CONCEPTE I CONSIDERAII GENERALE PRIVIND MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE Majoritatea teoreticienilor i practicienilor n management recunosc importana deosebit a resursei umane n ansamblul unui sistem economico-social. Dac o afacere ntr-un sistem economic trebuie dirijat, dac managerii trebuie s-i defineasc modul de operare n raport cu nivelul de management pe care se situeaz i aria funcional n care sunt implicai, personalul (resursa uman) de execuie trebuie de asemenea organizat i condus. n ansamblul resurselor necesar a fi corelate, resursa uman are un statut privilegiat, ca urmare a naturii i importanei ei aparte. Ea este prezent n toate aciunile i ntreprinderile proceselor de operare i de management.

Pornind de la ideea c resursele umane reprezint cel mai important factor de producie al unei organizaii, n ceea ce ne intereseaz, putem aprecia c asigurarea gestiunii eficiente i eficace a resurselor umane se regasete n ansamblul unei arii funcionale distincte denumit n mod tradiional funciunea de personal i mai modern funciunea de resurse umane. Principalul rezultat ateptat n urma desfaurrii activitilor n cadrul acestei arii funcionale este, n primul rnd, asigurarea disponibilitii resurselor umane de a formula i implementa programme, strategii, planuri, proiecte.

Conceptul de resurse umane nu este nou. P. Drucker n lucrarea sa The Practice of Management atribuia managementului trei funcii: obinerea performantei economice, conducerea managerilor si managementul muncitorilor i al muncii. Omul e singura resurs aflat la dispoziia omului care poate fi dezvoltat afirma el, i Oamenii trebuie considerai ca resurse... Managerii i muncitorii reprezint mpreun resursele umane ale unei organizaii.

1.

10. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

Individul, prin structura sa, prin sentimente, mentalitate, cultur, motivaie, dorine i n special prin contiina de sine, reprezint marea necunoscut a unui sistem, putnd mpiedica sau, dimpotriv, putnd potena o aciune, un proces, o activitate.

Totodat, prin natura sa de fiin sociabil, omul triete i acioneaz n colectivitate, face parte din anumite grupuri de care se simte mai mult sau mai puin ataat, grupuri care la rndul lor interacioneaz cu alte grupuri, depinznd de unele i exercitnd influene asupra altora. Prin urmare, iniierea i desfurarea cu succes a activitilor diferitelor organizaii depind ntr-o msur covritoare de gradul n care este neles, motivat i coordonat factorul uman.

Resursele umane constituie elementul creator, activ si coordonator al activitii din cadrul organizaiilor, ele influennd decisiv eficacitatea utilizrii resurselor materiale, financiare i informaionale. A descrie oamenii ca fiind resurse le subliniaz importana i arat faptul c managementul lor cere niveluri nalte de preocupare sincer fa de oameni, atenie i profesionalism.

Resurse financiare Resurse materiale Resurse umane Resurse informationale

Reenergizarea sistemului

Figura 1.1. Locul resursei umane n structura de sistem a organizaiei economice

Produse/Servicii Informaii

INTRRI

PROCES DE TRANSFORMARE

(cldiri, instalaii, echipamente etc.)

MEDIUL EXTERN

IEIRI

Concepte i consideraii generale 11. Condiia de funcionare eficient a organizaiei economice este ca valoarea ieirilor din sistem s fie peste valoarea intrrilor cumulate cu cea a celorlalte consumuri necesare pentru procesele de trasformare. 1.Obiectiv de dezvoltare Obiectivul cel mai important, de cel mai nalt nivel, la a crui realizare se ateapt ca proiectul s contribuie. Menionarea grupurilor int

Descriere Indicatori Factori externi

2. Obiectiv imediat Efectul (efectele) care se ateapt s fie obinut ca rezultat al proiectului. Menionarea grupurilor int

3. Rezultate Rezultatele pe care managementul proiectului ar fi capabil sa le asigure. Menionarea grupurilor int

4. Activiti Activitile ce trebuie incluse n proiect pentru a se face posibil producerea de rezultate

5. Resurse materiale i umane necesare pentru a susine activitile.

Se stabilesc numai dac este cazul

Figura 1.2. Matricea LFA a proiectului i logica de ntocmire

De precizat, de asemenea, c valoarea adugat produselor sau serviciilor realizate se datoareaz n bun parte procesului de munc desfurat de resursele umane pe parcursul procesului de transformare. Chiar i latura proces tehnologic ar putea mri valoarea ieirilor tot n urma interveniei resurselor umane care au dezvoltat khow-how-ul i datorit crora informaiile au devin mai multe i mai valoroase. DEFINIII ALE CONCEPTULUI MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

Analiznd o list de definiii propus (anexa 1) se pot preciza elemente comune ale acestora, descriind caracteristicile i coninutul conceptului.

De exemplu: a dirija, a coordona, a conduce personalul (resursele umane) existena unor obiective i a unor rezultate la nivelul unui

departament/compartiment specializat concordante celor ale organizatiei

eficacitate i eficien art i tiin intervenia factorului uman

Msuri pentru verificarea proporiei n care obiectivul imediat este ndeplinit

Mijloacele de verificare trebuie s fie specificate

Condiii impor-tante sau decizii, din afara proiectului, necesare pentru realizarea obiectivelor, reultatelor, activitilor i mobilizarea resurselor

12. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

Remarcabila este aprecierea lui Storey (1989, 1995): MANAGEMENTUL

RESURSELOR UMANE - o abordare distinctiv a managementului angajailor care urmrete s realizeze un avantaj competitiv printr-o desfurare strategic a unei fore de munc capabil, angajat maximal, folosind o schema integrat de tehnici culturale, structurale i de personal.

Managementul Resurselor Umane este n esen o filozofie orientat ctre business, n legtur cu managementul oamenilor la nivelul managerilor de linie - pentru a obine un avantaj competitiv.

Din cele de mai sus, rezult c scopul (obiectivul general): asigurarea eficienei subsistemului resurselor umane in ansamblul unei structuri de tip organizational.

