PRIMA PARTE PRIMA PARTE

RESURSELE UMANE ÎN ORGANIZAŢIIRESURSELE UMANE ÎN ORGANIZAŢII

Cap. 1.Cap. 1. Introducere în managementul resurselor umaneresursele umane în organizaţii, primele teorii privind resursele umane, activităţile de personal în organizaţii, probleme decizionale în managementul resurselor umane, departamentul de resurse umane – proiectare şi structură

Cap. 2.Cap. 2. Managementul grupurilor de muncăgrupurile de muncă – noţiune şi structură, formarea şi dezvoltarea grupurilor, putere şi autoritate în grupurile de muncă, comunicarea în cadrul grupurilor, elemente de creativitate a grupurilor, cercurile de calitate

Cap. 3.Cap. 3. Motivaţia resurselor umanestructuri şi forme ale motivaţiei, problema echităţii la locul de muncă, factori motivatori în organizaţie, motivaţia şi explicarea comportamentului uman, modelul expectanţei, analiza problemelor motivaţionale

Cap. 4.Cap. 4. Resursele umane şi cultura organizaţieiabordarea culturalistă a organizaţiilor, conţinutul culturii organizaţionale, valorile culturii organizaţionale, cadre de analiză a culturii organizaţionale, managementul schimbării culturii organizaţionale

Cap. 5.Cap. 5. Leadership. Stiluri managerialestilurile de conducere - definiţii, stilurile manageriale ca mod de exercitare a leadershipului, stiluri de conducere şi comportament managerial, leadershipul normativ, leadershipul de contingenţă

Cap. 6.Cap. 6. Managementul conflictelorce sunt conflictele?, cauzele conflictelor în organizaţii, clasificarea şi dinamica stărilor conflictuale, analiza situaţiilor conflictuale, negocierea conflictelor, intervenţia terţilor în soluţionarea conflictelor; conflictele – cauza principală a stresului

5

CAPITOLUL 1

INTRODUCERE ÎN MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANEINTRODUCERE ÎN MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

Analiza sistemică a organizaţiilor economice pune în evidenţă existenţa celui mai valoros activ utilizat în procesul muncii – resursele umane. Deşi acest activ nu apare explicit în documentele contabile ale organizaţiilor, adeseori succesul depinde de modul în care resursele umane pun în practică obiectivele strategice stabilite. În acest context, funcţia de personal devine importantă pentru că ea cuprinde activităţi prin care se identifică calităţile, se analizează capacităţile şi se perfecţionează personalul încadrat într-o organizaţie.

Conducerea şi administrarea resurselor umane sau managementul resurselor umane poate fi definit concomitent ca ştiinţa şi arta de a coordona efortul uman astfel încât să fie atinse obiectivele de creştere a eficienţei şi eficacităţii organizaţionale. Managementul resurselor umane este o ştiinţă pentru că formulează şi generalizează concepte, legi, principii, reguli, metode, tehnici şi instrumente de conducere, şi artă pentru că aplicarea lor în practică ţine seama de specificităţile care apar la nivelul fiecărei organizaţii, solicitând multă experienţă mai ales în domeniul comportamentului uman, al negocierii şi al gestionării conflictelor.

Principalele domenii ale managementului resurselor umane sunt: atragerea şi folosirea resurselor umane, asigurarea compatibilităţii între cerinţele posturilor şi competenţa personalului, formarea şi dezvoltarea resurselor umane, managementul carierei personalului, evaluarea performanţelor profesionale, retribuirea personalului şi, nu în ultimul rând, conceperea modalităţilor de realizare a unui sistem social al organizaţiei care să asigure satisfacţii şi posibilitatea de armonizare a obiectivelor personale cu cele organizaţionale.

Recunoaşterea importanţei resurselor umane în organizaţii; Identificarea principalelor teorii ale resurselor umane; Înţelegerea comportamentului uman; Însuşirea domeniilor managementului resurselor umane; Operaţionalizarea rolurilor managerului de resurse umane; Rezolvarea problemelor decizionale în activitatea de personal.

1.1. Resursele umane în organizaţii

Printr-o definiţie largă putem arăta că organizaţiile sunt colectivităţi de oameni realizate în vederea atingerii unui scop comun. Pentru a exista, orice organizaţie se clădeşte pe baza unor interacţiuni între indivizi care urmăresc acelaşi obiectiv. Argumentul fundamental al apariţiei organizaţiilor îl reprezintă caracterul limitat al capacităţilor umane fizice şi intelectuale, dar şi faptul că omul este prin excelenţă o fiinţă socială.

Coordonata socială este întărită şi de înţelesul pe care îl oferă Gary Johns organizaţiilor. În opinia sa, organizaţiile sunt invenţii sociale destinate realizării unor scopuri comune printr-un efort de grup. Aceasta înseamnă că avem de-a face cu o prezenţă coordonată a oamenilor, că indivizii se grupează în organizaţii pentru un scop care poate fi realizat numai pe baza unui efort de grup, bazat pe interacţiuni de natură formală şi informală. Ipoteza de bază pe care se construieşte organizaţia este aceea că scopurile sunt cunoscute şi acceptate de fiecare membru, iar obiectivele personale sunt integrate în obiectivele generale ale organizaţiei. În lucrarea noastră prezintă interes organizaţiile în care oamenii au calitatea de salariaţi, aşadar organizaţiile de muncă.

6

ObiectiveObiective

O perspectivă din care pot fi privite organizaţiile de muncă este tipologia oferită de R. Kilmann (1983) care distinge două dimensiuni majore: tehnic versus social şi deschis versus închis. Organizaţia ca sistem închis-tehnic se bazează pe practici birocratice în care puterea este de natură legitimă, coercitivă, iar mediul exterior nu are importanţă. Latura socială a organizaţiilor este ignorată iar accentul cade pe eficienţa internă fără a lua în considerare mediul exterior caracterizat de permanente schimbări. Tipul închis-social diferă doar din perspectiva relaţiilor informale, aproape familiale, influenţate de caracteristicile personale ale membrilor, dar de asemenea, nu ia în considerare variabilele externe.

Organizaţiile de tip deschis-tehnic păstrează caracteristicile tehnice dar sunt preocupate şi de adaptabilitatea în faţa schimbărilor, fiind conştiente de lumea de dincolo de organizaţie. Chiar dacă nu există un tip perfect de organizaţie, tipul deschis-social este cel mai bine văzut din perspectiva resurselor umane deoarece cuprinde atât trăsăturile adaptive ale sistemului deschis, cât şi elementele de menţinere şi dezvoltare a resurselor interne. Tipul deschis-social ia în considerare sistemul social informal, iar majoritatea membrilor din aceste organizaţii au un înalt sentiment de participare. În acest caz, caracteristicile organizaţiilor sunt mai mult sociale decât tehnice (abordare confirmată de ultimele schimbări în comportamentul organizaţional la nivel mondial).

Indiferent de tipologia menţionată, organizaţiile pot fi privite şi din perspectiva funcţiilor pe care le îndeplinesc. Katz şi Kahn (1978) consideră că organizaţiile sunt structurate pe cinci subsisteme de bază, caracterizate de funcţii, o anumită dinamică şi mecanisme prin care funcţiile respective sunt puse în practică (tabelul 1.1.). Dacă ar fi să facem o paralelă între perspectiva lui R Kilmann şi modelul oferit de Katz şi Kahn putem deduce că funcţia de producţie este specifică într-o măsură mai mare sistemelor închis-tehnice, funcţia de menţinere este caracteristică sistemelor închis-sociale, iar funcţia adaptivă este dominantă în sistemele deschise.

