OPINII DESPRE CELE 21 DE LEG1 SUPREME ALE LIDERULUI

John Maxwell este un lider care gi-a fmpriuti$t cu grajie secretele. fncilcaji nceste legi pe propria rispundere ... Ele sunt baza pe care noi toji, indferent de statut, ne putem construi o viaji, un scop o misiune.

STEPHEN ARTERBURN Fondator gi Pregedinte a1 NEW LIFE CLINICS

John Maxwell a reugit s i construiasci un pod pesfe pripastin dintre giindirea comerciali$ principiile de viaji din Biblie, crefind o formula' magic2 pentru cei care vor s i j e lideri de succes.

ANNE BELLER Fondator a1 AUNTIE ANNE'S HAND-ROLLED SOFT PRETZELS

0 carte despre arta de a conduce care trebuie cititi, pentru c i este o Iisti sirnpli de principii puternice care te pot ajuta si-ji dezvolji calitijile de lider in toate domeniile.

S. TRUETT CATHY Fondator gi Pregedinte a1 CHICK-FIL-A, INC.

Mesagerul este chiar mesajul in sine. CELE 21 DE LEG1 SUPREME ALE LIDERULUI este rnai mult deciit o carte - John Maxwell ne dezviluie imaginea intimi a mesagerului insugi. Principiile din aceasti carte nu sunt dour simple teorii; relevanja gi gmplitatea lor ne determini s i le aplicim si in viaji. Oricine v i poafe spune ce s i faceti; John merge rnai departe gi vii arati cum. De ce inci o carte de spre arta de a conduce? Din doui motive specifice - pritnul, aceasti carte reugegte s i demonstreze aplicabzlitatea vechilor principii biblice chiar si in zilele noastre. fn a1 doilea riind, aceasti carte poate deveni o unealti de cea mai inalti calitate atunci ciind o utilizaji pentru a crea alji lideri. Fiecare capitol are un mesaj de sine stititor. Prin aceasti carte John a adus o contribujie uriagi la lumea crqtzni si nu numai.

Dr. SAMUEL R. CHAND Pregedinte a1 COLEGIULUI BEULAH HEIGHTS BIBLE, ATLANTA, GA

Piaja este plina' de crirfi ;;i produse despre stiinja conducerii. Dm eel care scrie despre stiinja canducerii nu se transfoma' automat intr-un expert fn acest dmeniu. Afi lider inseam& af i gi expert in stiinja conducerii. John Maxwell este un lider real. Lui nu il este teami si-gi rrcunoascigregelile, iar cititorul nu are declit de c4tigat din acestegre;;eb. Cartea este un exemplu a1 succesului ca lider gi un bmometru al estirmirii capacitlifii de a conduce.

MARK DEMOSS Pregedinte a1 THE DEMOSS GROUP, INC.

Ultima carte a 1uiJohn Maxwell este o comoari pentvu cei care vor siafle principiile cheie pe care le respecti un lider eficient, in aceste pagini, veji descoperi o mare cantitate de infelepciune, cele 21 de legi ale lui Maxwel1,fiind ilustrate cu ajutorul unor povegti adevirate. ldeile prezentate in carte sunt simple, Clare, ugor de asimilat.. . gi totugi crit de profunde! Este o carte plicuti, care se citegte ugor, educativi, dar gi amuzanti. Fie c i sunteji la inceputul carierei dumnevoastri sau avefi deja ofuncfie de conducere, aceasti carte meriti citit i... gi finuti la indemiini, pentru c i este un ghid de referinfa' a1 liderului.

TOM WHATELY Pregedinte a1 U.S. SALES, MARY KAY, INC.

Pentru cei care doresc s i influenjeze viaja oamenilor, Dr. Maxwell a reugit s i creeze un ghid a1 artei de a conduce, a1 influenfirii gi a1 unei vieji mai bune. El a reugit acest lucru folosindu-se de povqti interesante gi motivajionale. N-am putut s i las cartea din mini.

Dr. P. KEVIN ELK0 Consultant pentru PITTSBURGH STEELERS

Tra'im intr-o epoci a tehnicilor cu ,,efecte speciale", crind spectacolul de suprafafi este mai important decrit esenja. Nu ne putem pliinge c i nu prea dispunem de oameni care s i ne invefe cum sa' conducem. Si totugi nafiunea noastri gi institujiile ei duc lipsi de lideri. John Maxwell imbraci intuijia corecti ~i experienja bogati in haina unui stil captivant, aritrindu-ne calea cea bun5 citre pozifia de lider prin intermediul aplicirii unor principiifiiri vrirsti. Oricine doregte s i deuini un lider eficient, trebuie s i citeasci aceasti carte.

