp de

expertiză, sunt situaţii în care autori economişti vorbesc despre instrumente psihologice de evaluare

făcând confuzii conceptuale sau procedurale grave sau există psihologi care dovedesc, prin ceea ce

scriu, că au o imagine destul de vagă despre principiile economice care influenţează deciziile ce

privesc personalul.

Ideală ar fi o colaborare între cele două categorii de specialişti sau respectarea ariilor specifice

de competenţă, fără pretenţia că una sau alta dintre cele două discipline este mai bună decât cealaltă.




An III Psihologie



1. 2. Psihologia personalului – o disciplină aplicativă

Psihologia personalului este disciplină nouă care, în ultimele decenii, a reuşit să se impună în

conştiinţa specialiştilor. La baza psihologiei personalului stă psihologia muncii cu întreaga sa istorie şi

expertiză dar, spre deosebirea de acesta din urmă, psihologia personalului se centrează numai pe

identificarea, evaluarea şi utilizarea diferenţelor psihologice individuale în scopul optimizării

nivelului de performanţă profesională şi a satisfacţiei în muncă. Mai simplu spus psihologia

personalului vizează . După cum o să vedem în aplicarea psihologiei în domeniul resurselor umane

prezentarea sintetică de mai jos (1. 3. „Psihologia muncii şi disciplinele derivate din acesta”),

elementele de ergonomie /psihologie industrială specifice psihologiei muncii, au fost preluate şi

dezvoltate de alte discipline de sine stătătoare, psihologia personalului vizând numai aspectele ce ţin

de adaptarea angajatului la o activitate productivă specifică.

Putem considera psihologia personalului ca o evoluţie a psihologiei muncii, o adaptare acesteia

la noile realităţi organizaţionale şi o focalizare pe identificarea aspectelor aplicative ce rezultă din

analiza şi explicarea:

(a) antecedentelor psihologice necesare pentru demararea unei activităţi (productive);

(b) proceselor psihologice implicate în realizarea activităţii (productive) propriu-zise;

(c) consecinţelor psihologice ale muncii /activităţii productive.

Altfel spus Psihologia personalului vizează, în principal:

definirea strategiei generale de gestiune şi dezvoltare a resurselor umane (planificarea

) resurselor umane

identificarea abilităţilor şi competenţelor necesare exercitării cu succes a unui job (analiza

); muncii; proiectarea şi evaluarea posturilor

atragerea candidaţilor şi evaluarea aptitudinilor, competenţelor şi trăsăturilor lor de

personalitate prin raportare exigenţele unui post ( ) recrutare şi selecţie profesională

integrarea noilor angajaţi şi gestionarea procesului de adaptare a acestora la noul colectiv şi la

noile sarcini profesionale ( ); inducţie şi integrare profesională

planificarea şi coordonarea proceselor de formare profesională, în funcţie de specificaţiile

postului şi de expertiza angajatului ( ); formare şi dezvoltare profesională

evaluarea şi optimizarea nivelului de performanţă (calitatea şi cantitatea muncii) a angajatului

( ); evaluarea activităţii /performanţei angajaţilor

crearea şi optimizarea sistemului de motivare /stimulare a angajaţilor în vederea creşterii

eficienţei activităţii /randamentului individual ( ); motivarea personalului

consilierea profesională a angajaţilor pe probleme ce ţin de opţiuni şi oportunităţi de

dezvoltare profesională ( ); . managementul carierei

evaluarea şi gestiunea factorilor individuali şi organizaţionali care pot influenţa, în sens

negativ performanţa profesională individuală ( . gestiunea incidentelor critice)

Acestea sunt temele mari ale Psihologiei personalului, toate analizate din perspectiva

implicaţiilor psihologice şi cu accent pe identificarea aspectelor utile, aplicative.

1. 3. Psihologia muncii şi disciplinele derivate din acesta

Pentru a ilustra mai bine relaţiile dintre disciplinele care vizează aceeaşi realitate psiho-socială, cea

a muncii în context economic, mai jos descriem o serie de discipline învecinate, fiecare având domenii

de interes relativ distincte.

o Psihologia Muncii, ca disciplină originară, este centrată pe studierea a două aspecte: a) adaptarea

omului la o activitate productivă specifică (formarea şi orientarea vocaţională, recrutarea şi

selecţia profesională, formarea şi dezvoltarea profesională); b) adaptarea utilajelor şi tehnologiei

la om (analiza parametrilor fiziologici ai activităţii umane, aspecte legate de proiectarea maşinilor

şi dispozitivelor, influenţa ambianţei fizice a muncii, aspecte legate de medicina muncii etc.). Din




An III Psihologie



această disciplină (care a primit de-a lungul evoluţiei sale mai multe denumiri: „psihologia muncii

industriale”, „psihotehnică”, „psihologia socială a muncii” etc.) s-au desprins celelalte discipline

din domeniul organizaţional.

o Psihologia Personalului se focalizează pe prima componentă dezvoltată de psihologia muncii şi

anume pe identificarea, evaluarea şi utilizarea diferenţelor psihologice individuale în scopul

gestionării eficiente a acestora în muncă şi adaptării lor la specificul activităţii profesionale.