Tabel 1.1.Structura

subsistemului Funcţia Dinamica Mecanisme

1. Producţie: procese primare

Îndeplinirea sarcinii: transformarea energiei în interiorul organizaţiei

Experienţa Diviziunea muncii: stabilirea specificului şi standardelor locului de muncă

2. Menţinerea structurii de lucru

Mediere între cerinţele sarcinii şi nevoile umane pentru menţinerea operaţionalităţii structurii

Menţinerea unei stări stabile

Formalizarea activităţilor în proceduri legitime standard: stabilirea unui sistem de recompense; socializarea noilor membri

3. Sisteme de graniţăa). sprijinirea producţiei – procurare de resurse şi vânzarea produsului

b). Sistem instituţional

a). Schimburi tranzacţionale la frontierele sistemului

b).obţinerea de suport şi legitimitate socială

Manipulare şi integrare socială

a). Dobândirea controlului asupra surselor de aprovizionare; crearea imaginii;

b). Contribuţie la comunitate, influenţarea altor structuri sociale

4. Adaptivă Ştiinţă, cercetare şi dezvoltare; planificare

Presiune pentru schimbare Recomandări făcute la nivelul administraţiei pentru a face modificări

5. Managerială Rezolvarea conflictelor dintre nivelele ierarhiceCoordonarea şi direcţionarea structurilor funcţionale

Coordonarea cerinţelor externe, resurselor şi nevoilor organizaţionale

Control

Compromis versus integrare

Supravieţuire pe termen lung; funcţii suplimentare; control asupra mediului prin absorbţia sau modificarea acestuia; restructurarea organizaţiei

Utilizarea sancţiunilor;

Concesii alternative; elaborarea unui sistem pentru luarea deciziilor

Creşterea cifrei de afaceri; optimizare, mai buna folosire a resurselor, dezvoltarea capacităţilor

7

În opinia noastră, organizaţiile de muncă pot fi privite drept sisteme socio-economice în care, prin combinarea factorilor de producţie (resurse umane, financiare, materiale şi informaţionale), are loc producerea de bunuri şi servicii în scopul obţinerii unui profit. Mai mult, ele constituie o realitate umană complexă a cărei acţiune depinde de nivelul de angajare a actorilor implicaţi. Aşadar, între resursele pe care le utilizează organizaţiile, cele umane ocupă un loc primordial deoarece reprezintă sufletul care dă viaţă sistemelor, având o particularitate distinctă pentru că fac parte din numeroase sisteme sociale (familie, cluburi, organizaţii de voluntariat, colectivităţi religioase, etc.). Această complexă şi multiplă apartenenţă socială îi oferă individului un anumit set de credinţe, obiceiuri, valori, pregătire profesională, anumite interese şi exigenţe.

Rolul şi particularităţile resurselor umane au constituit în ultimii ani obiectul a numeroase studii care au adus în atenţia managerilor ideea că resursele umane sunt principalele resurse strategice ale organizaţiilor. Noua filozofie a organizaţiilor pune preţ deosebit pe rolul resurselor umane deoarece (A. Manolescu, 2001):

Resursele umane reprezintă organizaţia; Resursele umane reprezintă una dintre cele mai importante investiţii ale unei

organizaţii, ale cărei rezultate devin tot mai evidente în timp; Resursele umane sunt unice în ceea ce priveşte potenţialul lor de creştere şi

dezvoltare, precum şi capacitatea lor de a-şi cunoaşte şi învinge propriile limite;

Deciziile manageriale din domeniul resurselor umane sunt printre cele mai dificile deoarece acestea interconectează factorii individuali, organizaţionali şi situaţionali care influenţează şi se regăsesc în deciziile respective;

Resursele umane constituie un potenţial uman deosebit, care trebuie înţeles, motivat sau antrenat în vederea implicării cât mai depline sau mai profunde a angajaţilor la realizarea obiectivelor organizaţionale;

Oamenii dispun de o relativă inerţie la schimbare, compensată însă de o mare adaptabilitate la situaţii diverse;

Resursele umane sunt puternic marcate de factorul timp, necesar schimbării mentalităţilor, obiceiurilor, comportamentelor, etc.

Oamenii sunt autonomi şi liberi, chiar dacă sunt dependenţi de anumite influenţe;

Oamenii trăiesc şi acţionează în colectivităţi, fiind ataşaţi de anumite grupuri; Relaţiile manageri-subordonaţi trebuie să fie generate de principiul demnităţii

umane; Eficacitatea utilizării tuturor celorlalte resurse aflate la dispoziţia unei

organizaţii depinde într-o măsură din ce în ce mai mare de eficacitatea folosirii resurselor umane;

Dintre toate categoriile de resurse ale unei organizaţii, resursele umane sintetizează şi exprimă cel mai sugestiv specificitatea managementului ca tip de activitate umană.

Până când s-a ajuns la această abordare modernă care propune atragerea oamenilor în organizaţii pentru rolul deosebit pe care îl au şi nu pentru un simpla ocupare a unui post vacant, a trecut o perioadă îndelungată. Implicarea resurselor umane în procesul muncii cu întreaga lor personalitate şi specificitate este o problemă pe care teoria clasică a organizaţiilor a neglijat-o continuu. Abia începând cu perioada antreprenorială a anilor ’80 apare conceptul de management al resurselor umane, iar istoricul organizaţiilor cunoaşte mutaţii importante în privinţa reconsiderării rolului resurselor umane.

8

1.2. Primele teorii privind resursele umane

Îndreptarea atenţiei specialiştilor în managementul organizaţiilor asupra resurselor umane a apărut prin anii 1920-1930, ca o reacţie la consecinţele determinate de teoriile managementului ştiinţific. Criticile vehemente aduse specializării şi standardizării excesive a muncii, raţionalizării şi depersonalizării organizaţiilor au culminat cu faimoasele experimente Hawthorne care au condus la apariţia unei noi şcoli manageriale, aceea a relaţiilor umane. Experimentele făcute de Elton Mayo au demonstrat că nici determinarea, nici îmbunătăţirea condiţiilor de muncă nu au avut un efect semnificativ asupra productivităţii muncii. Cercetările lui Elton Mayo au privit în special:

influenţa oboselii şi odihnei angajaţilor asupra productivităţii muncii; gestionarea conflictelor interumane în procesul muncii; raporturile dintre relaţiile formale şi informale la locul de muncă; diagnosticarea sistemului social al organizaţiilor.

Răspunsurile angajaţilor la schimbările din mediul de muncă pot fi înţelese numai prin atitudinile lor, respectiv prin semnificaţia pe care aceste schimbări o au pentru ei. Toate aceste percepţii nu sunt strict logice; ele depind de contextul social în care s-a dezvoltat individul şi de tipul de satisfacţii umane pe care le oferă participarea în procesul muncii. Aşadar, productivitatea a crescut la uzinele Hawthorne nu datorită îmbunătăţirilor introduse, a ameliorării condiţiilor de muncă, ci datorită satisfacţiei şi mulţumirii pe care participanţii la experimente le-au simţit prin atmosfera mai caldă creată cu prilejul desfăşurării acestora. Totuşi, aşa cum se întâmplă ori de câte ori apare o nouă teorie, mulţi dintre adepţii relaţiilor umane au exagerat importanţa conceptelor şi ideilor dezvoltate în cadrul acestei orientări, oferind chiar interpretări abuzive.

La jumătatea secolului trecut s-au conturat tot mai multe preocupări pentru depăşirea limitelor teoriei relaţiilor umane. Aceste preocupări au emis ipoteza că oamenii aşteaptă ca munca să le ofere şi altceva decât recompense financiare, securitate, un tratament mai uman sau o viaţă socială bogată. S-a argumentat că dincolo de necesităţile fizice şi sociale, omul aspiră la recunoaştere socială şi împlinire, la o muncă ce oferă posibilitatea exprimării potenţialităţii şi capacităţii sale. În consecinţă ar trebui reconsiderat raportul manageri-angajaţi, cât şi modul în care sunt utilizate resursele umane. S-a formulat astfel, una dintre teoriile majore ale organizaţiei, cea a resurselor umane, având ca teoreticieni de frunte pe Rensis Likert şi Douglas Mc.Gregor.