EDWARD C. EMMA Pregedinte a1 JOCKEY INTERNATIONAL, INC.

Bunul meu prieten John Maxwell a reugit sa' niveleze atiit de bine subiectul pretenjios a1 Btiinfei conducevii, inciit tofi liderii existenji, dar gi cei potenfiali, pot beneficia la maxim de inva'jimintele sale. Este o lecturi obligatorie pentru toti cei care doresc s i injeleagi gi si-gi insugeasci arta autentici a conducerii.

Dr. TONY EVANS

Imaginafia creativi a lui John igi trage seva din experienjele personale legate de gtiinfa conducerii. Fiecme capitol igi unneaza' drumul simplu gi succint gi este presirat tot timpul cu sfaturi incurajatoare. Ce gansi incredibila' penfru cei cme vor si exceleze in pozijia de lider.

BARBARA HAMMOND Pregedinte a1 HOME INTERRIOR AND GIFTS, INC.

Una dintre ciirfile cele rnai bune despre gtiinfa conducerii gi principiile succesului pe care le-am citit vreodati. Aceasti carte trebuie s i igi giseasci loc in biblioteca dumneavoastri, numai dupi ce v-aji insugit legile descrise.

B. LEE HARRISON JR. Pregedinte fondator a1 NORTH FLORIDA FINANCIAL CORPORATION

Sensibilitatea lui John, cunoagterea naturil umane gi credinja in legile lisate de Dumnezeu oferi acestei cirjifuncjionalitate practici, dar gi integritate absoluti. ldeile sale despre arta de a conduce sunt mici opere de arti, pentru civiaja gi grindurile sale sunt opere de arti.

JACK W. HAYFORD, D.LIT Pastor a1 Bisericii ON THE WAY, VAN NUYS, CALIFORNIA

Ultima carte a lui John Maxwell este un manual absolut necesar pentru lideri. Este un instrument ideal gi de mare ajutor pentru cei care se afli in pozijii de conducere. Este o comoari!

JACK gi GARRY KINDER Celebri autori, oratori gi consultanti

John Maxwell injelege ce calitlifi trebuie s i aibi un lider gi in acest scop a creat aceasti carte. O recomand tutgror celor care doresc s i obfini succes la cel mai inalt nive1,fie c i se a f l i pe terenul de sport, in comitetul de conducere sau infaja stranei.

TOM LANDRY Fost antrenor principal la DALLAS COWBOYS

Din experienja sa vasti in domeniul gtiinjei conducerii, John Maxwell a creat o carte valoroasi, de care poate beneficia orice cregtin, in stilul lui tipic, plin de cuvinte infelepte, spirituale gi pasionale, John ne of& calea practici inspre statutul de lider. Recomand cu cea rnai mare cilduriaceasticarte tuturor acelora care lupti pentru a atinge pozijia de lider,je in familia sa, in biserica sa sau in comunitatea din care face parte.

BILL McCARTNEY Fondator a1 PROMISE KEEPERS

Legilegtiinfei conducerii sunt intr-adeuir incontestabile.. ., iar acum sunt prezentate de cel mai bun expert in materie. Fie ci iii asculji instinctul sau inveji pentru a ajunge un lider, nu poji ignora aceste legi. Cartea se citqte repede, dar viafa dumneavoastrise va schimba definitiv.

BERRY MEGUIAR Pregedinte a1 MEGUIAR'S, INC.

Experienfa, profesionalismul gi eficienja de lider ale lui Maxwell sunt reflectate de rrindurile acestei cirji. Folosind cu talent oameni reali gi intrimplirile acestora, Maxwell d i viaji cwi i Cele 21 de legi supreme ale liderului. Ea va influenja mulji lideri gi ii va determina siatingi cele rnai inalte nivele.

PAUL J. MEYER, Fondator a1 INSTITUTULUI DE MOTIVARE A SUCCESULUI

LEADERSHIP MANAGEMENT fntreprinderile MEYER (40 companii)

Dr. Maxwell adlcce in disculie stiinja conducerii din mileiziul care vine. &ice manager arc nevoit, dr aceasti carte. 0 lucrare extraordinari, Muljumesc.