Altfel spus, scopul Managementului Resurselor Umane se refera la folosirea resurselor umane ale unei organizatii astfel nct:

angajatorul s obin cel mai mare beneficiu posibil de pe urma competenei i abilitilor angajailor;

angajaii s obin att recompense materiale ct i psihologice din munca lor;

Necesitatea: ndeplinirea scopului - realizarea obiectivelor de grup.

n Managementul Resurselor Umane sunt urmrite cu preponderen:

Realizarea intereselor managementului firmei;

Adoptarea unei abordri strategice n care strategiile de RU sunt

integrate cu strategiile de business;

Tratarea oamenilor ca valori n care trebuie a se investi pentru a servi

intereselor organizaiei;

Obinerea unei valori suplimentare din partea oamenilor prin procesul

de dezvoltare a RU i managementul performanei;

Concepte i consideraii generale 13. Obinerea angajamentului salariailor fa de obiectivele i valorile

organizaiei;

Nevoia unei culturi puternice , unitare, exprimat n misiunea i

valorile declarate i ntrite prin comunicare, training i procese care

in de managementului performanei;

Rolul: dirijarea (coordonarea) activitilor umane organizate - prin intermediul aciunilor manageriale grupate n functii de management cum ar fi:

planificare, organizare, conducere (comand - coordonare), control.

Managementul Resurselor Umane prezint o varietate de sarcini specifice - angajarea, instruirea, dezvoltarea, motivarea, organizarea i susinerea angajailor unei firme;

prin prisma conceptului de strategie, aceste sarcini ar trebui s fie realizate astfel nct s ajute compania s fie eficient n orice fel de medii i competiii;

s asigure realizarea pe termen lung a scopurilor i obiectivelor companiei.

ASTD (Societatea American pentru Training i Dezvoltare) a stabilit rolurile pe care trebuie s fie asigurate de ctre componente specifice din aria funcional de resurse umane:

selecia i ncadrarea personalului; planificarea resurselor umane; organizarea i descrierea posturilor; dezvoltarea carierei; dezvoltarea organizaional; training-ul i dezvoltarea personalului; cercetarea i informarea; relaiile de munc; asistena i suportul angajailor; administrarea compensaiilor i beneficiilor;

14. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE Managementul resurselor umane concept integrativ

Filozofie orientat ctre business;

Activitate orientat ctre toate nivelurile manageriale;

Atribut al managementului de vrf ;

Integrarea strategiilor (de business & de resurse umane);

Management orientat ctre performan;

Acord importan clienilor, satisfaciei acestora;

Structura de organizare flexibil, adaptativ;

Accent pe cultur i valori puternice;

Accent pe munca n echip;

nalt nivel de angajare din partea salariailor;

Recompense acordate angajailor n funcie de performan,

competen i abiliti;

TRSTURI CARACTERISITICE ALE MANAGEMENTULUI RESURSEI UMANE - ca o nou paradigm n legtur cu managementul oamenilor:

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE este, n plan decizional, un atribut al managementului de vrf i o activitate orientat explicit ctre toate nivelurile manageriale;

realizarea i punerea n practic a MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE este responsabilitatea managerilor de linie;

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE accentueaz nevoia de acomodare n plan strategic are n vedere integrarea strategiilor de business i de resurse umane;

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE vizeaz un grad nalt de ataament al salariailor la misiunea i valorile organizaiei;

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE poate lua forma de hard sau soft ( Storey, 1989)

hard M R U pune accent pe aspecte cantitative, planificri, strategie de business, folosirea raional a resurselor ca i a oricrui alt factor economic;

soft M R U cu rdcini n coala relaiilor umane, cu accent pe comunicare, motivaie i leadership;

Concepte i consideraii generale 15. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE implic adoptarea unei

viziuni comprehensive i coerente visavis de pregtirea politicilor i practicilor de sprijinire a angajailor;

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE pune accent pe cultur i valori puternice;

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE este orientat ctre performan, accentueaz nevoia pentru nivele mai mari de realizare, pentru a veni n contact cu noi provocri;

Relaiile cu angajaii sunt mai degrab unitare dect pluraliste, mai degrab individuale dect colective, bazate pe un nalt nivel de ncredere;

Principiile de organizare sunt organice i descentralizate, cu roluri flexibile i o mai mare accentuare a muncii n echip; flexibilitate i construirea spiritului de echip sunt obiective importante ale scopurilor politicii MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE;

Accentueaz puternic calitatea produselor / serviciilor oferite clienilor i atingerea unui nalt nivel de satisfacie a clienilor;

Recompensele sunt difereniate n acord cu performana, competena sau abilitile;

REZERVE EXPRIMATE n raport cu MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE: MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE ca teorie

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE are serioase deficiene ca

teorie, este construit pe concepte i propoziii dar variabilele asociate i ipotezele nu sunt explicite; (M.Noon, 1992)

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE - concept simplist (A.Fowler, 1987)

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE este retoric, se prezint ca un proces bazat pe principiul totul sau nimic, ideal pentru orice organizaie, n ciuda faptului evident c diferite medii de afaceri solicit abordri diferite;

Esena conceptului MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE const

n identificarea complet a angajailor cu intele i valorile business-ului implicarea angajailor, dar n condiiile impuse de companie;

16. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE Puterea, n sistemul MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE,

rmne foarte ferm n minile angajatorului. Este oare posibil n realitate s susii conceptul de mutualitate, cnd la sfritul unei zile angajatorul poate decide, unilateral, s nchid compania sau s o vnd altcuiva?

Contradicii interne legate de conceptul MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE (K.Legge, 1989)

Se pune sub semnul ntrebrii complementaritatea i consistena politicilor mutuale desemnate s conduc la angajamentul salariailor, flexibilitate, calitate etc.

Probleme legate de angajamentul salariailor. Guest formuleaz aceast

problem angajamentul salariailor fa de ce? MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE pare s se rup ntre

predicarea virtuilor individualismului (concentrarea pe individ) i colectivism (munca n echip);

Exist o tensiune potenial ntre dezvoltarea unei culturi puternice i

abilitatea angajailor de a rspunde flexibil, adaptativ;

FUNCIILE MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE

Managementul resurselor umane se constituie deci ntr-un complex de activiti orientate ctre utilizarea eficienta a personalului unei organizaii, urmrindu-se att realizarea obiectivelor acesteia ct i satisfacerea nevoilor angajailor.

Activitatile de management al resurselor umane se pot grupa astfel: asigurarea sunt funcii de baz ale managementului resurselor umane, dezvoltarea dezvoltate de ctre toi managerii, indiferent de nivelul la motivarea care acioneaz (strategic, tactic, operaional); mentinerea

Ele se dezvolt n mod specific nivelurilor piramidei ierarhiei manageriale i au ponderi diferite n totalul activitilor manageriale, n funcie de nivelul de aciune al managerilor.

Concepte i consideraii generale 17.