Psihologia personalului vizează utilizarea resurselor psihologice în vederea facilitării performanţei

individuale şi colective, creşterii nivelului de implicare şi satisfacţie profesională.

o Managementul Resurselor Umane abordează realitatea unui firme dintr-o perspectivă

managerial-economică, cu accent pe gestiunea angajaţilor ca persoane recrutate, selectate,

integrate, formate şi motivate pentru a obţine un randament profesional cât mai bun. Toate

intervenţiile vizează optimizarea procedurilor organizaţionale în vederea atingerii unui nivel

maxim de performanţă individuală şi a unui nivel optim de satisfacţie profesională.

o Psihologia Organizaţională abordează aceeaşi realitate – realitatea organizaţională - dar cu

accent, de această dată, pe aspectele procesele colective sau de grup, vizând analiza reacţiile

colective sau a dominantelor grupului în raport cu solicitările, ambianţa sau recompensa

organizaţională. Teme preferate ale acestei discipline: atitudini şi aşteptări la intrarea într-o

organizaţie, procese motivaţionale, participarea la procesul de comunicare, distribuţia şi

exercitarea puterii; relaţiile interpersonale şi dinamica grupurilor; poziţia angajaţilor faţă de

luarea deciziilor şi negociere; leadership şi atitudini colective la diferite stiluri de conducere,

reacţiile sub influenţa factorilor de stres organizaţional, cultură organizaţională şi schimbare

organizaţională etc.

o Ergonomia sau Psihologia inginerească este interesată de proiectarea atât a maşinilor, utilajelor

şi dispozitivelor industriale, cât şi a ambientului fizic al muncii astfel încât acesta să corespundă

parametrilor fiziologici umani, preferinţelor umane generale sau estetice, astfel încât impactul

final sa fie unul favorabil, optim pentru realizarea unei activităţi eficiente şi stimulative.

o Psihologia economică este o disciplină de sinteză între economie şi psihologie, care are ca scop o

mai bună înţelegere a conduitei umane în diferite contexte economice şi care explorează

modalităţile prin care legităţile economice afectează comportamentul uman individual. Psihologia

economică poate fi considerată ca o ramură a psihologiei aplicate care studiază experienţa,

atitudinile şi comportamentul economic al oamenilor din perspectivă microeconomică (individual,

familie sau gospodărie) sau macroeconomică (grupuri, organizaţii, segmente de piaţă sau întreaga

populaţie) şi extrage concluzii din această analiză pentru reglarea vieţii economice. Altfel spus

psihologia economică vizează (a) analiza impactului psihologicului asupra economicului, adică

modul în care variabilele de personalitate intervin în determinarea atitudinilor sau

comportamentelor economice şi (b) analiza impactului economiei asupra psihologiei individuale,

pornind de la premisa că variaţiile diferitelor dimensiuni economice ale unei societăţi pot avea

profunde consecinţe psihologice asupra individului sau grupurilor.

o Psihologia publicităţii, definită ca o disciplină independentă sau ca parte a psihologiei economice,

vine cu o completare în sensul analizei atât a factorilor psihologici care stau la baza construcţiei

mesajului publicitar, cât şi a celor care sunt implicaţi în receptarea, decodificarea sau păstrarea pe

termen lung în memorie a mesajului sau în asigurarea impactului scontat la nivelul reacţiilor

atitudinale sau comportamentale ale consumatorului.

Primele trei discipline – „Psihologia Muncii”, „Psihologia Personalului” şi „Managementul

Resurselor Umane” sunt discipline concurente, discipline care vizează aceeaşi realitate, conţinuturi

similare şi acelaşi public ţintă: viitorii specialişti din cadrul Departamentelor de personal /resurse

umane. Spre deosebire de primele, ultimele patru – „Psihologia Organizaţională”, „Ergonomie

/Psihologia inginerească”, „Psihologia economică” şi „Psihologia publicităţii” – sunt discipline

complementare, abordând realitatea economic - organizaţională din perspective diferite şi cu mize

finale diferite (managementul colectivelor, optimizarea mediului fizic al muncii, înţelegerea

mecanismelor psiho-economice, promovarea produselor etc.).




An III Psihologie



Aşa cum am precizat, psihologia personalului este orientată atât spre analiza şi explicarea

antecedentelor psihologice, a factorilor psihologici implicaţi în realizarea activităţii propriu-zise şi a

consecinţelor psihologice ale muncii cât şi spre aplicarea în practică a concluziilor utile extrase din

aceste analize. În acord cu această orientare şi cu nevoia de a insista pe aspectele practice, necesare

activităţii unui psiholog în firmă, principalele teme abordate în cadrul acestui curs vor fi cele legate de:

Gestiunea psihologică a angajaţilor între teorie şi realitate

Analiza şi proiectarea postului

Procesul de recrutare şi selecţie profesională

Inducţia şi integrarea profesională a noilor angajaţi

Formarea şi dezvoltarea profesională

Evaluarea activităţii profesionale

Motivarea şi recompensarea angajaţilor

Orientarea şi consilierea vocaţională

Consilierea profesională (managementul carierei)

Analiza factorilor disfuncţionali în muncă

Incidentele critice si accidentele de munca

Analiza climatului socio-profesional

În cadrul acestor teme vom tine cont de datele cercetării ştiinţifice care descriu factorii psihologici

implicaţi în pregătirea, realizarea şi evaluarea subiectivă a muncii, dar vom insista pe prezentarea şi

exemplificarea procedurilor de lucru aplicate în gestiunea resurselor umane.