BRUCE PARKER PRUDENTIAL INSURANCE

Actasta este cart~~a de cJpJtdi a lui Maxwell. Cele 21 de legi .ale sale create pe baza lini>i cxperienf~ de-o uiaja' vor revolufiona capacitatea dumneavoastra' de a vedea dtferenlele. Cu bun sinl! gi exemple practice, John ne arata' cum sa' transformiim marile idei in elemenfe reale. Pe ldnga' motiuajie, ne arati t i cum sa' muta'm muntii din loc. Cu fojii mmr neuoie de aceastJ carte.

LES PARROTT 111, PH. D Autor a1 dqii High Maintenance Relationships

Un s u m ernojionant al celor treizeci de ani de experienja' pe care ii are M m e l l in arta condwerii gi dezvolturea abilitqilor de lider! DacL respectaji aceste legi, viafa dumneavoastra' se pwte schimba! 0 abordare holistica' afenomenului! Idei cuprinse intr-o singuri cmte $i premtate intr-un mod care sa' ne detmine si acceptrim prmarea celor mai inalte nivele de ejcimta'.

FRED ROACH Pregedinte a1 LEADERSHIP CEN'ER, BAYLOR HEALTH CARE SYSTEM

John Maxwell a inua'jat si a aplicat cu succes cele 21 de legi supreme ale liderului tintp de treizeci de ani. Sunf incrinfat c i pot citi despre toate intr-o singurii carte accesibilrj tuturor celar care doresc sa' le aplice!

Dr. ROBERT H. SCHULLER Pastor fondator a1 CRYSTAL CATHEDRAL MINISTRIES

John Maxwell continua' sa' ne ajute pe noi cei care susjinem cauza lui Crisfos. Este o perspectiud strategica' gi clara' a 9tiinjei conducerii. Daci doriji sa' dwenifi lider sau sa' va' perfecfionaji calitijile de lider, esfe cartea indicata'.

Dr. JOSEPH M. STOWELL Prepedinte a1 INSTITUTULUI MOODY BIBLE

John Maxwell este vocea nurtdrul unu in studiile despre arta conducerii din America. Cele 21 de legi reprezintli o compilqie de excepjie a cunogtintelor lui John despre gf:inja conducerii. Aceastli carte a avut o influenfa' rnajora' asupra viejii mele.

PAT WILLIAMS SR. EXECUTIVE VICE PRESIDENT, ORLANDO MAGIC

Cele 21 de legi.. ... este o lecturi qoara', dar totqi pro&&, p i n claritate gi mesaje. Este impregnata' de sperang, incurajriui, gaturi si proceduri specijce. Este o carte baulta' pe pncipii, care ofwa' hamicului inua'jlicel direcfii clare ~i uneltele necesare construirii unei can'ere de lider.

ZIG ZIGLAR Autor ~i profesor motivational

JOHN C. MAXWELL

Cele 21 de

supreme ale

Liderului

EDITURA AMALTEA www.amaItea.ro

tehnoredactarr corrrputenzar AMALTEA TehnoPlus

coprrta: S~rnona Derla, Antoaneta Dinca traducer r : Monica gerban prepress: Cristina Petre producpe: Mihaela Coned distt-ibulie: Mihaela & George Stanca

redactor: Ana-Maria Murariu

editori. Dr. M C Popescu-Drrirrda Dr. Crirrinn Cdrstoirr

Zecilor de mii de oameni cirora le-am aritat de-a lungul anilor ce inseamnd s i fii lider.. . .

Descrierea CIP a Bibliotecii NaPonale a RomPniei MAXWELL, JOHN C.

Cele 21 de Legi supreme a k Ziderului / John C. Maxwell; bad.: Monica gerban - Bucuregti: Editura AMALTEA 200 p.: 21 cm. - (Cunoaqtere % Aufoeducore) ISBN 973-9397-30-1

I I. gerban. Monica (bad.) I

The 21 Irrefutable Lnws of Leadership O 1998. by Maxwell Motivation inc.

Cele 21 de Legi supreme ale Ederului / John C. Mawell ISBN 973-9397-30-1 O 2002 - EDITUh!A AMALTEA adresa: CP 9-8 Bucurqfi internet: www.amalteo.ro / email: office@amalreo.ro

Toote drepfurile asupra acertri edilii sun: rezervate Editurii AMALTEA. Nici o parre a acrstui volunt nu poarefi reproduse in nici o forrnri, FrZpermisiunea scrird a Editurii AMALTEA

Tie 1

persoanei care vrea sb devini u n lider mai bun, pentru cG totul se lea@ de cine conduce.