0 100% piramida ierarhiei manageriale ansamblul aciunilor manageriale Un alt model al funciilor Managementului Resurselor Umane este urmtorul:

Figura 1.4. Funciile managementului resurselor umane

Asigurarea Meninerea resurselor resurselor umane umane

dezvol- -tarea resurselor umane motivarea (antrenare) resurselor umane

nivel tactic

nivel operaional

nivel strategic

18. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

n centrul schemei se afl influenele externe: cadrul legislativ, piaa forei de munc, sindicatele, contextul cultural (inclusiv filozofia i practicile manageriale), conjunctura economic, care au un impact important asupra mana-gementului resurselor umane. Cercurile din exterior reprezint fluxul principalelor activiti incluse in managementul resurselor umane, care este un proces continuu.

Managementul resurselor umane const n ansamblul activitilor orientate ctre asigurarea, dezvoltarea, motivarea i meninerea resurselor umane n cadrul organizaiei n vederea realizrii cu eficien maxim a obiectivelor acesteia i satisfacerii nevoilor angajailor.

Pe msur ce organizaiile se dezvolt au de a face cu o serie de aspecte eseniale ale managementului resurselor umane. Managerii creeaz un plan de atragere i reinere a persoanelor cu abilitile de care are nevoie organizaia. Implementarea planului presupune recrutarea, selecia, integrarea, instruirea, recompensarea, alegerea beneficiilor celor mai potrivite i evaluarea permanent a performanelor pentru a se verifica dac sunt atinse obiectivele organizaionale. Aceste activiti reprezint etape ale unui proces de management al resurselor umane.

Odat cu dezvoltarea dimensiunilor ei, orice organizaie se confrunt cu probleme legate de nevoia de resurse umane.

Dac organizaia este n cretere, trebuie stabilite metode de gsire i angajare de oameni care s posede abilitile solicitate. Acest lucru se reflect de obicei ntr-o form de planificare a resurselor umane. Analizndu-se proiectele i tendinele viitoare ale organizaiei, se estimeaz numrul de oameni de care este nevoie i tipul de abiliti i competene pe care le solicit eventualele posturi vacante. O parte a acestui proces o reprezint succesiunea managerial, adic determinarea numrului de manageri care se vor pensiona i a msurii n care organizaia dispune de oameni talentai care s-i nlocuiasc. Dup dezvoltarea unui plan de resurse umane, trebuie urmai un numr de pai necesari implementrii planului. Prima parte esenial a implementrii este determinarea numrului de oameni cu anumite abiliti de care este nevoie la un anumit moment.

Concepte i consideraii generale 19.

Urmtorul pas l constituie recrutarea o procedur folosit pentru atragerea oamenilor calificai s candideze pentru posturile libere din cadrul organizaiei. Dup ce oamenii au fost atrai s solicite postul, este folosit procedura de selecie pentru stabilirea persoanelor care vor ndeplini efectiv sarcinile n organizaie i care vor fi angajai.

Oamenii nou angajai trebuie s fie nvai care sunt regulile i standardele organizaiei, iar pentru aceasta este folosit un tip de program de integrare sau orientare. Dup ce oamenii au fost integrai n sistem, de obicei este necesar s fie ajutai s i actualizeze capacitile, atitudinile i competenele generale, aducndu-le la nivelul considerat potrivit n organizaie prin intermediul instruirii i dezvoltrii angajailor. Odat ce oamenii au nceput s funcioneze n cadrul organizaiei la nivelul potrivit apare problema recompensrii lor adecvate. Sunt stabilite salariile considerate corecte pentru oamenii cu anumite abiliti i responsabiliti ale postului, precum i procedura potrivit de evaluare a performanelor prin care conducerea poate lua decizii corecte de acordare a recompenselor oferite sub forma salariului sau promovrii.

Pe msur ce oamenii se stabilesc n organizaie, devin preocupai de beneficiile (asigurri de sntate, concedii medicale i de odihn, fonduri de pensii) care le sunt oferite.

Angajaii pot s-i aleag reprezentani sau s se afilieze la un sindicat pentru a-i proteja drepturile i a-i promova interesele i prin urmare apare necesitatea angajrii unei colaborri cu aceste structuri. Atunci cnd apar conflicte sunt necesare intervenii calificate pentru a le gestiona i rezolva constructiv. Pot fi de asemenea acordate angajailor servicii de consiliere n diverse aspecte din partea managerilor sau a unor specialiti. Toate aceste activiti constituie substana relaiilor angajai-conducere.

Aceast serie de activiti poart numele de management al resurselor umane.

Avnd n vedere coninutul descris prin funcii, managementul resurselor umane are ca principale obiective urmtoarele:

Atragerea resursei umane, Reinerea pe perioade mari de timp a resursei umane, Motivarea resursei umane.

20. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE Importana managementului resurselor umane prezint aspecte diferite n funcie de nivelul la care se desfoar, astfel:

la nivel individual se pune problema dezvoltrii umane cutnd o adaptabilitate sporit a individului la mediu i la condiiile de lucru;

la nivelul grupului se au n vedere probleme de formare i meninere a relaiilor interumane;

la nivelul organizaiei problematica este aceea a procesului de formare a unei uniti sociale la acest nivel;

la nivelul societii se urmrete dezvoltarea acesteia, problemele fiind legate de procese de formare a grupurilor mari (ce depesc nivelul organizaiilor), componenii simind i recunoscnd apartenea social la acel grup.

i cum resursa uman este component ntr-un ansamblu complex, rolul strategic al procesului de management al ei const n:

Asigurarea unui anume nivel de productivitate Calitatea condiiilor de munc Contribuia social.

SITUAREA FACTORULUI UMAN N CENTRUL INVESTIGAIEI = = caracteristic a tiinei managementului modern Obiect i subiect al investigaiei, Element complex, Interdependent de obiective, resurse, mijloacele sistemului, Integrat n sistemul economico-social. CALE IMPORTANT DE * utilizarea celor mai adecvate modele; VALORIFICARE CU * alimentate cu date reale, cuprinse n MAXIMUM DE EFICIEN baze de date, A POTENIALULUI * prin intermediul unui sistem informatic TEHNICO-ECONOMIC cu structur cibernetic

ARMONIZARE OBIECTIVELOR CU RESURSELE DISPONIBILE

Concepte i consideraii generale 21. ndeplinirea obiectivului mai sus enuntat cere luarea in considerare a urmtoarelor PRINCIPII ESENIALE ale MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE, ce vin s completeze teoria bazat pe principiile generale de management enunate de H. Fayol i F. Taylor: 1. Aprecierea factorului uman ca o resurs vital;

2. Corelarea, ntr-o manier integrat, a politicilor i sistemelor privind

resursele umane cu misiunea i strategia organizaiei;

3. Preocuparea susinut de concentrare i direcionare a capacitilor i

eforturilor individuale n vederea realizrii eficiente a misiunii i

obiectivelor stabilite;

4. Dezvoltarea unei culturi organizaionale sntoase.

22. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

Concepte i consideraii generale 23.