1. 4. Atribuţii ale departamentului de resurse umane

Activitatea unui psiholog într-o firmă /instituţie, pe probleme ce ţin de gestiunea şi dezvoltarea

resurselor umane, are loc în cadrul unui Departament de Resurse Umane. Dacă firma /instituţia este de

mărime mică sau medie, este posibil să existe un singur post de Responsabil /Director de Resurse

Umane. În schimb dacă firma este mare, sunt create servicii separate, conduse de un Director de

resurse umane, în componenţa cărora activează mai mulţi specialişti. Aceste servicii /departamente

îndeplinesc sarcini precum: administrarea, planificarea şi normarea muncii, aplicarea legislaţiei muncii

şi salarizarea, recrutarea, selecţia şi angajarea, integrarea, perfecţionarea şi consilierea în carieră,

protecţia şi securitatea muncii.

Departamentul de resurse umane reprezintă structura organizaţiei abilitată să pună în valoare

toate celelalte resurse de care dispune organizaţia, în vederea atingerii obiectivelor strategice şi

imediate (Stanciu St. Ionescu M. 2003). Un Departament de Resurse Umane (sau un angajat unic al

acestuia) de poate avea o gamă foarte largă de domenii de activitate şi de atribuţii specifice:

DOMENII ATRIBUŢII

1. Recrutare, selecţie,

angajare

– stabilirea criteriilor de recrutare şi selecţie

– elaborarea şi aplicarea testelor pentru selecţie

– angajarea şi repartizarea pe posturi

– negocierea contractelor individuale

– desfacerea contractului de muncă – integrarea noilor angajaţi

– evidenţa personalului

– controlul respectării disciplinei muncii

2. Motivare, salarizare – stabilirea criteriilor şi metodelor de evaluare

– evaluarea performanţelor fiecărui angajat

– aplicarea unor forme adecvate de salarizare

– conceperea unui sistem de stimulente bonus-uri

– asigurarea unor corelaţii între creşterea producţiei, productivităţii muncii,

fondului de salarii şi salariului individual




An III Psihologie



3. Calificare şi

perfecţionare

profesională

– stabilirea nevoilor de pregătire şi de perfecţionare a pregătirii profesionale

– elaborarea programelor de pregătire şi de perfecţionare, precum şi urmărirea

aplicării lor

– organizarea cursurilor de pregătire şi de perfecţionare

– asigurarea condiţiilor pentru participarea salariaţilor

– evaluarea acţiunilor de pregătire şi perfecţionare

4. Promovarea

personalului

– elaborarea criteriilor de promovare

– elaborarea unor strategii de promovare

– organizarea concursurilor de promovare

5. Stabilirea necesarului

de personal

– elaborarea criteriilor de stabilire a necesarului de personal

– normarea muncii

– dimensionarea echipelor de lucru

– descrierea şi analiza posturilor, elaborarea fişelor posturilor

– proiectarea structurii organizatorice şi repartizarea posturilor

– elaborarea Regulamentului de Ordine Interioară (ROI)

– elaborarea planului de muncă şi salarii

6. Strategia şi politicile

de personal

– elaborarea strategiei şi politicii de personal

– crearea unei bănci de date cu date relevante

– întocmirea programului de asigurare pe termen lung a personalului pe

categorii şi profesii, cu precizarea surselor de recrutare şi stimulare

– elaborarea programului de îmbunătăţire a condiţiilor de muncă

7. Asigurarea unor

condiţii bune de muncă

– elaborarea contractului colectiv de muncă

– negocierea şi urmărirea realizării prevederilor acestuia

– identificarea posibilităţilor de îmbunătăţire a protecţiei şi igienei muncii

– organizarea şi prestarea unor servicii social-culturale

Tabelul 1. 1. Principalele atribuţii ale departamentului de resurse umane (Mathis, 1997, pp. 17-18).

Într-o viziune complementară (V. Cornescu şi colab., 2004), Departamentul de Resurse Umane

trebuie să monitorizeze activităţi legate de:

- asigurarea cu personal calificat şi adecvat posturilor (planificare, recrutare şi selecţie, integrare

profesională);

Figura 1. 1. –

Funcţii centrale în

gestiunea resurselor

umane (Cornescu V.

şi colab., 2004)

4

3

PERFORMANTA

(individuala si

organizationala)

SATISFACTIE (individuala si

colectiva)

1

2




An III Psihologie



- dezvoltarea personalului (definirea strategiilor de dezvoltare a resurselor umane, formarea şi

perfecţionarea angajaţilor, managementul carierei);

- motivarea angajaţilor /stimularea randamentului (analiza, proiectarea sau (re)proiectarea

posturilor; definirea strategiilor de evaluare profesională; aplicarea politicilor de salarizare şi

recompensare a angajaţilor);

- menţinerea personalului (consilierea angajaţilor pe probleme profesionale, monitorizarea stresului

şi a altor factori de risc; aplicarea măsurilor de disciplina a muncii, securitate şi sănătate).

Toate cele patru funcţii sunt realizate prin intermediul a diferite proceduri, proceduri pe care

le vom descrie şi exemplifica în diferite capitolele ale prezentului curs. Indiferent de etapa în care se

realizează sau se implementează aceste proceduri, ele au ca finalitate două obiective majore.