TipHrit la EMPIRE Print - Bucure~ti, Romania, tel.: 021 122 44 795

CUPRINS

.......................................................................................... CuvPnt inainte 13 ................................................................................................ Introducere 14

1. LEGEA PRAGULUI LIMITATIV Capacitatea unei persoane de a conduce determinP

. .

...................................................................... ~i nivelul d u de eficlenfi 17 Fratii Dick yi Maurice au fost la un pas de triirea Visului American. in schimb, un anume Ray a reugit s i fac6 acest lucru folosindu-se de compania fondati de ei. Aga ceva a fost posibil pentru c i nu cunogteau Legea Pragului Limitativ

2. LEGEA INFLUENTEI Misura real5 a vtiiniei conducerii este influenfa -

.

................................................................ Nici mai mult nici ma1 putin 26 Soful ei avea tot ce-yi dorea: avere, privilegii, statut gi un titlu regal. $i totugi, Printesa Diana a fost cea care a cucerit lumea. De ce? Pentru c i a inteles Legea Influentei.

3. LEGEA PROCESULUI Capacititile de Lider se dezvolti in fiecare zi, nu intr-o zi ........... 34 Theodore Roosevelt a creat o lume puternici, a c2ytigat un premiu Nobel pentru Pace gi a devenit Pregedintele SUA. Ast6zi nici nu v-afi mai fi adus aminte numele lui, daci el nu ar fi ytiut Legea Procesului.

4. LEGEA NAVIGATIEl Oricine poate s i finP cSrma unei nave,

.................................................... dar numai un lider cunoagte cursul 43 Baziindu-se pe o busola nereglatk Scott ^ mpreuni cu echipajul s6u de aventurieri 8i-au @sit moartea la cap6tul pimiintului. Ei ar fi triit daci liderul lor ar fi cunoscut Legea Navigafiei.

5. LEGEA LUI E.F.HUTTON ......................... CSnd un lider autentic vorbegte oamenii il asculti 51

Tirdrul John s-a dus la prima intrunire a consiliului director, ghdmdu-se c6 el e geful. Foarte curiind a descoperit cine era de fapt adeviratul lider gi astfel a avut ocazia s6 vad5 o exemplificare alegiilui E.F.Hutton

10 CRLB 21 DE LEG1 SUPREME ALE LIDERULUI

LEGEA BAZEI SOLIDE tncrederea s t i la baza gtiiniei conducerii ........................................... 60 Daci Robert McNamara ar fi cunoscut Legea Bazei Solide, Rizboiul din Vietnam - ai tot ce s-a htimplat acasi din cauza acestuia - ar fi avut alte consecinfe.

7. LEGEA RESPECTULUI Oamenii in general respecti liderii care sunt mai puternici decst ei ............................................................ 69 Totul pirea s i ii fie impotrivi, in schimb mii ai mii de oameni au considerat-o lidera lor. De ce? Pentru c i nu se puteau sustrage puterii Legii Respectului.

8. LEGEA INTUITIEI Liderii evalueazi totul prin prisma dorinfei de a fi lider .............. 78 Cum de se intiimpla ca de fiecare dati Norman Schwarzkopf s5 poati sesiza toate problemele, in timp ce alti lideri pireau orbi? Rispunsul consti in factorul care ii diferentiazi pe marii lideri de cei care sunt

,'" doar buni conducitori: Legea Intuitiei.

9. LEGEA MAGNETISMULUI ................................................................... Cine se aseamini se aduni 88

De ce echipa Dallas Cowboys, odati numiti ,,Echipa Americii", a c5zut acum in dizgraiie gi este un subiect at i t de controversat? Legea Magnetismului d i un rispuns cit se poate de clar.

10. LEGEA CONECTARII Liderii ifi cuceresc inima inainte de a-ti cere ajutorul .................... 95 Elizabeth Master a fost o maestra a acestei legi. Daci sotul ei Bob ar fi f5cut la fel, ar fi putut deveni cel de-al43-lea preaedinte al Statelor Unite, Aceasta este Legea Conectirii.

11. LEGEA CERCULUI INTERN Poten9alul unui lider este determinat de cei care ii sunt apropiafi .................................... 103 John utiliza deja la maxim managementul timpului, dar vroia s i realizeze ~i mai mult. Prioritifile lui erau stabilite deja una cdte ma , dar minutele unei zile tot nu erau suficiente. Cum a reqit s i treaci peste acest impas? A aplicat Legea Cerrului Intern.