PERSPECTIVA ISTORIC I ABORDAREA STRATEGIC N MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE Cu o frecvem demn de luat n considerare, se vorbete astzi despre noul coninut al unor concepte de baz ale domeniului management, despre noi maniere de abordare i orientri moderne, chiar i despre probleme noi cu care practica managerial este confruntat. Nu este numai o obinuin a celor interesai de teoria i practica managerial s fac referire la schimbrile de concepie ce au aprut. Este impus tratarea elementelor ce definesc schimbrile majore din mediul economico-social actual prin nsi natura acestor schimbri.

O lume ntr-o dinamic fr precedent, un mediu puternic concurenial cu fenomene turbulente majore, cerina de adaptare la modificri petrecute brusc i rapid, toate reclam o reconsiderare a tiinei i practicii manageriale. Pornind cu cele mai elementare noiuni i parcurgnd dezvoltri teoretice pe ct posibil flexibile, se caut o arie de cuprindere din ce n ce mai larg i mai diversificat i surprinderea, n acelai timp, a aspectelor cu adevrat universale. Astfel, a aprut orientarea ctre formularea unor metodologii, a unor maniere de abordare, menite s ofere rspunsuri concrete i s conduc spre succes o mare gam de demersuri teoretice i practice. Astzi, nu numai c enunm cu acuratee i confirmm existena unor probleme identificate pe parcursul evoluiei societii umane dar devenim din ce n ce mai contieni de nevoia urgent de a le rezolva. Soluiile s-au dovedit a consta n dispunerea de resurse necesare ansamblurilor de aciuni, complex structurate, gndite s conduc la ndeplinirea obiectivelor stabilite, asigurnd eficacitate secvenial i eficien a ansamblului.

2.

24. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

Etapele principale ale evoluiei manierelor de abordare n management, recunoscute de teoreticienii i practicienii din domeniu, sunt evideniate n figura 1. Evoluia manierelor de abordare s-a petrecut paralel cu evoluia mediului de afaceri, urmrind adoptarea soluiilor adecvate n ceea ce privete aria de cuprindere i viteza de adaptare. Managementul resurselor umane i-a gsit locul n majoritatea etapelor de evoluie a concepiei de management deoarece este un ansamblu metodologic modern i flexibil, adaptabil caracteristicilor de conjunctur i specificului situaiilor identificate n realitatea obiectiv.

Figura 2.1 Evoluia mediului de afaceri i a manierelor de abordare in management

n ceea ce privete necesitatea managementului, numai o dirijare a eforturilor individuale ale membrilor unui grup sau comuniti poate asigura ndeplinirea unor obiective comune. Desigur, este dorit o realizare eficient a obiectivelor de grup i aceasta impune managementul ca pe o condiie absolut necesar. Aceasta nseamna ca rezultatele unor procese acionale s fie ct mai aproape de obiectivele stabilite, deci aciunile s fie eficace i rezultatele dorite s fie obinute cu un consum convenabil (ct mai mic posibil) de resurse, deci s fie eficiente.

Concepte i consideraii generale 25. Dac abordarea clasic a nsemnat o prim etap de cutare a unor perspective de tratare i rezolvare, creterea eficienei i productivitii constituindu-se n problema cheie de rezolvat, managementul tiinific se situeaz la baza piramidei manageriale, se refer la managementul activitilor efectorii i i propune s soluioneze probleme de cretere a eficienei i productivitii operatorilor. Contributiile cele mai importante constau n faptul c a consacrat conceptul de eficien prin organizare i au fost enunate principiile managementului tiinific. Abordarea neo-clasic, predominanat n perioada de dup cel de-al II-lea Rzboi mondial pn n anii 60, a pus accentul pe creterea economic naional bazat pe investiii i pe teorii ale creterii. A fost valabil att n economiile de pia liber ct i n cele planificate centralizat.

Versiunea mbuntit a acestui tip de abordare teoria difuziei susinea c de creterea avuiei naionale vor beneficia toi membrii societii, pe msur ce acumulrile din straturile mai bogate ale comunitii vor difuza ctre cele mai srace. S-a dovedit c fenomenul de difuzie are un pronunat caracter utopic i astfel a devenit prioritar preocuparea pentru satisfacerea necesitilor umane de baz. n toate aceste etape, proiectele au jucat un rol important, reprezentnd maniera cea mai eficient de atingere a unor scopuri i obiective precise. Proiectele au reprezentat modalitatea de corelare a resurselor limitate n vederea obinerii de efecte maxime.

Abordarea comportamental s-a dovedit a fi necesar deoarece oamenii nu se comport ntotdeauna aa cum presupun managerii. n ceea ce privete problemetica asupra creia se concentreaz acest tip de abordare, aceasta poate s fie mediul social, dezvoltnd problematica relaiilor umane, concretizat prin maniera n care managerii interacioneaz cu subordonaii i afectarea funciilor managementului de diferenele de comportament i avnd contribuii n ceea ce privete selectarea personalului, relaia factori psihologici productivitate, necesitatea asigurrii de ctre companie a unor servicii pentru personal sau natura i caracteristicile procesului de munc, dezvoltnd tiina comportamentului i contribuind la explicarea relaiei management- tiina comportamentului, eficiena muncii este influenat i de atitudini sociale, relaii din grupul de munc, multitudinea factorilor motivatori. Abordarea tiinific a crei caracteristica principal este utilizarea matematicii pentru rezolvarea problemelor de operare n general, de producie n particular se preocup de aspectele tehnice ale activitilor ce trebuie coordonate utiliznd metode matematice a cror utilizare presupune reprezentarea proceselor i sistemelor prin modele. Asigur managementului fundamentarea deciziilor pe baze

26. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE cantitative dar nu poate opera n cadrul aspectelor privind resursa uman a organizaiei. O tendin modern de remarcat o constituie integrarea abordrilor. n urma acestui fenomen s+au impus abordarea de sistem i abordarea conjunctural, ceea ce mpreun formeaz abordarea strategic n cadrul abordrii sistemice, organizaia este vzut ca un sistem social n care este prezent necesitatea de cooperare, iar managementul se asigur prin funciile executivului constnd n: meninerea comunicrii (organizare) asigurarea serviciilor eseniale pentru membri organizaiei definirea i formularea scopului. n abordarea conjunctural, ideea de baz este aceea c organizaiile sunt sisteme, esenial fiind nelegerea interdependenei componentelor. n sensul acestei orientri, evoluia concepiei a consacrat n anii 70 80 studierea i perfecionarea proiectelor ca mecanisme de dezvoltare eficient..La sfritul anilor 80 i nceputul anilor 90, accentul s-a deplasat complet ctre studiul i analiza strategiilor de dezvoltare, ca o preocupare de predominant pentru orientri de ordin general n ansamblul msurilor i influenelor macro din mediul de evoluie. Cu toate avantajele aduse de aceast nou orientare, dei n primul rnd multi i divers cuprinztoare, strategiile de dezvoltare nu reuesc nici ele s ofere rspunsuri complete.