Un prim obiectiv final al este facilitarea performanţei individuale şi organizaţionale. Fie că

este vorba de analiza unui post, de a selecta candidaţii care au caracteristicile psihologice cele mai

aproape de exigenţele psihologice ale postului scos la concurs (selecţia profesională), fie că este vorba

de evaluarea nevoilor de formare sau de identificare potenţialului individual de dezvoltare

profesională (formarea şi dezvoltarea personalului, managementul carierei), fie că este vorba de

consultarea angajatului cu privire la problemele, temerile sau oportunităţile care apar în colectivul în

care lucrează (analiza climatului organizaţional), de fiecare dată rezultatul ultim pe care vrem să îl

vizăm sau dorim să îl influenţăm este performanţa. Performanţa sau randamentul profesional, vizibile

mai întâi la nivel individual şi apoi la nivel colectiv, conduc, în ultimă instanţă, la profit şi la

deschiderea a noi oportunităţi de dezvoltare (atât la nivel individual cât şi la nivel de firmă /instituţie).

Cel de al doilea obiectiv final este crearea a unui climat organizaţional stimulativ, favorabil

performanţei individuale şi colective, climat care se traduce la nivel individual prin mulţumire,

satisfacţie, împlinire profesională şi, de ce nu, prin identificarea cu firma /instituţie şi cu misiunea ei.

La nivel organizaţional acest al doilea obiectiv nu are un concept corespondent clar, dar l-am putea

numi „climat stimulativ” sau „cultură participativă” sau „armonie organizaţională”. Având în vedere

că o mare parte din viaţa noastră o trăim muncind, uneori la o aceeaşi firmă /instituţie, este important

ca această parte a vieţii noastre să ne aducă satisfacţie, să ne împlinească, să nu ne dea sentimentul că

este un timp pierdut sau o obligaţie. Pentru că, dacă nu se întâmplă aşa, avem de pierdut atât noi, în

calitate de angajaţi cât şi organizaţia din care facem parte în calitate de angajator şi utilizator al

timpului şi efortului nostru.

Prin toate procedurile de evaluare psihologică a personalului urmărim cele două obiective

finale deşi, în fiecare acţiune întreprinsă, ele sunt formulate sub forma unor obiective specifice

(descriere exigenţelor postului, identificarea celui mai bun candidat, identificarea nevoilor de formare,

definirea motivelor de insatisfacţie profesională, identificarea rezistenţelor la schimbare etc.). Nu

trebuie uitat nici faptul că cele două obiective finale sunt strâns legate între ele, sunt interdependente.

De exemplu, cercetarea ştiinţifică a demonstrat faptul că angajaţii cu un nivel mai înalt de satisfacţie

profesională realizează o performanţă mai înaltă decât ceilalţi angajaţi, insatisfacţia profesională fiind

asociată atât cu slaba productivitate cât şi cu absenteismul, accidentele şi bolile profesionale. Pe de altă

parte obţinerea unei performanţe recunoscute, individuale sau colective, duce la creşterea încrederii în

sine şi la creşterea satisfacţie profesionale, creând premisele unor noi performanţe.

Din acest motiv a insista numai pe aplicarea procedurilor centrate pe sarcină şi a neglija

factorii psihologici care concură la crearea unui climat colectiv pozitiv şi a unei satisfacţii profesionale

personale ridicate, este o greşeală care trebuie evitată dacă se doreşte o performanţă individuală şi

organizaţională ridicată şi constantă.

1. 5 Autori importanţi în studiul PP. P.M. sau M.R.U.

Psihologia muncii, managementul resurselor umane şi psihologia personalului s-au dezvoltat

în contextul evoluţiei a diferite şcoli de gândire psihologică, al apariţiei a diferite modele teoretice şi al

analizei empirice a realităţii socio-economice a firmei /instituţiei de către psihologi şi economişti de




An III Psihologie



renume. Credem că este utilă o scurta trecere în revista a unor nume reprezentative, psihologii sau

economişti, care au marcat evoluţia domeniului prin contribuţiile lor.

F. W. TAYLOR a publicat tratatul Principles of Scientific Management (1911) în care susţine

că: a) principalul obiectiv vizat prin gestiunea activităţii este îmbogăţirea patronilor şi angajaţilor; b)

activitatea este prost organizată şi, în consecinţă, aceste obiective nu pot fi atinse; c) cuvintele de

ordine ale unei organizări eficiente a muncii sunt specializarea, simplificarea şi standardizarea

modului de executare a sarcinii.

Am putea rezuma întreaga filosofie a şcolii tayloriste printr-o expresie simplă: „organizarea

ştiinţifică a muncii”, care, conform lui F. W. Taylor, se poate realiza prin:

▪ analiza sarcinii, în opinia lui F. W. Taylor, ne existând decât o singură modalitate eficientă de a

realiza o anumită sarcină şi fiecare individ trebuie să fie specializat în execuţia unui număr restrâns

de sarcini foarte bine delimitate;

▪ utilizarea metodelor ştiinţifice, ele fiind necesare pentru a determina care este acea unică

modalitate eficientă de execuţie a unei sarcini ( măsurări ale timpilor şi mişcărilor, în scopul de a

stabili standardele de execuţie şi definirea unei strategii de implementare a acestor mişcări de

execuţie standard);

▪ întărirea financiară, F. W. Taylor susţinând că singura motivaţie a oamenilor este de natură

materială şi sugerează să se mărească câştigul în raport direct cu productivitatea realizată.