CELE 21 DE LEG1 SUPREME ALE L I D E R U G 11

12. LEGEA DELEGARII .......................... Numai liderii increzitori pot oferi forti gi altora 112

Henry Ford este considerat un model de urmat pentru afacerea americani prin modul in care a revolufionat industria automobilistic5. Deci ce a putut s5-1 dea inapoi atdt de mult hcht fiul sau s-a temut c i Ford Motor va da faliment? Ford a fost prizonierul Legii Delegkii.

13. LEGEA MULTIPLICARII ................................................ Numai un lider poate forma alt lider 121

Ce au ?n comun antrenorii echipelor din NFL? Arta de a conduce nu o poti atribui decdt cdtorva dintre mentori. Acest aspect se aplici gi in cazul directorilor executivi. Mai bine de 80% dintre lideri sunt rezultatul Legii Multiplicirii.

14. LEGEA ACCEPTARII Oamenii accept5 mai intli liderul gi de-abia apoi viziunea ........ 129 Prima data c h d Judy Estrim gi-a pornit propria afacere, a avut nevoie de gase luni pentru a gisi bani. A doua oar5 i-au fost necesare doar gase minute. Diferenfa se pune pe seama Legii Acceptirii.

15. LEGEA VICTORIEI Liderii gisesc intotdeauna o modalitate pentru ca echipa lor s i invingi ..................................................... 136 Cine a salvat Anglia de Blitz, cine a distrus apartheldul in Africa de Sud ~i cum au reugit s i fie campioni de atdtea ori Clucago Bulls? In toate cele trei cazuri r5spunsul este acelaai. Liderii care au respectat Legea Victoriei.

16. LEGEA MARELUI AV ........ Momentul propice este prietenul cel mai bun a1 unui lider 146

Jaime Escalante a fost numit cel mai bun profesor a1 Americii. Dar talentul lui de a preda este pe jumitate doar poveste. Succesul lui Bi a1 Liceului Garfield se bazeazi pe aceasti lege.

17. LEGEA PRIORITATILOR Liderii ~ t i u c i a fi activ nu inseamni neapkat gi a avea succes .... 154 Jack Welch a preluat o companie care avea rezultate medii 81 a ficut din ea o companie de top. Ce a facui ?entru a obtine acest lucru? A aplicat evident Legea Priorititilor.

12 CELE 21 DE LEG1 SUPREME ALE LlDERULUl

18. LEGEA SACRIFICIULUI Un lider trebuie s i ?tie s i renunfe pentru a evolua ....................... 161 Era una din persoanele care criticau cu vehement5 interventia statului in afacerile private. Si atunci cum se face c5 a mers in fafa Congresului cu palsria htr-o m h 5 , cerBnd un imprumut garantat de stat? El a acQonat aSa pentru c5 a hfeles Legea Sacrificiului.

19. LEGEA SINCRONIZARII Momentul in care preiei conducerea este la fel de important ca direcfia in care mergi ~i modalitifile prin care faci un anumit lucru ............................................................ 169 A fost ales Pregedinte datorit5 ei. A pierdut aceast5 pozifie din cauza ei. Ce este acest lucru? Ceva care se poate interpune intre dumneavoastr5 gi capacitatea dumneavoastrg de a conduce eficient. Este Legea Sincroniz5rii.

20. LEGEA DEZVOL,TARII EXPLOZIVE Pentru dezvoltare, fifi liderul celor care v i urmeazi - pentru multiplicare, fifi liderul altor lideri ..................................... 178 Cum a reugit un om htr-o far5 in curs de dezvoltare s5-gi m5reasc5 organizatia de la 700 de persoane la 14 000 in numai gapte ani? A reugit acest lucru folosind matematica liderilor. Aceasta este secretul Legii Dezvoltirii Explozive.

21. LEGEA MOSTENIRII Valoarea permanenti a unui Lider

.................................. se mboar5 prin intermediul succesorilor lui 185 De multe ori cBnd directorii p5rbesc companiile, acestea intr5 htr-o perioad5 de declin. Dar c h d Roberto Goiuzeta a murit, Coca Cola a ramas nemigcat5 pe pozifii. De ce? Inainte de moartea sa, Goiuz,eta a aplicat Legea Mqtenirii.