Rensis Likert, promotor al resurselor umane, a efectuat studii experimentale privind atitudinile şi comportamentul conducătorilor, respectiv influenţele pe care le au diferite stiluri de conducere asupra productivităţii muncii. Paradoxal, concluziile arată că în cazul centrării de producţie, rezultatele sunt mai slabe decât în cazul centrării managerilor pe oameni. Principiul centrării pe oameni este definit de Likert ca fiind al relaţiilor suportive (de susţinere a angajaţilor), fiind descris în termenii următori: conducerea şi alte procese ale organizaţiei trebuie realizate astfel încât să asigure posibilitatea maximă ca în toate interacţiunile şi în toate relaţiile cu organizaţia, fiecare membru să vadă – în lumina formaţiei, a valorilor şi aşteptărilor sale – experienţa ca suportivă.

Al doilea reprezentat al orientării pe resursele umane este Douglas McGregor, celebru în teoriile manageriale prin lucrarea The Human Side of Entreprise (1960). Acesta considera că la baza deciziilor şi comportamentelor manageriale stau două tipuri de abordări. Prima, numită teoria X, o viziune pesimistă asupra resurselor umane reprezintă o abordare tradiţionalistă şi oarecum rigidă. Cea de-a doua, teoria Y, considerată un punct de vedere “optimist” este mai atractivă pentru comportamentul uman întrucât se bazează pe o abordare modernă în care munca este privită ca principală motivaţie. Reţinem principalele caracteristici ale acestor două teorii (tabelul 1.2):

9

Tabel 1.2.TEORIA X

1. omul obişnuit este predispus spre delăsare, evitând pe cât posibil munca;2. omul mediu nu are ambiţie, nu îşi doreşte asumarea de responsabilităţi şi preferă să fie condus;3. omul este egoist indiferent de necesităţile organizaţiei din care face parte;4. prin natura sa omul se opune schimbărilor în cadrul organizaţiei;5. omul va trebui ameninţat, controlat, sancţionat pentru a fi determinat să depună eforturile necesare bunului mers al organizaţiei.

TEORIA Y1. efortul fizic sau intelectual, munca sunt tot atât de normale ca şi odihna sau distracţia;2. oamenilor le place să îşi asume responsabilităţi;3. omul poate fi determinat să participe la organizaţie şi prin alte mijloace decât sancţiunile;4. asumarea de sarcini depinde de motivaţiile pozitive şi de recompensele asociate;5. în activitatea lor oamenii au şi nevoi de stimă sau autoperfecţionare.

Apropiată ca denumire de teoria X şi Y, teoria Z, inspirată din studiul relaţiilor umane în organizaţiile japoneze, propune pentru managementul resurselor umane câteva noi soluţii de motivare a personalului. Autorul teoriei, W. Ouchi, arată că în organizaţii ar trebui să se recurgă la următoarele elemente (I. Mihuţ, A. Petelean, 2001):

angajarea pe termen lung; adoptarea deciziilor majore prin consens; asumarea responsabilităţilor individuale; evaluare şi avansare treptată; control implicit şi informal, măsuri corective şi formale; carieră profesională cu specializare interdisciplinară; preocupări ale organizaţiei privind viaţa extraprofesională.

Teoria Z este deosebit de promiţătoare pentru viitorul organizaţiilor dar, în prezent, nu oferă o imagine complexă asupra mecanismului de formare şi orientare a comportamentului uman, având nevoie de o exactitate mai mare vis-a-vis de exigenţele manageriale actuale.

Comportamentul uman a fost intens studiat şi de către Abraham Maslow, recunoscut pentru faptul că a pus în evidenţă marea diversitate de nevoi a căror satisfacere poate motiva personalul în efortul de creştere a productivităţii muncii. Teoria piramidei nevoilor presupune cinci niveluri de nevoi umane ierarhizate în ordinea importanţei: nevoi fiziologice (hrană, apă, adăpost, aer, sex), nevoi de siguranţă şi securitate (protecţie, ordine, stabilitate), nevoi sociale (afecţiune, prietenie, apartenenţă), nevoi de stimă (prestigiu, succes, respectul de sine) şi nevoi de împlinire (realizarea de sine, autoperfecţionarea).

Teoria lui Maslow sugerează că oamenii încearcă să-şi satisfacă prima dată nevoile de ordin inferior şi abia după aceea aspiră la nivelurile superioare. Aşadar, nevoile de rang înalt devin operante doar atunci când au fost satisfăcute nevoile de rang inferior. Problema care nu a rămas rezolvată de Maslow rămâne aceea că niciodată o nevoie nu va fi complet satisfăcută aşadar, modelul oferă înţelegerea comportamentului uman numai în condiţiile în care este identificat complet gradul de satisfacere a nevoilor. Mai mult, teoria ierarhiei nevoilor nu analizează posibilitatea deplasării în ierarhie în ambele sensuri (nu numai de jos în sus), iar aspecte cum sunt continua schimbare a nevoilor, nu au fost luate în considerare. Cu toate acestea, Maslow a oferit managerilor din organizaţii o bază importantă pentru înţelegerea corectă a complexităţii comportamentului uman.

Pe aceleaşi coordonate ale motivaţiei personalului s-a înscris şi modelul bifactorial al lui F. Herzberg. El a cerut unui număr de 200 de ingineri şi contabili să descrie situaţiile din

10

activitatea lor care s-au dovedit satisfăcătoare şi nesatisfăcătoare. Descrierile prin care s-a încercat explicarea comportamentului uman au condus la delimitarea a două categorii de factori: factori de igienă şi factori motivatori. Din prima categorie fac parte: condiţiile tehnice de muncă, supravegherea, relaţiile interpersonale, salariul, securitatea muncii, politica organizaţiei şi metodele de conducere. Herzberg precizează că aceşti factori provoacă nemulţumire, fiind o sursă de insatisfacţie în muncă. Factorii motivatori au rol predominant în realizarea motivării şi sunt asociaţi cu satisfacţia: realizarea, recunoaşterea, responsabilitatea, munca în sine, promovarea. Cele două categorii sunt independente una faţă de alta, fiecare având efecte de natură diferită. Herzberg reuşeşte astfel, să demonstreze că satisfacţia nu are caracter unidimensional. Practica a demonstrat justeţea modelului, anume că factorii motivatori, legaţi de conţinutul activităţii profesionale, sunt hotărâtori pentru obţinerea satisfacţiei, în timp ce factorii de igienă rămân o sursă principală de insatisfacţie.

Teoria bifactorială a lui Herzberg păcătuieşte însă prin faptul că nu clarifică raporturile dintre cele două categorii de factori în ceea ce priveşte contribuţia la orientarea comportamentului uman, dar este rezonabilă pentru manageri deoarece le oferă şansa de a evita acele acţiuni care pot accentua insatisfacţia la locul de muncă. Criticile la adresa teoriei lui Herzberg au vizat şi caracterul limitat al investigaţiilor, respectiv deficienţe de ordin metodologic, având în vedere că metoda utilizată s-a bazat pe descrieri subiective.

Am prezentat într-o manieră sintetică principalele abordări ale resurselor umane întâlnite în literatura de specialitate pentru a sublinia complexitatea problemelor pe care le ridică această avuţie a organizaţiilor. În condiţiile de astăzi, când are loc umanizarea pronunţată a sistemelor de producţie, rolul social pe care trebuie să şi-l asume orice întreprindere, firmă, este determinant pentru resursele umane. Aşa cum am arătat, simpla recompensare sau proiectarea ergonomică a locului de muncă nu întotdeauna conduce la o îmbunătăţire a rezultatelor, deoarece forţe nebănuite pot apărea din interacţiunea oamenilor în câmpul muncii. Asupra acestora se centrează toate eforturile unei noi discipline intitulată managementul resurselor umane.