În mod evident, adepţii modelului Taylor au ignorat complet factorii psihologici şi sociali care

influenţează motivaţia în muncă. În schimb, organizarea muncii inspirată din acest model este şi în

zilele noastre aplicabilă, în special, în sectoarele în care este necesară munca la “în serie”. Principiul

întăririi prin recompensă financiară este încă utilizat în unele sectoarele industriale (industria textilă, a

tutunului, siderurgică etc.). Restaurantele de tip “fast-food” constituie un bun exemplu de organizare a

muncii după principiile taylorismului. De exemplu, la “McDonald’s” standardizarea activităţii este

maximă: un manual detaliat reglează realizarea fiecărui tip de activitate, o universitate din Oak Brook

din S.U.A. oferă o pregătire de specialitate viitorilor şefi de restaurant, fiecare angajat ocupă un post

specializat, structura ierarhică este foarte clar delimitată etc.

Georges FRIEDMAN a realizat o serie de studii referitoare la consecinţele automatizării muncii

şi, în special, la consecinţele organizării muncii după principiile tayloriste. Referindu-se la studii

privind impactul diviziunii formale a muncii şi al monotoniei asupra randamentului şi oboselii, el

ajunge la concluzia că cercetarea nu a furnizat bazele fiziologice şi psihologice care ar putea susţine

modelul taylorist. G. Friedman susţine că viteza nu este un criteriu al eficacităţii, că fiecare muncitor

are propria sa capacitate corporală şi fizică, că fiecare om poate executa o sarcină într-o manieră

proprie şi că mult mai important este ritmul personal de executate a sarcinii. G. Friedman a realizat

numeroase cercetări referitoare la oboseala în muncă, impactul monotoniei sau a ritmului natural

asupra eficienţei în muncă.

George Elton MAYO este considerat fondatorul curentului relaţiilor umane şi al sociologiei

muncii, fiind primul care a propus studii referitoare la relaţiile dintre productivitate şi moralul

angajaţilor, raporturile dintre personalul din grup şi cel din afara grupului etc. În anii 1920 studiile

psihologice asupra muncii erau centrate în mod esenţial asupra condiţiilor materiale ale muncii.

Una din primele investigaţii realizate de E. Mayo (1923) a fost la o fabrică de textile din

Philadelphia, unde în secţia de filatură există o rotaţie a personalului de 250% pe an (100 noi angajaţi

la 40 vechi angajaţi) în condiţiile în care în alte secţii rotaţia personalului nu era decât de 5 – 6%. În

urma analizei făcute, E. Mayo a recomandat introducerea unor 4 – 6 de pauze 10 minute, fapt care a

dus la scăderea rotaţiei personalului la valoarea medie, creşterea productivităţii şi a moralului

angajaţilor.

Investigaţiile care l-au făcut celebru au fost cele de la Western Electric Company (1927 şi

1932), când E. Mayo s-a alăturat unei echipe care studia efectul condiţiilor fizice de lucru asupra

productivităţii angajaţilor. În urma unei suite de cercetări s-a constatat că productivitatea grupului

supus variaţiilor condiţiilor de lucru creşte atunci când condiţiile sunt deosebit de favorabile, dar

rămâne crescută sau variază foarte puţin atunci când condiţiile sunt proaste (iluminat deficitar, fără

pauze etc.). Pornind de la aceste observaţii, E. Mayo ajunge la concluzia că variabilele psihologice şi




An III Psihologie



sociale influenţează randamentul în mai mare măsură decât simplele condiţii de iluminat, că

apartenenţa la grup şi caracterul informal al vieţii organizaţionale se pot dovedi mult mai importante

pentru productivitate decât principiile unei gestiuni a muncii formale.

În 1928 conducerea de la Western Electric Company acceptă faptul că legătura între stilul de

conducere, moralul angajaţilor şi productivitatea a muncii ar putea exista şi în celelalte departamente şi

este de acord cu o anchetă de amploare în care să fie intervievaţi toţi cei 2000 de angajaţi. Concluziile

anchetei au fost clare: cea mai mare parte a problemelor dintre muncitori şi dintre muncitori şi maiştri

depind de atitudinile lor emoţionale şi nu de dificultatea obiectivă a condiţiilor de lucru.

Constatându-se că factorii emoţionali sunt atât de importanţi, s-a trecut la a treia etapă a

cercetării: o observare minuţioasă, fără intervenţia cercetătorilor, a unei echipe formate din 14

muncitori dintr-un atelier de montaj. Cercetătorii au notate toate comportamentele individuale, toate

relaţiile dintre membrii echipei şi au constatat că grupul avea propria sa structură socială, propriile sale

reguli de comportament vizând inclusiv limitări voluntare ale productivităţii în ciuda existenţei

primelor care recompensau creşterea productivităţii.

Experienţele lui E. Mayo, analizate sau continuate de F. G. Roethlisberger şi W. J. Dikson, nu

au demonstrat existenţa grupelor informale fixe, stabile, deoarece este evident că muncitorii se

regrupează astfel în funcţie de afinităţile lor. Acestea au demonstrat, dimpotrivă, existenţa unei

dinamici de grup, importanţa acestor regrupări pentru membrii grupului şi influenţa normelor grupului

asupra productivităţii.

Aportul esenţial al şcolii relaţiilor umane iniţiată de E. Mayo ar putea fi rezumat la

următoarele aserţiuni:

▪ cantitatea de muncă realizată de către un muncitor nu este determinată de capacitatea sa fizică,

ci de către capacitatea sa socială;

▪ recompensarea non-economică are un rol esenţial pentru motivarea şi satisfacţia angajatului;

▪ înalta specializare nu este o forma cea mai eficace a diviziunii muncii;

▪ angajaţii reacţionează la directivele conducerii, la normele sau recompensele propuse de

aceasta nu ca indivizi izolaţi, ci ca membri ai unui grup de lucru.