Vef i iubi nceasta' carte -fie ca' este prima sau a cincizecea carte despre gtiinja conducerii - pentru ca' puteji aplica imediat principiile ~i procedurile prezentate aici in viafa dt~mneavoastra' personala', defamilie gi de afaceri. Cartea n u vorbegte despre ,,un turn defilc'ql'. f n sclzimb, ea abordeaza' o mulj ime de principii care pot sa' iji schimbe viafa, confirmate de experienfele reale ale lui John Maxwell sat1 ale celorlalte persoane despre care scrie at~torul

Cele 21 de legi supreme ale liderului este o declarafie de susjinere puternica'gi necondifionata'a unor legi fa'ra' vdrsta' pe care p t ~ r gi simplu trebuie sa' le respectaji pentru a fi u n lider apreciat - acasa', la servici, in biserica', sau oriunde va' puteji exercita aptitudinea de a conduce.

f n fiecare capitol, John reusegte sa' accentueze esenja fieca'rei legi, ara'tlindu-va' prin exenzple de succese 5i esecuri, c u m poate fi aplzcclta' aceasta' lege pentru a objine rezultale pozitive. Daca' slnntefi u n elev slirguincios putefi inva'ja toate cele 21 de legi gi 2e si puteji pune in practlca'.

Lecfiile lui Maxwell sunt o comoara" neprefuita" gi reugegte sa' prezinte tutu1 atlit de simplu! Inzediat ce vefi aplica aceste legi, veji observa cum liderii din jurul dumneavoastra" respect2 aceste legi sau le tncalca'.

Va' recomand aceasta' carte din toata' inima. Este o lectura' utila', ugoara", clara' gi tott~gi atlit de profunda'. Este pliiza' de speranfa', incurajare gi proceduri specifice.

Direcjiile clare, precise, trasate in aceasta' carte va' ofeva' instrumentele necesare pentru a fi u n lider apreciat.

Daca' suntefi doar u n incepa'tor in gtiinfa conducerii, atunci aceasta' carte va nzarca inceputul carierei dumneavoastra' ca lideii. Daca' aveji experienja' ca lider, atunci aceasta' carte va face din dumneavoastra' tin lider gi mai bun. Este extraordinara".

Zig Ziglar

CELE 21 DE LEGI SUPREME ALE LID- 15

INTRODUCERE

A m privilegiul de a preda gtiinfa conducerii in toata'fara gi in intreaga lume gi deseori am ocazia de a discuta cu cei care participa' la conferinfele mele pentru a doua, a treia gi chiar a patra oara'. La o conferinfa' recenta' in S U A , u n ba'rbat la vreo 50 de ani, pe care il intlilnisem cu clifiva ani in urma', a venit sa'-mi vorbeasca' i n timpul unei pauze. Mi-a luat mlina gi mi-a strlins-o puternic. ,,Clind a m aflat ce inseamna'~tiinfa conducerii, viafa mea s-a schimbat", mi-a zis el. ,,Dar ag da orice sa' tef i auzit acum 20 de ani. "

,, N u spune asta", i-am ra'spuns eu zlimbind. ,,Ce vrei sa'zici?" m-a intrebat el atunci. ,,Agfi realizat atlit de multe!

Daca' ag fi gtiut principiile 2tiinfei condticerii actim 20 de ani, viafa mea ar ara'ta diferit. Legile tale mi-au oferit o noua'viziune. Mi-au stlirnit dorinfa de a inva'fa mai multe despre gtiinfa cprzducerii gi de a-mi implini visele. Daca' le-agfi cunoscut acum 20 de ani, aSfi putut szfac lucruri care imi pa'reau imposibile la vremea aceea."

,,Poate," i-am ra'spuns eu. ,,Dm acum 20 de ani, eu n u ag fi putut sa' ifi spun nimic. Pentru ca' e nevoie de o viafa' de o m ca sa' descoperi gi sa' aplici astfel de legi. "

A c u m clind scriu toate acestea, am implinit 51 de ani. Mai bine de 30 de ani am ocupatfuncfii de conducere. A m intemeiat patru companii. Iar timptil ~i energia mea le dedic in intregime acelor lucruri care au o influenfa' pozitiva' asupra viefii celorlalfi. Ins; a m fa'cut Si multe gyeieli de-a lungul timpului, rnai multe declie i ~ i imagineaza' oamenii. Fiecare egec Sifiecare succes s-a transformat intr-o lecfie valoroasa'.

i n fimpul conferinjelor mele, oamenii ma' roaga' adesea sa' le definesc esenfa gtiinfei conducerii. ,,Daca'ar fi sa' extragi esenfialul din tot ce ai inva'tat piina' acum despre arta conducerii, cam ce ne-ai spune?"