1.3. Activităţile de personal în organizaţii

Tratarea simplistă a activităţilor de personal în cadrul organizaţiilor este o abordare care ţine de domeniul trecutului. Schimbarea de atitudine a fost provocată de constituirea unor noi culturi organizaţionale, de satisfacerea noilor cerinţe de dezvoltare şi acumularea de noi competenţe în structurile manageriale. Astăzi este tot mai mult acceptată activitatea managementului de personal cu caracter ştiinţific în locul unei opţiuni rudimentare de consemnare strictă a consumului de factor uman în cadrul organizaţiilor. Noua abordare îşi asumă rezolvarea problemelor individuale şi globale ale angajaţilor pentru că managementul resurselor umane este recunoscut ca un factor decizional de succes. Mai mult, tendinţa este de a include acest domeniu într-o funcţie strategică a organizaţiilor, luând în considerare:

dezvoltarea individuală anticipând nevoile viitoare; asigurarea cu personal realizată în funcţie de competenţele ce vor fi necesare în

viitor; stimularea unor atitudini în favoarea schimbării deoarece resursa umană poate

gîndi anticipativ viitorul fără a fi prizoniera trecutului.În plan empiric sunt o serie de termeni care descriu activităţile de personal în

organizaţiile economice. În ultimii 50 de ani terminologia a evoluat de la administrarea personalului, conducerea personalului, la managementul resurselor umane, concept care le include pe toate celelalte. Definirea managementului resurselor umane este încă disputată într-o paletă largă de idei, concepţii şi puncte de vedere. Indiferent că acest domeniu este considerat o parte managementului general al organizaţiei sau o activitate distinctă centrată pe

11

efortul uman, managementul resurselor umane este unanim recunoscut din punct de vedere al efectelor pe care le are în procesul de muncă: succesul sau eşecul profesional.

În opinia noastră, managementul resurselor umane trebuie definit ca un complex de activităţi orientate către utilizarea eficientă a factorului uman cu scopul realizării obiectivelor organizaţionale în armonie cu satisfacerea nevoilor de dezvoltare a resurselor umane. Principalele activităţi asociate acestui concept sunt:

relaţiile management-resurse umane; asigurarea cu resurse: recrutarea şi selecţia personalului; analiza şi descrierea posturilor: identificarea sarcinilor, repartizarea acestora,

fixarea relaţiilor de subordonare; formarea şi dezvoltarea personalului: stabilirea nevoilor de instruire; motivarea resurselor umane: stabilirea politicilor de susţinere a personalului; managementul performanţei: evaluarea rezultatelor; managementul salarizării: stabilirea şi alocarea retribuţiilor; raporturile de muncă: procedurile disciplinare.

Ca preocupări prioritare putem menţiona integrarea strategiei sociale în politica generală a organizaţiei, dezvoltarea umană şi socială a organizaţiei, respectiv asocierea personalului la proiectele comune. Pe ansamblu, managementul resurselor umane se referă la obţinerea, utilizarea, dezvoltarea, motivarea şi protecţia resurselor umane.

Influenţele majore asupra activităţilor de personal sunt exercitate atât din mediul extern cât şi din mediul intern al organizaţiei. Problemele care trebuie soluţionate pornesc în primul rând de la variabilele externe organizaţiei: piaţa forţei de muncă, conjunctura economică, concurenţa, ritmul inovaţiilor tehnologice, diseminarea progresului tehnic, sistemele culturale, mentalităţile, factorul legislativ, etc. Nu mai puţin important este mediul intern organizaţional definit prin: strategie, structura organizatorică, mecanismele de coordonare şi de luare a deciziilor, cultura organizaţională, structura forţei de muncă, etc.

Din punct de vedere organizatoric, pentru a răspunde acestor solicitări s-a instituit funcţia de manager al resurselor umane care îndeplineşte zece roluri fundamentale împărţite în trei mari categorii, conform clasificărilor realizate de Henry Mintzberg (1973): roluri de reprezentare, roluri informaţionale şi roluri decizionale. Rolurile de reprezentare sunt legate de relaţiile interpersonale şi se referă la: figură reprezentativă (managerul de resurse umane semnează documentele legate de activitatea de personal), conducător (coordonează activitatea angajaţilor din departamentul pe care îl conduce) şi legătură (menţine şi dezvoltă relaţii cu reprezentanţii statului şi alţi parteneri în problemele de personal).

Rolurile informaţionale vizează deţinerea unei cantităţi mari de informaţii ce urmează a fi gestionată conform propriilor interese. Astfel, managerul resurselor umane este: monitor (receptează informaţii din interiorul şi din afara organizaţiei), diseminator (difuzor al informaţiilor) şi purtător de cuvânt (transmite în exterior informaţii legate de politica de resurse umane a organizaţiei, planuri, acţiuni şi rezultate).

Rolurile decizionale sunt cele mai importante în activitatea managerială deoarece mijlocesc trecerea de la gândire la acţiune (vezi subcapitolul următor). Ca ipostaze secundare, au fost identificate: rolul de întreprinzător (stabileşte schimbările în politica de personal), mânuitor de disfuncţionalităţi (aplanează disputele şi rezolvă conflictele ce pot apărea), alocator de resurse (stabileşte priorităţile şi beneficiarii de resurse) şi rolul de negociator (realizează înţelegeri în cadrul dialogului social).

În toate acţiunile lor, managerii de resurse umane vor acţiona oferind acele abilităţi, cunoştinţe, tehnici a căror contribuţie poate duce la îmbunătăţirea rezultatelor organizaţiei. Toate acestea presupun o muncă de echipă alături de managerii operaţionali din organizaţie, oferindu-le asistenţă pentru rezolvarea diverselor probleme care apar. Subliniem că managerul

12

de resurse umane nu trebuie să conducă activitatea tuturor angajaţilor, această sarcină fiind prioritară pentru managerii operaţionali.

Pentru a delimita clar acest aspect putem prezenta un exemplu legat de angajarea unei noi persoane în sectorul productiv. În acest caz, managerul de resurse umane verifică descrierea de post, identifică în cadrul organizaţiei dacă există angajaţi care corespund acestor cerinţe şi pot fi transferaţi, sau pregăteşte întreaga procedură de angajare a unei persoane din afara organizaţiei (anunţ în presă, selecţia candidaţilor, constituirea comisiei de examinare, pregătirea contractului de muncă, etc.). Aşadar, managerul de resurse umane foloseşte tehnicile de specialitate care să-i permită consilierea celorlalţi manageri asupra implicaţiilor şi consecinţelor diverselor soluţii care pot fi puse în practică, chiar dacă, efectiv, toţi managerii sunt gestionari ai resurselor umane.

Pentru a face faţă provocărilor din domeniu, managerul resurselor umane trebuie să evalueze în permanenţă care sunt punctele tari şi cele slabe ale funcţiei de personal, să identifice dacă acestea se potrivesc cu obiectivele generale ale organizaţiei şi să propună schimbările necesare pentru a contribui la succesul funcţiei pe care o conduce. Pentru operaţionalizarea acestor aspecte sunt necesare:

culegerea de informaţii privind tendinţele de pe piaţa muncii; înţelegerea factorilor care determină evoluţia organizaţiei; evaluarea permanentă a capacităţilor angajaţilor şi ale organizaţiei; realizarea de planuri şi programe privind resursele umane, integrate în strategia

globală a organizaţiei; susţinerea organizaţiei în vederea realizării obiectivelor strategice.

În plus, totalitatea acţiunilor manageriale întreprinse vor fi evaluate prin prisma a două coordonate vitale pentru dezvoltarea oricărei organizaţii: eficienţa şi eficacitatea. Accepţiunea largă a eficienţei se referă la maximizarea efectelor obţinute în condiţiile minimizării eforturilor, ceea ce nu presupune o simplă minimizare aritmetică a cheltuielilor (cu atât mai puţin când este vorba de retribuţiile personalului), cât mai ales o creştere a rezultatelor.