Herman MUNSTERBERG este considerat părintele psihotehnicii, după ce în 1912 lansează ideea

măsurării aptitudinilor umane pentru a vedea dacă ele corespund cerinţelor unei profesii. El îşi expune

aceste principii în două lucrări: „Psihologia şi viaţa economică” (1912) şi „Psihologie şi eficienţă

industrială” (1913). În activitatea sa ulterioară, H. Munsterberg elaborează o serie de metode şi tehnici

pentru măsurarea capacităţilor /aptitudinilor umane, pe care le publică în lucrarea „Principii de

psihotehnică” (1914).

Kurt LEWIN, care afirma că « nimic nu este mai practic decât o bună teorie», a exercitat o

influenţă considerabilă asupra lucrărilor psihologice ale epocii sale. Cercetările sale au abordat

succesiv o serie de subiecte oarecum diferite: procesele cognitive ale percepţiei şi învăţării, procesele

care apar în grupul restrâns (leadership, climat social, valori şi standarde ale grupului); constrângerile

sociale exercitate de tehnologie, economie, legislaţie şi politică asupra grupurilor.

Cele mai celebre cercetări realizate de K. Lewin au fost cele referitoare la autoritate şi

influenţa socială. Împreună cu R. Lippit şi R. W. White, el a studiat grupuri de copii într-un club de

activităţi dirijate, pentru a vedea efectul diferitelor stiluri de leadeship asupra atmosferei în grup,

productivităţii şi comportamentului membrilor grupului.

K. Lewin a încercat să explice procesul de saţietate în muncă. Împreună cu A. Karsten (1928),

a stabilit că a ajunge la saţietate în muncă depinde de contextul activităţii, de implicarea personală în

activitate, de starea psihologică a persoanei şi de gradul de rigiditate a sistemului de relaţii psihologice.

Împreună cu T. Dembo (1931), a încercat să înţeleagă procesele de frustrare şi de regresie în muncă,

analizând simptomele subiecţilor puşi să realizeze sarcini imposibile şi ajungând la concluzia că există

legături între frustrare şi regresia intelectuală. În alte cercetări realizate în aceeaşi manieră (împreună

cu discipoli sau studenţi ai săi) K. Lewin a arătat că succesul sau eşecul în muncă depinde mai degrabă

de aspiraţiile persoanei, decât de performanţele tehnice obiective, că discuţiile de grup şi deciziile

colective obţin un rezultat mai bun în schimbarea unor conduite alimentare.




An III Psihologie



Rensis LIKERT, continuă eforturile lui E. Mayo şi K. Lewin pentru a înţelege cum relaţiile

între oameni la locul de muncă pot determina rezultate foarte diferite chiar şi atunci când structura

formală şi tehnologia sunt aceleaşi.

În anii 1932–1936 R. Likert publică o serie de lucrări centrate pe măsurarea variabilelor

calitative, folosind şi definind scalele de măsurare a atitudinilor care îi poartă numele, iar în 1946

înfiinţează „Survey Research Center” la universitatea din Michigan (Ann Arbor) care devine în 1946 «

Institute for Social Research, pe care îl va conduce până în 1971.

R. Likert a fost interesat de studiul raporturilor dintre şefi şi subalterni. În urma unor anchete realizate

un firme americane el constată că managerii care au rezultate foarte bune au un comportament diferit

de cei care au rezultate mai slabe. Aceştia din urmă sunt în primul rând centraţi pe sarcină, consideră

principiile clasice de organizare a activităţii (cele definite în spiritul taylorist) ca fiind suficiente pentru

a obţine performanţa angajaţilor, iar stilul lor de conducere este autoritar. Managerii cu performanţe

deosebite sunt cei care, deşi utilizează tehnici tayloriste, ştiu că acestea nu sunt suficiente şi încearcă

să-şi motiveze subordonaţii ţinând cont de aşteptările şi valorile lor personale.

Pornind de la aceste constatări R. Likert dezvoltă principiul «relaţiilor integrate», conform

căruia toate relaţiile între membrii unei organizaţii şi în special ai unui grup mic (echipe de lucru)

trebuie să integreze valorile personale ale fiecărui membru. R. Likert încearcă să fundamenteze astfel o

nouă teorie a managementului, bazată pe natura interacţiunilor dintre şefi şi subordonaţi. Realizând o

serie de anchete sub formă de chestionar în mai multe firme americane, vizând evaluarea unor

dimensiuni ca motivaţia, comunicarea, interacţiunea, deciziile, definirea sarcinilor, performanţa), în

urma analizei datelor R. Likert distinge patru sisteme de management:

▪ sistemul autoritar exploatator – şefii utilizează în special ameninţarea şi sancţiunile pentru

motivarea angajaţilor; comunicarea este univocă de sus în jos; între şefi şi subalterni este o

distanţă foarte mare; nu există un spirit de echipă; este o centralizare mare, deciziile fiind luate

numai la vârf;

▪ sistemul autoritar paternalist – şefii utilizează recompensele şi sancţiunile pentru motivarea

angajaţilor; subalternii au o atitudine supusă cu o conştientizare slabă a responsabilităţilor lor;

există o organizare informală parţial ostilă conducerii; este o centralizare mare dar unele

decizii sunt luate şi la nivelurile inferioare;

▪ sistemul consultativ – şefii încercă să implice subalternii în luarea deciziilor; comunicarea este

atât descendentă cât şi ascendentă şi este transmisă cu fidelitate, există raporturi laterale de

colaborare, angajaţii simt o motivare pentru muncă; este încurajată munca şi cooperarea în

echipă;

▪ sistemul participativ în grup – sistem de conducere utilizat în mod regulat de către grup pentru

a lua decizii, pentru a-şi regla conflictele, pentru a stabili obiectivele; comunicarea este

eficientă în ambele sensuri, participarea fiecărui angajat la mai multe grupuri dă coeziune

organizaţiei; deciziile sunt descentralizate.