Cartea defaja' reprezinta' ra'spunsul ia aceasti intrebare. A fost nwoie de o viafa' intreaga' pentru a descoperi cele 21 de legi supreme ale liderului. Dorinja mea este sa' v i le impa'rta'gesc intr-o forma' clit mai clara' ~i mai simpla'. Si rzimeni n u se va supa'ra daca' o sa' ne gi distra'm in tot acest timp.

Unul din adeva'rurile cele mai importante descoperite de-a lungul viefii mele este t~rma'torul: Stiinfa condt~cerii este aceeqi, indiferent de t imp $i spafiu. Vremurile se schinzba'. Tehnologia savanseaza'. Culturile sunt diferite. Dar principiile gtiinfei condticerii sunt aceleqi peste tot - la grecii antici, in Vechiul Testament, la armatele din ultimii doua' sute de ani, la liderii Europei moderne, la preofii bisericilor locale sau la oamenii de afaceri care domina' economia nzondiala'. Aceste legi au rezistat test t~lui timpului. Stint incontestabile.

Pe ma'stira' ce vefi citi capitolele urm'toare, va' rug sa rejinefi patrti idei: 1. Legile pot fi inva'fate. Unele sunt mai ugor de inva'fat gi de aplicat,

dar pe ansamblu toate sunt comprehensibile. 2. Legile funcfioneaza' independent. Fiecare lege le completeaza' pe

celelulte, dar n u z nevoie sa' inveji o anumita'lege pentru a o infelege pe alta.

3. Aplicarea legilor art. consecinje. Daca' le aplicaji, oarrzerrii va' vor urma. Daca' le ignoraji sau le inca'lcafi, n u veji avea capacitatea de a-i conduce pe ceilalfi.

4. Aceste legi stau la baza gtiinfei conduceuii. Imediat ce afi inva'fat principiile, trebuie sa' le exersafi gi sa' le aplicafi.

Fie ca' suntefi dour u n proaspa't inva'fa'cel care a inceput sa' descopere impactul gtiinfei conducerii,fie ca' suntefi u n lider inna'scut care are deja susfina'tori, putefi de aciim sa' devenifi u n lider gi mai bun. Citind aceasta' carte, e posibil sa' realizafi ca' o parte dintre ele deja le aplicafi eficient. Altele va' vor ara'ta puncte slabe de care n u gtiafi, dar cu clif vefi inva'fa mai multe, cu atlit ve f i f i u n lider mai bun. Fiecare lege este ca o unealta' care va' agteapta' sa' o folosifi pentru a va' implini visele. Chiar ~i una singura' de vefi alege, tot veji deveni mai buni. Dar dgca' le vefi inva'fa pe toate, oamenii va' vor urma bucurogi. Acum haidefi s5 le descoperim impreun5.

PRIMA LEGE

LEGEA PRAGULUI LIMITATIV Aptitudinea de a fi lider determini nivelul de eficienti a1 unei persoane

A desea in deschiderea conferinrelor mele le explic oamenilor Legea Pragului Limitativ, pentru cii aceasta ii ajut5 sii inieleag5 valoarea gtiintei conducerii. Dac5 reugegti s5 prinzi esenfa acestei legi, pofi observa impactul incredibil a1 acestei gtiinfe asupra tuturor aspectelor viefii. Aceasta poate fi exprimat5 astfel: Aptitudinea de a conduce determin5 pragul de eficientii a1 unei persoane. Dac5 aceast5 aptitudine este mai slab conturatg, atunci gi potenfialul este mai sciizut. Dac5 este ma1 puetrnicii, atmci gi eficienta este mai mare. S5 v5 dau un exemplu: dacii aptitudinea de a conduce se situeazii undeva pe la nivelul 8, atunci eficienta dumneavoastrii nu poate dep5gi niciodat5 nivelul 7. Aptitudinea pentru conducere determinii intotdeauna eficienta dumneavoastrii ~i impactul potential asupra organizaiiei dumneavoastrii.

0 s5 v5 spun o poveste care ilustreazii aceastii lege. fn 1930, doi frafi tineri, Dick gi Maurice, s-au mutat din New Hampshire

i in California, ?n ciiutarea Visului American. De-abia iegiserg de pe b5ncile liceului gi oportunitiitile din oragul natal erau foarte pufine. Aga cii s-au indreptat c5tre Hollywood, unde gi-au gasit de lucru pe un platou de filrnare.