Deci mutaii profunde ale mediului de afaceri au impus abordarea strategic (sistemic i conjunctural) a proceselor, fenomenelor i relaiilor de management, facand posibile urmatoarele:

Descoperirea legitilor i principiilor care le guverneaz Proiectarea de noi sisteme Metode tehnici i modaliti de dirijare mai performante Creterea eficienei utilizrii resurselor (umane, financiare, materiale,

informaionale, etc.) Momente semnificative pentru managementul resurselor umane n evoluia prezentat sunt:

1600 1700 Sistemul de bresle i meserii; nceputul 1900 Managementul tiinific Frederick Taylor 1920 1930 Sistemul relaiilor umane Elton Mayo i Fritz

Roethlisberger 1930 1940 tiina comportamental - din care s-au dezvoltat:

Concepte i consideraii generale 27.

- OB (organizational behaviour); - OD (organizational development); - HRM (human resource management);

Funcia Resurse Umane / de Personal Abordarea Strategic a Resurselor Umane

Evolutia conceptului de resursa umana s-a produs in paralel cu modificarea rolurilor managerilor de personal dupa cum se poate observa si in figura 2.2.

FACTOR CAPITAL RESURS UMAN UMAN STRATEGIC

Figura 2.2. Evoluia conceptului de resurs uman i modificarea rolului managerilor de personal

Managementul resurselor umane are rdcini n managementul de personal care s-a dezvoltat n Marea Britanie la sfritul primei jumti a sec. XIX; originea n activitile referitoare la asistena i bunstarea muncitorilor;

De-a lungul istoriei Managementului resurselor umane, un singur factor comun a fost situat la cel mai nalt nivel nevoile oamenilor; I. n prima etap a dezvoltrii resurselor umane o mn de angajatori i persoane filantropice, conduse de dorina de a mbunti condiiile de munc au iniiat variate programe pentru mbuntirea condiiilor fizice de munc i calitatea vieii profesionale; II. A doua etap a nceput n timpul Primului Rzboi Mondial cnd, confruntate cu criza acut de muncitori i cu nevoi urgente de cretere a produciei industriale, guvernele din Europa i SUA au ncurajat studiul sistematic al relaiilor angajator - angajat i al aspectelor umane ale muncii industriale; aceasta a condus la o nou

Anii30 Anii50 Anii70 Anii80 Anii90

Serviciul de protecie a bunastrii angajailor

Specialist n recrutare /

planificator for de munc

Negociator relaii n ramura economic de

activitate

Furnizor resurse umane

Furnizor de servicii de personal

Filozof al concepiei corporaiei prezente

i viitoare

28. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE nelegere a problemelor managementului muncii i de aici s-a ajuns la o abordare mult mai tehnic i sofisticat a rolului efului de personal; III. A treia etap s-a caracterizat prin progresul n anii 30-40 a diferitelor teorii ale managementului i integrrii studiilor de management n ceea ce s-a numit tiina social.

Din anul 1960 s-au dezvoltat diferite specializri n cadrul funciei de personal, care au devenit mai apoi recunoscute ca o disciplin cu drepturi depline, cu aplicabilitate n toate formele de business i situaii de munc. Procedurile i politicile de personal ale unei companii cuprind acum: recrutarea i selecia, training-ul, relaiile industriale, planificarea muncii, salarizarea i evaluarea angajailor: Intervenia unei competiii puternice n mediul de afaceri n anii 80-90, introducerea unor tehnologii noi de producie care depindeau n mare msur de practici de munc flexibile, bazate pe multiple abiliti (care solicitau frecvent munca n echip) i schimbrile culturale att la nivel naional ct i la nivelul organizaiilor individuale, au propulsat managementul de personal ctre poziii critice, din ce n ce mai nalte, n interiorul firmelor. Munca de personal a devenit asociat, n msur din ce n ce mai mare, cu funcii legate de business i cu strategia de business n ansamblu. Inevitabil deci, managerii de personal au fost implicai din ce n ce mai mult n managementul general al afacerii i preocupai de activitile legate de maximizarea profitului ca - motivarea personalului, managementul performanei, MQT (managementul calitii totale), schimbarea organizaional etc. Deciziile legate de Resurse Umane au fost luate la nivelul de vrf al managementului unei companii. Prin anii 1600 1700 exista un sistem de bresle i meserii; conform acestui sistem producia de bunuri i servicii se fcea de ctre un grup mic de muncitori n spaii de munc relativ reduse, de obicei acas; munca era supravegheat de un maistru meteugar care avea civa ucenici i calfe. Acest sistem a durat mai mult de 200 de ani i a fost nlocuit datorit necesitii creterii produciei i introducerii mainilor pentru a mbunti calitatea produselor. Aceste schimbri anunau Revoluia Industrial. La nceputul anilor 1900 s-au produs multe schimbri la nivelul locurilor de munc (introducerea mainilor, creterea produciei, creterea dramatic a numrului de muncitori); managerii au fost forai s introduc reguli, reglementri, proceduri de lucru pentru a controla muncitorii. Specializarea muncii a condus la posturi de lucru repetitive i monotone i le-a permis managerilor s nlocuiasc rapid orice muncitor care le cerea prea mult sau le fcea probleme.

Concepte i consideraii generale 29.