Rezultatele anchetei realizate de către R. Likert arată că sistemele participative prin grup sunt de

departe cele mai eficace.

R. R. BLAKE ŞI J. S. MOUTON au fost printre autorii care, între anii 1950 şi 1970, au încercat să

evalueze natura interacţiunilor dintre şefi şi subalterni. Autorii menţionaţi au construit o grilă de

analiză a comportamentului managerului în funcţie de două axe: a) interesul liderului pentru producţie şi

b) interesul pentru relaţiile umane. Această grilă permite plasarea comportamentului liderilor în funcţie de

două axe: a) interesul liderului pentru producţie; b) interesul pentru relaţiile umane. Din combinarea celor

două axe rezultă cinci tipuri de conducere:

gestiunea autocratică - stil de gestiune centrat pe sarcină; interes maxim pentru producţie şi un

interes minim pentru individ; preocuparea principală acestui stil de lider este de a menţine un

randament care să permită atingerea obiectivelor organizaţionale; el poate adopta măsuri

predominant coercitive şi nu este preocupat de trebuinţele, opiniile, ideile, atitudinile sau

sentimentele angajaţilor;

gestiunea paternalistă – stil de gestiune centrat pe relaţie; interes minim pentru producţie şi maxim

pentru individ; preocuparea principală – menţinerea unor relaţii pozitive şi armonioase cu

angajaţii ; sunt deseori sacrificate obiectivelor legate de producţie;




An III Psihologie



gestiunea anemică - stil de gestiune “demisionar”, care evită luarea de decizii sau stabilirea unor

relaţii cu subordonaţii; interes minim pentru ambele dimensiuni;

gestiunea democratică - stil de gestiune ce corespunde liderului ideal, existând un interes maxim

pentru ambele dimensiuni; liderul fixează obiective, acordă încredere angajaţilor şi caută să

maximizeze creativitatea, satisfacţia, productivitatea şi eficacitatea;

gestiunea de tip intermediar – adoptă o atitudine de compromis, demonstrând un interes mediu

pentru individ şi pentru productivitate; fixează obiective ce necesită puţin efort şi cere o muncă

care să se situeze doar la un nivel acceptabil; oferă o recunoaştere rezonabilă pentru eforturi

rezonabile.

Frederick HERZBERG publică în lucrarea “The Motivation to Work” (1959) rezultatele unui

studiu care au provocat îndelungi comentarii în lumea psihologiei industriale şi organizaţionale. Acest

studiu a arătat că anumiţi factori contribuie mai mult decât alţii la momentele de intensă satisfacţie.

Conform acestei teorii, persoana posedă două grupe de trebuinţe fundamentale, care sunt alcătuite din

două categorii diferite de factori: a) factorii de igienă (factorii extrinseci, asociaţi mediului de muncă) şi

b) factori motivaţionali (factorii intrinseci, referitori la natura muncii). Nevoia de a evita situaţii penibile

şi disconfortul este legată de factori de igienă (sau factori de condiţionare), cuprinzând politica şi

administrarea întreprinderii, supervizarea tehnică, salariul, relaţiile şi condiţiile de muncă. Trebuinţele

de dezvoltare profesională, auto-realizare şi de recunoaştere sunt legate de factori de motivaţie. Ei cuprind

reuşita, consideraţia, munca pentru sine, responsabilităţile şi avansarea.

Există anumite similitudini între teoriile propuse de Maslow, Herzberg şi Alderfer: putem să

comparăm nevoile de condiţionare (factorii de igienă) ale lui Herzberg cu nevoile fiziologice şi de

securitate ale lui Maslow ca şi cu nevoile de existenţă şi de sociabilitate ale lui Alderfer. Nevoile de

deschidere psihologică definite de Herzberg (factori motivaţionali) corespund nevoilor de actualizare ale

lui Maslow şi nevoilor de dezvoltare ale lui Alderfer.

S-au exprimat şi numeroase critici cu privire la modelul propus de F. Herzberg: a) utilizarea unei

metode de culegere a datelor care favorizează conformismul şi colectarea de “reprezentări” asupra

fenomenului, indivizii fiind înclinaţi să ofere răspunsuri dezirabile social, concordante cu ceea ce cred ei

că aşteaptă cercetătorul să afle; b) indivizii au tendinţa de a atribui rezultatele bune (deci şi satisfacţia)

efortului personal şi rezultatele proaste (şi insatisfacţia) factorilor externi; c) rezultate contradictorii

raportate de alţi cercetători cu privire la existenţa sau inexistenţa celor două categorii de factori identificaţi

de F. Herzberg.

Douglas MCGREGOR, în 1960, încearcă să explice factorii care motivează oamenii să muncească

şi elaborează teoriile X şi Y. Aceste teorii se referă la motivaţia angajaţilor aşa cum este percepută de şefi

/manageri.