Eficienţa economică constituie o măsură a economicităţii şi motorul progresului pentru organizaţiile economice, respectiv o cerinţă primordială a economiei concurenţiale. Motivul acestei atitudini manageriale în favoarea eficienţei este unul strict pragmatic - perspectiva falimentului devine un factor care determină analizarea resurselor pentru asigurarea unei dezvoltări raţionale, gradul de rezistenţă la faliment fiind dependent de mobilizarea întregului potenţial (uman, material şi financiar) în acest scop. Eficacitatea vizează dimensiunea temporală a activităţii resurselor umane şi reprezintă gradul în care managementul şi-a îndeplinit obiectivele stabilite într-o anumită perioadă de timp. Un manager de resurse umane este eficace atunci când şi-a stabilit obiectivele operante, mijloacele pe care le va utiliza şi a reuşit să-şi îndeplinească la timp sarcinile ce-i revin.

1.4. Probleme decizionale în managementul resurselor umane

Decizia este instrumentul de bază al activităţii de conducere şi elementul fundamental prin care se valorifică atributele manageriale. Politica de resurse umane şi, în general, sistemul strategic al managementului este o rezultantă a luării deciziilor. Fiecare componentă a acestui sistem poate fi optimizată prin mai multe posibilităţi de acţiune, care se regăsesc sub forma unor variante decizionale. Alegerea celei mai bune variante se face în urma unui proces de evaluare şi comparare cu ajutorul unor criterii de apreciere, astfel încât, în condiţiile unor constrângeri (restricţii impuse din afara sau interiorul organizaţiei), să fie îndeplinite obiectivele fixate.

13

Importanţa deciziei pentru managementul resurselor umane este dată de faptul că aceasta constituie veriga centrală prin care sunt coordonate, în spaţiu şi timp, procesele organizaţionale, prin care se asigură ritmicitatea în realizarea obiectivelor şi se efectuează corecturile necesare pentru desfăşurarea eficientă a activităţii.

Pentru a înţelege ce este decizia şi care e rolul pe care îl ocupă în managementul resurselor umane, să ne gîndim la câteva probleme care pot apărea în activitatea oricărei organizaţii şi care pot fi puse sub forma unor întrebări:

Care este nivelul optim al necesarului de personal care asigură profitabilitatea sperată?

Cum se pot obţine resursele umane de cea mai înaltă competitivitate? Prin ce mijloace pot fi motivaţi angajaţii? Ce căi pot fi urmate pentru utilizarea cât mai mare a potenţialului resurselor

umane?Pentru a răspunde la aceste întrebări este nevoie de un proces decizional, care implică

opţiunea între mai multe alternative şi alocarea unor resurse pentru punerea în practică a deciziei respective. Aşadar, orice activitate umană este rodul a numeroase acţiuni declanşate în urma deciziilor luate, obiectivele dorite neputând fi îndeplinite decât în urma unui proces decizional.

Din multitudinea de opinii referitoare la decizii reţinem opinia profesorului Ioan Mihuţ conform căruia „în procesul de management, deciziile iau naştere sub impactul cunoaşterii realităţii concrete, fiind acte finale ale procesului de gândire al conducătorului (individual sau colectiv) şi au rolul menţinerii sistemului economic global (organizaţiei) într-un echilibru dinamic. Ca produs finit al unui proces de gândire (individual sau colectiv), decizia devine element esenţial al procesului de management, în această calitate reprezentând actul de trecere de la gândire la acţiune.” Aşadar, tratarea deciziei printr-o abordare sistemică a elementelor componente, contribuie la ridicarea gradului de fundamentare ştiinţifică a elaborării deciziei, oferă posibilitatea unui demers logic în identificarea elementelor componente şi favorizează alegerea celei mai bune soluţii.

Definiţia deciziei ca „produs finit” al managementului oferă posibilitatea tratării conducerii resurselor umane într-o abordare procesuală. Conform definiţiilor larg acceptate, conceptul de proces exprimă desfăşurarea unui fenomen, transformarea succesivă sau ansamblul de operaţii prin care se realizează o lucrare. Pornind de la aceste considerente, putem arăta că managementul resurselor umane constituie o înşiruire de procese prin care sunt puse în practică o serie de acţiuni legate între ele, în vederea realizării unui scop propus. Aşa cum procesul de producţie cuprinde faze în urma cărora materiile prime şi materialele sunt transformate în produse finite, managementul resurselor umane cuprinde o desfăşurare de evenimente prin care informaţiile ce privesc resursele umane (mărimile de intrare), pe baza unui efort de gândire, sunt transformate în decizii (mărimi de ieşire).

Fig. 1.1. Abordarea procesuală a managementului resurselor umane

Procesul de management al resurselor umane presupune transformarea informaţiilor legate de forţa de muncă în decizie şi acţiune socială în cadrul organizaţiei. Elementele ce caracterizează managementul resurselor umane ca proces, se referă la: deciziile luate, organizarea activităţilor pentru îndeplinirea obiectivelor şi mijloacele utilizate în acest scop.

14

MANAGEMENTULRESURSELOR

UMANE

MANAGEMENTULRESURSELOR

UMANE

Informaţii privind

resursele umane

Informaţii privind

resursele umane

Decizii privind

resursele umane

Decizii privind

resursele umane

Astfel, managementul resurselor umane este un proces dinamic, flexibil şi continuu ce cunoaşte un moment previzional (în care se stabilesc obiectivele strategice), o fază operativă (prin care sunt realizate obiectivele) şi o etapă post-operativă (în care sunt evaluate rezultatele obţinute). Dinamismul acestui proces este dat de schimbările care se petrec în structura de personal a organizaţiei, pe piaţa forţei de muncă, în politica de dezvoltare a resurselor umane adoptată la nivel naţional, etc. Flexibilitatea vizează posibilitatea utilizării unor mijloace diferite pentru a obţine acelaşi efect, iar continuitatea este reflectată prin ciclicitatea cu care sunt înfăptuite obiectivele. La fel ca în activitatea productivă, ciclurile în managementul resurselor umane (recrutare-selecţie-integrare-evaluare-salarizare) se reiau permanent, uneori schimbându-se deciziile luate iniţial.

Din considerente de eficienţă a procesului, responsabilitatea managerului de resurse umane este de a descoperi, de la început, cauzele unor probleme manageriale: performanţe profesionale slabe, schimbarea condiţiilor de pe piaţa muncii, stabilirea unor noi obiective, mai realiste, dacă cele existente nu pot fi realizate, etc. Luarea deciziei şi rezolvarea problemelor care apar în activitatea de personal sunt astfel, strâns legate. De altfel, Herbert Simon arată că pentru rezolvarea problemelor de orice natură poate fi utilizat un program intitulat GPS (General Problem Solver) care cuprinde următoarele etape (C. Rusu, 1993):

stabilirea obiectivelor; identificarea diferenţelor între starea de lucruri existentă şi cea dorită; stabilirea metodelor, tehnicilor şi procedeelor ce pot fi utilizate pentru

reducerea diferenţelor constatate; aplicarea soluţiilor alese.

Cadrul decizional în care se desfăşoară managementul resurselor umane necesită integritate, onestitate şi cinste. Indiferent că este vorba de recrutare, selecţie, promovare, salarizare, toate deciziile prin care sunt puse în practică aceste activităţi trebuie să aibă un conţinut etic, un anumit standard moral deoarece afectează direct viaţa oamenilor. De altfel, preocupările de natură etică în procesul decizional reflectă stadiul de dezvoltare morală în care se află organizaţia din care facem parte (A. Manolescu, 2001).