Una dintre cele mai semnificative dezvoltri n acest timp a fost procesul denumit managementul tiinific exist o singur cale, cea mai rapid, cea mai eficient, de a realiza o sarcin / munc. Acest proces nu este cel mai sigur sau cel mai uman dar permite companiei s obin cel mai mare profit. Frederick Taylor este considerat printele managementului tiinific. Critica formulat la adresa managementului tiinific tratarea oamenilor ca unelte i nu ca persoane. Ca reacie s-a ncercat mbuntirea mediului de munc prin programe de asisten a angajailor. Sfritul anilor 1920 i nceputul anilor 1930 - coala Relaiilor Umane urmtorul pas semnificativ n direcia dezvoltrii Resurselor Umane. Elton Mayo i Fritz Roethlisberger, studiile efectuate la Uzinele Electrice Hawthorne referitoare la efectele iluminrii asupra productivitii. Rezultatele au artat c interaciunile umane i atenia acordat lucrtoarelor a condus la creterea productivitii. A fost primul studiu care a artat c

a) factorii sociali, ntr-un mediu de munc, pot avea un efect semnificativ asupra productivitii angajailor;

b) nevoile angajailor trebuie nelese iar managementul trebuie s acioneze n consecin, pentru ca un muncitor s fie satisfcut i productiv;

tiina Comportamental are originea n coala Relaiilor Umane i implic participarea altor discipline ca psihologia, tiinele politice, sociologia i biologia. tiina comportamental se concentreaz mai mult pe organizaie i mai puin pe individ, studiaz influenele reciproce ntre locul de munc i muncitorul individual. Multe orientri de astzi ca OB (comportament organizaional studiul comportamentului angajatului n organizaie), OD (dezvoltare organizaional procesul schimbrii angajatului, atitudinilor i credinelor n organizaie) i Managementul resurselor umane i are nceputul n aceast perioad. Funcia Resurse Umane la nceput companiile aveau personal care se ocupa de asistena i bunstarea angajailor (welfare secretaries); pe parcurs aceste sarcini s-au nmulit. Cum s-au formulat legi referitoare la angajatori i angajai, sarcina acestor persoane era s fie bine informate i s tie ce impact ar putea avea acele legi asupra organizaiei. Angajailor n aceste poziii li s-a cerut de asemenea s pstreze dosarele angajailor, s menin statele de plat i s consilieze angajaii. Cum aceste sarcini s-au nmulit (e.g.salarizare, angajare, training, negocierea contractelor etc.) fiecare dintre aceste colaterale devine o funcie a departamentului de resurse umane. Abordarea Strategic a Resurselor Umane - orientare relativ nou n literatura managementului de specialitate. Origini n literatura militar o dezvoltare a con-

30. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE ceptului aparine lui Sun Tzu, lui Alfred Chandler (Strategie i Structur), dezvoltarea Mangementului prin obiective. Managementul prin obiective, in mijlocul anilor 50, este legat de numele lui Peter Drucker (lucrarea The Practice of Management). Managementul prin obiective implic n esen 3 pai - stabilirea misiunii/elului, stabilirea scopurilor/obiectivelor i determinarea planurilor de aciune pentru realizarea scopurilor sau obiectivelor. Abordarea strategic in Managementul resurselor umane accept cele trei idei de baz ale Managementul prin obiective dar merge dincolo de acestea prin recunoaterea explicit a mediului extern i a competiiei. Aciunile i reaciile la competiie reprezint esena abordrii moderne a strategiei.

Exist dou perspective de abordare a resurselor umane:

1) Abordarea Tradiional Managementul Personalului - MP 2) Abordarea Strategic (modern) Managementului Resurselor Umane HRM

SILMILARITI NTRE MP i HRM

Ambele strategii i au originea n strategia de business; Recunosc c managerii de linie sunt responsabili cu conducerea

oamenilor; funcia de personal ofer servicii de consiliere i suport pentru ca managerii s fie capabili s se achite de responsabiliti;

Valori identice: respect pentru individ; echilibru ntre nevoile

organizaionale i cele individuale; dezvoltarea oamenilor pentru a ajunge la un nivel maxim de competen att pentru nivelul propriu de satisfacie ct i pentru a facilita realizarea obiectivelor organizaionale;

Recunosc ca fiind una dintre funciile lor eseniale - adaptarea

continu a oamenilor la orice schimbare cerut de business;

Concepte i consideraii generale 31.

Folosirea acelorai tehnici selecia, analiza competenelor, managementul performanei, training, managementul dezvoltrii i recompenselor;

Acord importan procesului care se refer la implicarea,

participarea i comunicarea ntr-un sistem de relaii al angajailor; DIFERENE NTRE MP i HRM

ESENA DEOSEBIRILOR - Conceptul de management al resurselor umane se bazeaz i este orientat ctre management i business, este o activitate strategic, conceput la nivelul top/senior managementului, dezvoltat i oferit de ctre management ca fiind unitar i promovnd interesele organizaiei; Managementul resurselor umane este o abordare holistic, care vizeaz interesele globale ale organizaiei interesele membrilor si sunt recunoscute dar subordonate celor aparinnd companiei;

MANAGEMENTUL PERSONALULUI (MP) acea parte a managementului preocupat de oameni i de relaiile lor n interiorul organizaiei; Preocuparea MP - dezvoltarea i aplicarea politicilor de personal referitoare la:

- planificarea, recrutarea, selecia, plasamentul i ncheierea relaiei de munc;

- educarea i instruirea, dezvoltarea carierei; - metode i standarde de remunerare; - condiii de munc i servicii ctre angajai; - comunicarea formal i informal i consultarea ntre

reprezentanii patronatelor i angajai, la toate nivelele din organizaie;

- negocierea i aplicarea de acorduri asupra salariilor i condiiilor de munc; proceduri pentru evitarea i rezolvarea conflictelor;

MP se preocup de asemenea de implicaiile sociale i umane ale schimbrii n interiorul organizaiei i n metodele de lucru, i de schimbrile economice i sociale din comunitate;

32. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE Responsabilitile MP:

- cercetarea nivelelor de salarizare la nivel local pentru a se asigura c sistemul de recompense este competitiv cu al celorlalte companii;

- stimularea, producerea unui sistem de remunerare care s stimuleze angajaii s-i intensifice efortul i eficiena;

- pstrarea dosarelor angajailor i realizarea statisticilor; - pregtirea unor descrieri adecvate ale posturilor i a altor

materiale ajuttoare necesare recrutrii; - implementarea unor reguli referitoare la sntatea i sigurana

angajailor, prevenirea accidentelor i acordarea primului ajutor; - managementul instruirii, planificarea dezvoltrii i promovrii

angajailor; - comunicarea, transmiterea informaiilor de interes ctre

angajai prin informri, sesiuni de comunicare etc. MP are un caracter practic, instrumental, i se preocup preponderent de administrarea i implementarea politicilor; MP este cu necesitate reactiv i diagnostic (rspunde schimbrilor de legislaie , condiiilor, altor influene de pe piaa muncii);