Teoria X postulează că în general oamenilor nu le place să muncească, nu au ambiţie şi fug de

toate formele de responsabilitate. McGregor susţine că managerii care aderă la această teorie cred că

trebuie să modifice, să dirijeze, să controleze comportamentul subordonaţilor lor pentru a atinge

obiectivele organizaţionale. Dacă managerii refuză să exercite un control strict şi riguros, există riscul ca

angajaţii să nu adopte comportamentele care conduc la atingerea obiectivelor organizaţiei. Astfel, o

supraveghere strictă este indispensabilă pentru a motiva angajaţii cărora, prin natură, nu le place să

lucreze. O întărire pozitivă, ca banii, reprezintă într-un astfel de context un element motivator şi explică, în

parte, de ce aceşti angajaţi lucrează. „Teoria X” a lui McGregor nu ţine cont de factorii intrinseci care pot

alimenta motivaţia în muncă.

Teoria Y vine să acopere această lacună, explicând motivaţia prin factori intrinseci. În cadrul

postulatului „Teoriei Y”, oamenilor le place să muncească, găsesc satisfacţie în munca în sine, munca

reprezintă pentru ei ceva plăcut. Managerii care aderă la această teorie cred că angajaţii vor căuta

autonomie şi responsabilităţi dând dovadă de ingeniozitate şi creativitate în efectuarea sarcinilor lor.




An III Psihologie



1. 6. Psihologia muncii în România (câteva repere)

Pentru că până în 1960 nu exista sintagma de Managementul Resurselor Umane, domeniul era

reprezentat prin sintagma de Psihologia muncii industriale. Iată, pe scurt, principalele etape ale

evoluţiei acestui domeniu în România (Z. Bogathy, 2000):

1922, CLUJ - se înfiinţează „Institutul de psihologie comparată şi aplicată” condus de F. Ştefănescu-

Goangă. Aici au fost elaborate sau adaptate chestionare, teste, fişe de observaţie pentru

examenele de orientare şi selecţie profesionala şi au fost realizate şi aparate de

examinare psihologică.

1922, BUCUREŞTI – se înfiinţează „Laboratorul Societăţii de Tramvaie” din Bucureşti, primul laborator

psihotehnic din transporturi.

1927, BUCUREŞTI – au loc examinări psiho-fiziologice la „Centrul Aeronautic din Pipera”.

1930, BUCUREŞTI – se înfiinţează secţia de psihotehnică în cadrul Laboratorului de Psihologie de la

Universitatea din Bucureşti; se constituie „Societatea de Psihologie Experimentală şi

Practică” sub direcţia lui C. Rădulescu Motru şi M. Moldovan. Laboratorul din

Bucureşti traduce şi experimentează teste americane Army Alpha şi iniţiază studii de

teren privind muncitorii din industria petrolieră şi cea a cimentului.

1936, BUCUREŞTI, IAŞI, CLUJ - se înfiinţează „Institutul de Psihotehnică” în cele trei centre şi 16

oficii de orientare profesională în diferite oraşe ale ţării.

Până în 1944 activitatea era orientată în special asupra problemelor de selecţie şi orientare

profesională (psihotehnică). 1944 a reprezentat un an de ruptură, fiind desfiinţate institutele de

psihotehnică şi oficiile teritoriale. După anii 1950 activitatea în domeniul psihologiei muncii a început să

fie orientată şi spre elemente de ergonomie şi de psihologie inginerească, apărând o serie de lucrări în

domeniu:

1953 – „Analiza psihologică a muncii muncii la ţesătoare” (I. Iancu, Gh. Botez, G. Cristian), în

vol. „Culegere de studii de psihologie”, vol. I, Bucureşti, Editura Academiei.

1967 – „Psihologia muncii industriale” (sub redacţia lui Al. Roşca), Bucureşti, Editura Academiei

1981 – „Psihologia muncii industriale” (coord. de Gh. Iosif şi C-tin Botez), Bucureşti, Editura

Academiei

În 1976 existau deja în România 74 de laboratoare de psihologie industrială. În 1982 cea mai

mare parte din aceste laboratoare au fost desfiinţate (Z. Bogathy, 2000).

ACTIVITATE PRACTICĂ

ÎNTREBĂRI

Pornind de la descrierea principalelor contribuţii ale autorilor prezentaţi în secţiunea 1. 2. 3.

„Autori importanţi pentru studiul MRU”, analizaţi natura realizărilor acestora şi măsura în

care în aceste realizări accentul este pus pe aspectul economic sau pe aspectul psihologic al

gestiunii resurselor umane. Realizaţi astfel un tabel în care vor fi trecuţi în două coloane

distincte cele două categorii de autori. Argumentaţi alegerea dumneavoastră pentru fiecare

caz în parte.

1. Care sunt elementele de similitudine şi de diferenţieze între disciplinele de Psihologia

muncii, Managementul resurselor umane şi Psihologia Personalului?

2. Care sunt disciplinele înrudite cu Psihologia Personalului şi în ce constă specificul

acestora.

3. Care din autorii prezentaţi în curs aparţin mai degrabă orientării psihologice şi care

orientării economice în analiza modului de abordare a activităţii umane?



Date post:	24-Oct-2015
Category:	Documents
Upload:	silviaionescu
View:	112 times
Download:	7 times

1 PP Introducere in Psihologia Personalului 2013 - prof. dr. Ticu CONSTANTIN

Documents