Câteva exemple tipice de comportament etic asociate procesului decizional în managementul resurselor umane sunt următoarele (G. Johns, 1996):

comunicarea onestă – evaluaţi cu sinceritate subordonaţii, nu denaturaţi propunerile care trebuie să ajungă la superiori;

tratamentul corect – daţi salarii echitabile, nu acordaţi preferenţialitate, nu folosiţi pe cei de pe nivelurile ierarhice ca ţapi ispăşitori;

consideraţia specială – tratamentul corect standard poate fi modificat pentru situaţii speciale, cum ar fi: ajutorarea unui vechi angajat, prioritatea la angajare pentru un angajat cu nevoi speciale;

competiţia onestă – evitaţi mituirea şi loviturile de la spate; responsabilitatea faţă de organizaţie – acţionaţi pentru binele întregii

organizaţii, nu doar în interes propriu; respectarea legii – urmaţi spiritul şi legislaţia muncii.

Clasificarea deciziilor în activitatea de personal prezintă o semnificaţie deosebită nu numai din punct de vedere teoretico-metodologic, ci şi sub aspect practic. Cunoaşterea tipologiei deciziilor este utilă în alegerea metodelor şi tehnicilor adecvate pentru soluţionarea problemelor decizionale. Din totalitatea criteriile de clasificare prezentate în literatura de specialitate, reţinem câteva care prezintă importanţă pentru managementul resurselor umane, însoţite de exemplificări:

a). după gradul de cunoaştere a mediului ambiant de către decident:- decizii în condiţii de certitudine (repartizarea pe locurile de muncă);- decizii în condiţii de risc (promovarea personalului);

15

- decizii în condiţii de incertitudine (planificarea necesarului de resurse umane).

b). după orizontul de timp natura obiectivelor şi implicaţiile lor:- decizii strategice, care se referă la perioade mari de timp (de obicei peste 1 pînă la 5 ani) şi la problemele majore ale activităţii organizaţiei, au o complexitate mărită, iar rezolvarea acestora necesită soluţii originale (dezvoltarea carierei resurselor umane);- decizii tactice, care se referă la o perioadă mai scurtă (de obicei sub 1 an) şi la probleme operative ale organizaţiei, au un grad de complexitate mai scăzut şi constituie modalităţi concrete de transformare a strategiilor în acţiuni concrete (bugetarea activităţilor de personal);- decizii curente, care se referă la perioade de maximum câteva luni, privesc un domeniu restrâns şi predomină la nivelul execuţiei (repartizarea sarcinilor de lucru).

c). după numărul participanţilor la elaborarea deciziei:- decizii individuale, elaborate şi fundamentate de o singură persoană (creşterea retribuţiei unui angajat);- decizii de grup, elaborate şi fundamentate de mai multe persoane, beneficiind de efectul sinergiei (promovarea pe un post de conducere).

d). după frecvenţa cu care se adoptă:- decizii unice, elaborate o singură dată în cadrul organizaţiei, nu au precedent şi, probabil, nu se vor repeta în viitorul apropiat (introducerea procedurii de disponibilizare a personalului);- decizii aleatorii, adoptate la intervale mari de timp, dificil de anticipat (detaşarea unor angajaţi în scop lucrativ);- decizii periodice, elaborate la anumite intervale ce reflectă ciclicitatea activităţilor (salarizarea întregului personal).

1.5. Departamentul de resurse umane – proiectare şi structură

Organizarea structurală a managementului resurselor umane constituie apanajul echipei manageriale de vârf a organizaţiei, fiind un demers ce implică responsabilităţi sporite în privinţa alocării eficiente a resurselor umane pentru obţinerea performanţelor. Prin organizarea structurală a managementului resurselor umane înţelegem gruparea activităţilor omogene într-o singură subdiviziune organizatorică a organizaţiei sub forma unei direcţii, compartiment, serviciu sau birou.

De obicei, dimensionarea acestor subdiviziuni organizatorice se face în funcţie de paleta instrumentelor utilizate şi de dimensiunile organizaţiei. Cu cât organizaţia desfăşoară activităţi mai diversificate, cu atât aria activităţilor de resurse umane se măreşte, iar subsistemul resurselor umane este mai complex. Practica occidentală arată că între numărul efectivului de persoane ocupate în aria activităţilor de resurse umane şi efectivul total al organizaţiei există un raport mediu de 1/100 (pentru marile companii raportul este de 0,4/100, iar pentru micile întreprinderi 1,8/100).

Crearea şi perfecţionarea subsistemului de resurse umane constituie rezultatul gîndirii şi acţiunii specifice atributului de organizare managerială şi constă în determinarea, enumerarea şi gruparea activităţilor specifice printr-o folosire raţională a resurselor organizaţiei. Etapele realizării subsistemului resurselor umane cuprinde procedurile enumerate în tabelul 1.3.

16

Organizarea departamentului de resurse umane se face în subdiviziuni distincte, ceea ce presupune prezenţa unor posturi specifice activităţilor de resurse umane în structura organizatorică:

director sau şef compartiment resurse umane; responsabil cu gestiunea cadrelor; responsabil cu formarea profesională; responsabil cu recrutarea şi încadrarea personalului; responsabil cu probleme de protecţia şi securitatea muncii; responsabil cu evaluarea personalului; responsabil cu administrarea personalului în cadrul unei subunităţi, etc.

Tabel 1.3.Denumirea etapelor Conţinutul activităţilor

1. Conceperea – este strâns legată de obiectivele organizaţiei şi are la bază abordarea strategică a sarcinilor de producţie, tehnologiei, cerinţelor orientate către performanţa individuală, determinarea modului de operare a subsistemelor, din perspectiva resurselor umane

- stabilirea obiectivelor organizaţiei- planificarea strategică în domeniu- performanţele individuale- stabilirea sistemului de motivare şi participare

2. Proiectarea – constă în stabilirea sarcinilor parţiale (prin descrierea şi analiza posturilor), gruparea elementelor subsistemului în structuri automate şi subsistemul om-maşină, constituirea grupurilor de muncă, determinarea costurilor proiectării, proiectarea comunicaţiilor interumane şi a sistemului informaţional propriu

- descrierea şi analiza posturilor- dimensionarea necesarului de personal- proiectarea reţelelor de comunicaţie- sistemul informaţional- stabilirea drepturilor şi obligaţiilor personalului

3. Realizarea propriu-zisă – reprezintă implementarea practică a elementelor şi activităţilor proiectate

- recrutarea- selecţia- instruirea- integrarea

4. Utilizarea optimă a subsistemului resurselor umane – după realizarea subsistemului urmează folosirea optimă a resurselor umane, care presupune repartizarea pe subsisteme a personalului şi formarea grupurilor de muncă, adaptarea organizaţională permanentă şi integrarea în procesele de producţie, stabilizarea şi formarea personalului, dezvoltarea angajaţilor şi motivarea lor

- formarea personalului- dezvoltarea carierelor profesionale- evaluarea personalului- motivarea personalului- protecţia şi securitatea muncii- eficienţa utilizării resurselor umane- relaţiile cu sindicatele

5. Întreţinerea şi funcţionarea – constă în urmărirea fenomenelor de circulaţie şi fluctuaţie a personalului, ceea ce presupune recrutarea, selecţia, instruirea şi evaluarea personalului, asigurarea securităţii şi climatului de muncă, rezolvarea conflictelor, realizarea echităţii şi evitarea discriminărilor

- evaluarea continuă a posturilor- formarea personalului- protecţia şi securitatea muncii- echitate şi discriminare- salarizarea şi costul întreţinerii

6. Dezvoltarea subsistemului resurselor umane – este impusă de schimbările intervenite atât în cadrul organizaţiei, cât şi în mediul extern al acesteia; procesul trebuie privit ca o creştere calitativă, cu implicaţii la nivel individual şi de subsistem

- analiza posturilor- formarea personalului- evaluarea personalului- echitate şi discriminare- costurile dezvoltării- eficienţa utilizării resurselor umane

Sursa: R. L. Mathis, P. C. Nica, C. Rusu, coord. Managementul resurselor umane, Editura Economică, Bucureşti, 1997;

Structura departamentului de resurse umane poate fi proiectată pe marile domenii de acţiune (din punct de vedere funcţional), pe obiectivele urmărite sau într-o variantă modernă de tip matriceal.