MP a fost criticat ca fiind n primul rnd preocupat de solicitarea acordului angajailor fa de regulile i procedurile companiei mai degrab dect a loialitii i angajrii fa de firm; MP vizeaz o perspectiv pe termen scurt; MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE (HRM) HRM se bazeaz pe descoperirile psihologiei muncii i folosete tehnici i proceduri cunoscute ca managementul de personal, este acea parte a managementului resurselor umane preocupat de alctuirea echipei, determinarea i satisfacerea nevoilor oamenilor, a regulilor i procedurilor practice care guverneaz relaiile ntre angajai i organizaie; HRM implic dimensiuni strategice, ia n considerare desfurarea tuturor resurselor umane din cadrul unei firme; are n vedere integrarea aspectelor referitoare la resursele umane n procedurile de formulare a strategiei generale, de business; aspecte ce in de politica de resurse umane sunt incorporate n misiunea

Concepte i consideraii generale 33. declarat a organizaiei; HRM are un caracter proactiv, urmrind constant descoperirea unor ci noi de utilizare a forei de munc ntr-o manier mult mai productiv, imprimnd astfel business-ului o latur competitiv; HRM - managerul HR este inclus n echipa de conducere; este de ateptat ca acesta s contribuie, mai mult dect nainte, la mbuntirea calitii i productivitii, la stimularea gndirii creative, conducerea i dezvoltarea unui set de abiliti;

HRM este n mai mare msur preocupat de implicaiile managementului schimbrii i nu numai de efectele schimbrii asupra procedurilor i practicilor de munc, urmrete proactiv s ncurajeze adoptarea unei atitudini flexibile i acceptarea noilor metode;

HRM accentueaz nevoia de comunicare direct cu angajaii i nu prin reprezentani; dezvoltarea unei culturi organizaionale care s conduc la adoptarea unei unor metode flexibile de lucru; nevoia lucrului n echip i participarea angajailor la luarea deciziilor; mbuntirea capacitilor angajailor , pe termen lung , nu numai mbuntirea competenei lor n raport cu sarcinile curente; Diferite aspecte ale HRM constituie un input important n raport cu dezvoltarea organizaional;

HRM vizeaz o perspectiv pe termen lung; punerea bazelor unor obiective de nivel nalt pentru angajai; Diferene ntre MP i HRM (Legge, 1989)

Managementul personalului este o activitate orientat n primul rnd ctre

non-manageri n timp ce HRM este mai puin focalizat, este mai mult preocuparea echipei manageriale;

HRM este mai mult dect o activitate a managementului de linie n timp ce MP urmrete s influeneze managementul de linie;

HRM accentueaz importana managerilor seniori, acetia fiind implicai n managementul culturii, n timp ce MP a fost ntotdeauna mai degrab

suspicios referitor la dezvoltarea organizaional i la ideile de orientare

34. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE socio-psihologic;

Natura Strategic a HRM este o alt diferen, comentat de ctre un numr

de oameni, care se delimiteaz de ideea c MP a fost vreodat ntr-adevr implicat n zonele strategice ale business-ului;

Poate cea mai semnificativ diferen conceptul HRM se bazeaz pe management i pe o filozofie orientat ctre business;

MP HRM

- are caracter practic, instrumental, fiind preocupat de administrarea i implementarea procedurilor;

- este n mod necesar reactiv,

rspunznd modificrilor din legislaie, condiiilor din pia, aciunilor sindicale etc.

- este n primul rnd focalizat

asupra impunerii unui comportament concordant cu regulile / procedurile organizaiei;

- vizeaz o perspectiv pe termen scurt;

- este o activitate orientat preponderent ctre non-manageri;

- este destinat a influena

activitatea managerilor executivi;

- a fost ntotdeauna mai curnd suspicios la dezvoltarea organizaional i la ideile de orientare socio-psihologic;

- are dimensiuni strategice, ia n

considerare desfurarea tuturor resurselor umane din cadrul unei organizaii;

- este proactiv, caut permanent

noi soluii pentru a crete productivitatea, calitatea i implicarea salariailor;

- este preocupat n a construi o

cultur care s ncurajeze implicarea, cooperarea, devotamentul, loialitatea angajailor fa de organizaie;

- urmrete perspective pe termen

lung, cutnd s integreze totalitatea aspectelor legate de oameni ntr-o viziune unitar;

- este n mult mai mare msur

orientat ctre cei cu atribuiuni manageriale(management);

- este integrat n activitatea

managerilor executivi;

- accentueaz activitatea senior managementului (top) implicat n management i influenarea culturii;

Concepte i consideraii generale 35.

DIFERENE NTRE

ABORDAREA TIPIC FUNCIONAL A PERSONALULUI I ABORDAREA STRATEGIC A RESURSELOR UMANE

(dup 6 dimensiuni)

Dimensiuni Abordarea strategic Abordarea Tradiional (Managementul resurselor umane) (Managementul Personalului) 1. Planificarea particip la formularea planului strategic este implicat numai n planificarea i formularea general i la alinierea funciunilor resurse operaional; strategiei umane cu strategia companiei; 2. Autoritate statut nalt i autoritate la nivelul statut i autoritate medie; managerilor de vrf (e.g. director de personal)

(e.g. vice-preedinte RU); 3. Scop se preocup de toi managerii i se preocup n primul rnd de angajaii angajaii; cu ora, operaionali i de funcionari; 4. Adoptarea implicat n luarea deciziilor strategice; implicat numai n decizii operaionale; deciziei 5. Integrare complet integrat cu celelalte funciuni are o integrare moderat / mic ale organizaiei: marketing, finane, cu celelalte funciuni ale organizaiei; producie, legislativ; 6. Coordonare coordoneaz toate activitile de resurse nu coordoneaz toate activitile ariei umane (training, recrutare, angajare, funcionale RU;

oportuniti egale pentru angajare);

36. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE ABORDAREA STRATEGIC A Resurselor Umane este o necesitate n mediul complex de afaceri.