17

A. Organizarea funcţională pe activităţi redă principalele activităţi componente ale funcţiunii de personal într-o organizaţie. Avantajul unor asemenea structuri este dat de o mai bună specializare şi informare, dar presupune o înaltă calificare a personalului de execuţie care trebuie să pună în practică deciziile elaborate la nivelul conducerii.

În figura 1.2. redăm o exemplificare practică a acestui tip de structură, atribuţiile fiind următoarele: responsabilul cu relaţii sociale se ocupă de negocieri, contracte de muncă; responsabilul cu resurse umane are în vedere recrutarea, cariera personalului, motivarea, condiţiile de angajare; resortul efective/salarii urmăreşte efectivul de personal şi aplicarea politicii salariale; responsabilul cu formarea răspunde de toate aspectele legate de instruirea personalului; biroul condiţii de muncă urmăreşte igiena şi condiţiile fizice ale muncii.

Fig. 1.2. Organigrama funcţională a departamentului de resurse umaneAdaptat după: B. Martory, D. Crozet, Gestion des ressources humaines, Nathan, Paris, 1990;

B. Organizarea pe obiective încearcă să înlăture insuficienta folosire a resurselor, cauză care ar putea provoca insatisfacţia personalului. Având în vedere aceste premise, organizarea departamentului va pune în evidenţă modul de distribuire a responsabilităţii asigurării satisfacţiei în muncă. Pe de o parte, activităţile de gestiune a personalului vor avea ca scop prevenirea insatisfacţiei, iar responsabilii cu relaţiile umane vor promova satisfacţia (fig. 1.3.).

Fig. 1.3. Organigrama pe obiective a departamentului de resurse umaneAdaptat după: B. Martory, D. Crozet, Gestion des ressources humaines, Nathan, Paris, 1990;

18

Manager resurse umaneManager resurse umane

AdministratorAdministrator

Relaţii socialeRelaţii sociale

FormareFormare Condiţii de muncă

Condiţii de muncă

Comunicaţii interne

Comunicaţii interne

Resurse umane

Resurse umane

Efective salarii

Efective salarii

Managerresurse umane

Managerresurse umane

Relaţii socialeRelaţii sociale

SalariiSalarii Condiţii de muncă

Condiţii de muncă

Comunicaţii interne

Comunicaţii interne

Recrutare efective

Recrutare efective

AdministraţieAdministraţie

Gestiunea personaluluiGestiunea personalului Relaţii umaneRelaţii umane

Condiţii de angajare

Condiţii de angajare

Gestiunea carierelor

Gestiunea carierelor

FormareFormare

C. Organizarea matriceală încearcă să îmbine avantajele structurii funcţionale cu organizarea pe proiecte a activităţilor. Această structurare este mult mai flexibilă şi răspunde prompt în faţa ritmului accelerat al schimbărilor din mediu. Pe de o parte, există structura funcţională verticală, iar pe de altă parte sunt organizate echipe de proiect cu personal provenit din structurile funcţionale.

Fiecare membru al echipei ce realizează proiectul are o dublă subordonare: atât şefului de proiect, cât şi şefului ierarhic din subdiviziunea din care face parte. La finalizarea proiectului, echipele se dizolvă, iar membrii revin la poziţiile pe care le-au ocupat anterior. În figura 1.4. este reprezentată o asemenea structură organizatorică elaborată pe trei proiecte în domeniul activităţilor de resurse umane.

Fig. 1.4. Organigrama matriceală a departamentului de resurse umane

Studiu de caz Un nou model al resurselor umane în organizaţii

Ca urmare a unei analize a resurselor umane din cadrul Mişcării Cercetăşeşti, Comitetul de Resurse Adulte a prezentat un raport în cadrul celei de-a 31-a conferinţe a Organizaţiei Mondiale a Mişcării Scout în care au fost cuprinse concluzii privitoare la situaţia resurselor umane din cadrul acestei organizaţii, după cum urmează:

- pentru recrutarea unui lider adult, cercetăşia se bazează în cea mai mare parte pe voluntari. Cei care au crescut în cadrul mişcării, ca membrii în diferite secţiuni, îşi oferă în mod voluntar timpul şi energia, fiind rare situaţiile în care organizaţia şi-a propus să selecţioneze o anumită persoană pentru o sarcină specifică;

- de-a lungul anilor, cercetăşia şi-a dezvoltat un sistem de formare bine pus la punct, unul din punctele forte pentru această mişcare educativă. Din păcate, nu a fost asigurat un mod integrat de abordare a adulţilor ca un întreg, de cele mai multe ori fiind pus un accent pe formarea funcţională, dezvoltarea personală a adulţilor căzând pe un plan secundar;

19

Manager resurse umaneManager resurse umane

Şef birou planificare,

angajare

Şef birou planificare,

angajare

Şef birou servicii pentru

personal

Şef birou servicii pentru

personal

Şef birou salarizare, motivare

Şef birou salarizare, motivare

Şef birou protecţia muncii

Şef birou protecţia muncii

Şef proiect recrutare noi specialişti

Şef proiect recrutare noi specialişti

Şef proiect calificarea personalului tehnic

Şef proiect calificarea personalului tehnic

Şef proiect introducerea cercurilor

de calitate

Şef proiect introducerea cercurilor

de calitate

- când o persoană este reorientată, aceasta trece de obicei la o poziţie mai înaltă, fiind adesea privită ca o promovare ierarhică, decât o schimbare a responsabilităţilor pentru a îndeplini noi sarcini;

- în cea mai mare parte, abordarea potenţialilor lideri se face pe baza experienţei şi formării anterioare, în legătură cu acestea fiind stabilite aşteptările în cadrul cursurilor de formare; frecvent aceştia au rămas la acelaşi stadiu pînă la retragerea din organizaţie, nereuşind o îmbunătăţire a realizărilor.

Pentru a veni în întâmpinarea problemelor relevate de acest raport, Conferinţa Mondială a Organizaţiei Mondiale a Mişcării Scout a decis ca abordarea resurselor umane să devină prioritară. Astfel a apărut „AIS” (Adults In Scout sau Adulţi în Cercetăşie), ceea ce reprezintă o politică mondială de abordare a resurselor umane în cadrul Mişcării. Aceasta vizează liderii cercetaşi, adică resursa umană prin intermediul căreia este implementată propunerea educativă în rândul cercetaşilor, prin intermediul programelor de tineret. În conformitate cu noua politică, AIS:

- este un program sistematic de management al resurselor umane proiectat pentru a îmbunătăţi efectivele, angajamentul şi motivaţia liderilor de a oferi un program mai bun pentru tineri şi pentru o conducere mai eficientă a organizaţiei;

- acoperă întregul proces de atragere, susţinere şi dezvoltare a liderilor adulţi membri ai Mişcării Cercetăşeşti;

- susţine achiziţia, utilizarea şi dezvoltarea viitoare a cunoştinţelor, a aptitudinilor necesare pentru a atinge scopul organizaţiei – dezvoltarea potenţialului fizic, intelectual, emoţional şi spiritual maxim, ca individ şi cetăţean responsabil al comunităţii locale, naţionale şi internaţionale;

- oferă posibilitatea dezvoltării viitoare şi a ocupării oricăror poziţii în cadrul Mişcării Cercetăşeşti.