DEFINIREA STRATEGIEI STRATEGIA formularea misiunii, scopurilor i obiectivelor ca i a planurilor de aciune pentru realizarea lor, care recunosc explicit competiia i impactul forelor din mediul extern. CARACTERSTICILE ABORDRII STRATEGICE A HRM: (6)

Recunoaterea explicit a impactului mediului extern; Recunoaterea explicit a impactului competiiei i a dinamicii pe

piaa muncii; Are o durat pe termen lung ( 3-5 ani); Se concentreaz pe problema alegerii ntre alternative i a formulrii

unor decizii majore; Ia n considerare toi angajaii (nu numai angajaii cu ora i cei

operaionali); Este integrat n strategia general a organizaiei i n strategiile

funcionale;

MANAGEMENTUL STRATEGIC AL RESURSELOR UMANE - parte a managementului strategic al afacerii (firmei); - acoper preocupri macro-organizaionale legate de structur i cultur, eficacitate i performana organizaional, pregtirea resurselor pentru necesitile viitoare ale business-ului i managementul schimbrii. Management Strategic:

Este n primul rnd legat de formularea strategie de business: Concepte cheie Avantaj competitiv Resurse sau capaciti disponibile Factori critici de succes Sinergie

Wright and Snell, 1989

n business, HRM strategic acele activiti de resurse umane folosite pentru a sprijini strategia competitiv a firmei

Concepte i consideraii generale 37. Conceptul de HRM strategic prima dat formulat de Fombrun i col., care definete trei elemente eseniale necesare pentru ca o firm s funcioneze eficient.

Misiunea i strategia Structura organizaiei Managementul HR

Figura 2.3. Relaia ntre strategia general a firmei i strategiile funcionale

-planificare -orientare -concedieri -recrutare -training -ncheierea -selectare -plata i recompense activitii -plasament -beneficii -retragere

demisie Figura 2.4. Strategia de resurse umane a organizaiei

S T R A T E G I A G E N E R A L

Strategia Financiar

Strategia de Marketing

Strategia de Resurse Umane

Strategia de Producie

Strategia Tehnic

I N T E G R A R E

Influenele Mediului Extern (Ameninri i Oportuniti)

Piaa Muncii, Economic Industrie i Competiie Social / Demografic Politic / Legislaie Internaional Tehnologie

Strategia Organizaiei

Alte Strategii Funcionale (Marketing, Producie etc.)

Strategia RU Alte Strategii locale (Producie, Geografice etc.)

Strategii deAngajare Strategii de Motivare, Susinere i Recompensare

Strategii de ncheiere a Relaiei de munc

38. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE Cerine pentru Managementul Resurselor Umane strategic:

organizaii cu o conducere puternic, vizionar i adeseori carismatic la nivel de vrf;

misiuni i valori bine articulate, includerea unui nivel crescut de calitate al serviciilor ctre clieni;

strategie clar de business care a fost implementat cu succes; concentrare pozitiv pe buna nelegere a factorilor de succes; gam larg de produse i servicii oferite de organizaie ctre clieni; nivel ridicat de coeziune al echipei de conducere, la nivel de vrf; un director de HR /personal care joac un rol activ n discutarea

problemelor legate de business i cu o contribuie efectiv din perspectiva problemelor de HR;

Este important, de asemenea, s trecem n revist principiile generale ale analizei complexe a sistemelor, principii valabile i n situaii/probleme ce cer soluii de tip proiecte. Aceste principii sunt: 1. Tendina integratoare a analizei complexe a sistemelor:

Se renun la abordrile unilaterale specifice disciplinelor specializate; Policalificarea analitilor de sistem; Lucrul n echipa; Valorificarea avantajelor deciziilor colective.

2. Orientarea activitilor de analiz spre probleme cheie:

Evit risipa de inteligen i mijloace tehnice n aplicaii minore; Stabilete obiective n funcie de problemele eseniale de organi-zare i

funcionare eficient a sistemului; Orienteaz activitile pentru soluionarea acestor probleme.

3. Necesitatea unei activiti permanente:

Se renun la concentrarea eforturilor ntr-un interval de timp limitat i la cererea n urma unor stri necorespunztoarea sau necesiti fortuite de mbuntire;

Monitorizare permanent, urmarirea dinamicii sistemului i a mediului su n vederea descoperirii rezervelor de perfecionare i mbuntire a performanelor.

4. Iniierea i coordonarea din interiorul sistemelor (organizaiilor):

Elimin imposibilitatea obiectiv a analitilor i experilor din afar de a cunoate ntr-un timp scurt problematica sistemului n funciune, n complexitatea sa;

Evit fenomenul de respingere al specialitilor din sistemul analizat 3. + 4. preocupare sistematic i permannt n interiorul sistemelor

Concepte i consideraii generale 39. 5. Conceperea i practicarea analizei trebuie realizat cu suplee:

Se renun la rigiditatea rezultat din dorina de a algoritmiza sau aceea de a utiliza cu strictee tehnici de calcul sau tipuri de comportamente;

ine cont de incompatibilitatea dintre gndirea natural (chiar cea mai logic) i modelarea informatico-matematic (lipsit de suplee);

Micoreaz tendina factorului uman de a-i diminua responsabilitatea, iniiativa i posibilitatea de valorificare a experienei i intuiiei;

Evit compromiterea funcionrii sistemului ce s-ar pute datora unor defeciuni i lipsei unor procedee informaional-decizionale elastice, de rezerv.

6. Adoptarea unei organizri deschise, participative:

Cere un stil mai comunicativ, evitarea unui limbaj ermetic, superspecializat;

Creerea i ntreinerea unei atmosfere lipsit de rezerve, nenelegeri sau ostiliti;

Popularizarea problemelor infomaional-decizionale abordate, a performanelor tehnicii de calcul utilizate, a metodelor de baz ale managementului sistemico-economic.

7. Apelarea la forme specifice de analiz i proiectare informaional-decizional

pentru sisteme viitoare: Renunarea la reproiectarea sistemelor n funciune; Aplicarea unor forme specifice sistemelor viitoare nc din faza de

proiectare tehnologic a investiiei. 8. Includerea sistemului resurselor i relaiilor umane n centrul preocuprilor

analizei complexe a sistemelor: Permite valorificarea aspectelor referitoare la comportament i motivaii

individuale i colective; Face posibil selecia profesional; Profileaz programele de instruire i recalificare profesional; Asigur relaiile din interiorul grupului i dintre grupuri.

40. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

Managementul resurselor umane concept integrativARMONIZARE OBIECTIVELOR CU RESURSELE DISPONIBILE

Figura 2.1 Evoluia mediului de afaceri i a manierelor de abordare in managementMANAGEMENTUL PERSONALULUI (MP)DEFINIREA STRATEGIEIMANAGEMENTUL STRATEGIC AL RESURSELOR UMANE

Dimensiuni Abordarea strategic Abordarea TradiionalStrategia Organizaiei