În câteva cuvinte, AIS înseamnă creşterea cantitativă‚ dar şi calitativă a liderilor adulţi ceea ce înseamnă: un serviciu mai bun pentru tineri, o mai bună motivaţie pentru liderii adulţi şi efective mai numeroase pentru organizaţie.

Pentru a acoperi funcţiile şi responsabilităţile specifice într-un mod adecvat, oamenii au nevoie să aibă şi să-şi dezvolte o serie de competenţe. Nivelul la care aceste competenţe sunt necesare depinde de nivelul responsabilităţilor, al funcţiei, precum şi de nivelul anterior de formare. Pentru a acoperi o mare varietate de competenţe la diferite niveluri, sistemul de formare trebuie revăzut, extins şi transformat într-unul mai flexibil. Aceasta pentru că oamenii au nevoi diferite, cum ar fi: satisfacţia de a-şi îndeplini sarcinile într-un mod cât mai potrivit, satisfacţia care apare ca urmare a realizării unui lucru apreciat, satisfacţia oferită de relaţiile interpersonale, satisfacţia care apare din sentimentul că ceea ce fac în cadrul Mişcării contribuie la dezvoltarea lor personală.

După: Radu Dredeţean, Managementul resurselor umane în Organizaţia Naţională Cercetaşii României, Universitatea „Dimitrie Cantemir”, Tg.-Mureş, 2000.

Subiecte de dezbatere:

1. Ce puncte slabe aţi întâlnit în situaţia resurselor umane, aşa cum au fost prezentate cu ocazia celei de-a 31-a Conferinţe a Organizaţiei Mondiale a Mişcării Scout?2. Care sunt coordonatele de bază ale noii abordări a resurselor umane în Mişcarea Cercetăşească? Descrieţi avantajele pe care le poate aduce programul AIS de management al resurselor umane.3. Formulaţi un plan de introducere a principiilor AIS în organizaţiile de muncă, ţinînd cont de diferenţele care apar în comparaţie cu organizaţiile non-profit.

20

Fişă de lucruComentaţi afirmaţia ce aparţine ofiţerului englez Robert Baden–Powell, fondatorul Mişcării Cercetăşeşti: Cel mai real mod de a atinge fericirea este să o răspândiţi în jurul vostru. Încercaţi să lăsaţi această lume un pic mai bună decât aţi găsit-o.

Studiu de caz Problemele unui director de personal

Societatea comercială AGRO S.A. produce îngrăşăminte chimice complexe în proporţie de 70% pentru piaţa externă şi 30% pentru fondul pieţei din România. Firma a fost înfiinţată acum 30 de ani şi este în prezent, una dintre cele mai mari producătoare de îngrăşăminte din arealul geografic al Transilvaniei. După 1989 aceasta a înregistrat cea mai mică scădere a producţiei dintre toţi fabricanţii naţionali; produsele sunt obţinute la cea mai înaltă calitate, iar instalaţiile tehnologice sunt mai performante decât ale competitorilor din ţară. Deşi funcţionează de trei decenii, firma nu are o misiune şi obiective formalizate într-un document sau un cod etic cunoscut şi însuşit de toţi angajaţii.

Personalul firmei cuprinde un efectiv de 3000 de angajaţi, dintre aceştia 2000 fiind acţionari ai societăţii ca urmare a privatizării firmei prin metoda MEBO. Structura pe sexe a angajaţilor relevă o pondere de 35% femei şi 65% bărbaţi, iar ca vârstă medie se înregistrează valoarea de 42 de ani. După restructurările din 1992, numărul executanţilor s-a redus cu 25%, în timp ce personalul administrativ a scăzut cu 10%. Disponibilizările s-au făcut la propunerile şefilor de departamente, fără nici o evaluare prealabilă. De altfel, din 1989 la S.C. AGRO S.A. nu s-a mai făcut o evaluare a personalului, grilele utilizate, altădată, trimestrial fiind uitate demult în biroul directorului de personal.

Angajaţii care deservesc instalaţiile tehnologice sunt foarte bine pregătiţi profesional pentru instalaţiile achiziţionate înainte de 1989, însă personalul TESA şi chiar unii muncitori de bază care lucrează pe ultimele utilaje achiziţionate migrează la alte firme, fiind necesare angajări frecvente. Ultimii informaticieni şi ingineri chimişti angajaţi au stat doar 4 luni, apoi au părăsit firma datorită nivelului scăzut de salarizare. Aşa se face că pentru a fi ocupate rapid posturile rămase libere, noile angajări se fac la repezeală, fără a fi practicată o recrutare şi selecţie riguroasă.

Sistemul de salarizare practicat la societatea S.C. AGRO S.A. se bazează pe norme care nu au mai fost actualizate dinainte de 1989. Pentru a face faţă comenzilor la export, se lucrează şi în week-end, perioadă în care gradul de îndeplinire a normelor este de 120-130%, în timp ce în cadrul săptămânii de lucru normele se realizează în proporţie de 85-90%. Motivaţia personalului nu cuprinde premii sau alte stimulente de ordin material.

Din cauza unei greve generale căreia conducerea societăţii abia i-a făcut faţă, în ultima şedinţă a Consiliului de Administraţie al societăţii s-a luat hotărârea de înlocuire a directorului

21

de personal cu un proaspăt absolvent de studii post-universitare în domeniul resurselor umane. În prima zi de lucru, noul director a asistat pe holul clădirii administrative la o discuţie între doi tehnicieni care se plângeau că propunerile lor de îmbunătăţire a proiectării tehnologice nu au fost luate niciodată în considerare de inginerii şefi, pe motiv că cei cu studii superioare ştiu foarte bine cum stau lucrurile şi nu au nevoie de „sfaturile” unor simpli tehnicieni.

În aceeaşi zi, noul director de personal a încercat să afle din partea subalternilor care sunt activităţile pe care realizează zilnic, dar s-a lovit de o reticenţă pe care nu şi-ar fi închipuit-o atunci când s-a decis să opteze pentru acest post.

Subiecte de dezbatere:

1. Care sunt punctele tari şi cele slabe ale departamentului de resurse umane?2. Ce probleme de personal are de rezolvat noul director?3. Care credeţi că sunt principalele sarcini care îi revin în noul post?4. Identificaţi factorii care influenţează politicile de personal în cadrul AGRO S.A.

Referinţe bibliografice

1. Gh. Gh. Ionescu, Dimensiunile culturale ale managementului, Editura Economică, Bucureşti, 1996;2. G. Johns, Organizational Behavior, HarperCollins College Publisher, 1996;3. D. Katz, R. Kahn, The Social Psychology of Organizations, New York: Wiley, 1978;4. D. McGregor, The Human Side of Entreprise, McGraw Hill Book Company, 1960;5. R. Mathis, P. C. Nica, C. Rusu, coord., Managementul resurselor umane, Editura Economică, Bucureşti, 1997;6. A. Manolescu, Managementul resurselor umane, Editura Economică, Bucureşti, 2001;7. L. Marian, Management general şi industrial, Editura Universităţii „Petru Maior”, Tg.-Mureş, 1994;8. I. Mihuţ, A. Petelean, Management general, Editura „Dimitrie Cantemir”, Tg.-Mureş, 2001;9. H. Mintzberg, Nature of Managerial Work, Harper & Row Publishers, Inc., New York, 1973;10. A. Petelean, Management. Aplicaţii, studii de caz, teste, Editura Appendix, Tg.-Mureş, 2002;11. I. Petrescu, Managementul resurselor umane, Editura Lux Libris, Braşov, 1995;12. C. Russu, Management, Editura Expert, Bucureşti, 1993;13. A. Sherman, G. Bohlander, S. Snell, Managing Human Resources, South-Western College Publishing, Cincinnati, Ohio, 1998;14. M. Vlăsceanu, Psihosociologia organizaţiilor şi a conducerii, Editura Paideia, Bucureşti, 1993.

22