Dupii o vreme, spiritul lor intreprinziitor gi interesul pentru lumea spectacolului i-a determinat sii deschidii un teatru in Glendale, un oriigel la nord de Hollywood. Dar in ciuda eforturilor lor, afacerea nu a fost deloc profitabilii. fn cei patru ani in care au condus teatrul, nu au fost in stare sii adune bani suficienti s5 pliiteasc5 chiria de 100 de dolari cerutii de proprietar.

18 CELE 21 D E LEG1 SUPREME ALE LIDERULUI

0 NOUA OPORTUNITATE Dorinta frafilor de a avea succes era mare, aga c5 nu au renuntat

s5 caute gi alte oportunit5ti de afaceri. fn 1937, au dat in sfdrgit peste ceva ce p5rea a fi o adev5rat5 lovitur5. Au deschis un m mic restaurant in aer liber in Pasadena, chiar la est de Glendale. Oamenii din sudul Californiei deveniser5 dependenti de maginile lor, fapt care incepuse deja s5 fie asimilat de cultura gi afacerile americane.

Restaurantele drive-in reprezentau un fenomen care ap5ruse la inceputul anilor '30 gi care devenea din ce h ce rnai popular. fn loc s5 cineze intr-un restaurant acoperit, oamenii preferau s5 vin5 cu magina in spafii de parcare amenajate special in aer liber, gi amplasate in jurul unui mic restaurant, unde comandau gi primeau masa pe t5vi aduse chiar in maaina lor. Mdncarea era servit5 in farfurii de portelan, iar vesela era din metal. Ideea se potrivea acelei perioade, in care totul se petrecea intr-un ritm din ce in ce rnai dinamic.

Micul restaurant a1 lui Dick gi Maurice a avut mare succes ai prin anii '40 s-au hot5rdt s5-gi mute afacerea h San Bernardino, un or5gel in plin5 dezvoltare, situat la 50 de mile de Los Angeles. Au construit m complex rnai mare gi gi-au extins meniul, pe ldng5 hot-dog, cartofi gi shake-uri, au introdus friptura de vac5, sandviguri cu porc, hamburgeri gi alte preparate. Afacerea lor a explodat. Vdnz5rile anuale au atins suma de 200000 de dolari, iar profitul celor doi frati a fost de 50000 de dolari - sum5 care i-a propulsat 'in elita financiarz a oragului.

fn 1948, intuitia le spune c5 schimbarea plutegte in aer, astfel incdt aduc anumite modificzri afacerii lor. Au eliminat locurile pentru maaini gi au inceput s5 serveasc5 doar clientii care mergeau pe jos. fn acelagi timp, au dinamizat tot procesul de servire.'Au redus meniul gi s-au concentrat asupra vhz5rii de hamburgeri. Au eliminat farfuriile, paharele din sticl5 gi vesela din metal, aleghd in schimb produsele pe baz5 de hdrtie. Si-au redus costurile ai evident prewile. Au creat gi aga numitul Sistem Rapid de Servire. Buc5t5ria se transformase intr-o linie de asamblare, unde fiecare lucr5tor c5uta s5 efectueze operatimile care ii reveneau cu vitez5 maxims. Telul lor era s5 serveasc5 o comand5 in 30 de secunde gi chiar rnai putin. Si au reugit. Pe la mijlocul anilor '50, cifra lor de afaceri era de 350000 de dolari, iar profitul lui Dick gi Maurice a atins suma de 100000 de dolari pe an.

CELE 21 DE LEGI SUPREME ALE LIDERULUI 19

Cine erau acegti doi frati? in acele zile, puteai afla mergdnd cu magina pdn5 la micul lor restaurant de la intersectia str5zilor 14 gi E din San Bernardino. Chiar h fata micii cladiri octogonale atdrna o reclam5 luminoas5 pe care scria simplu McDONALD'S HAMBURGERS. Dick gi Maurice McDonald d5duser5 lovitura, iar restul e, cum se spune, doar istorie! Nimic rnai neadevgrat. Fratii McDonald nu au mers nicodat5 rnai departe, deoarece abilitatea lor sc5zut5 de a conduce punea o piedic5 in calea succesului adev5rat.

POVESTEA DIN SPATELE POVEqTII E adev5rat c5 fratii McDonald erau asigurati din punct de

vedere financiar. Aveau una din cele rnai profitabile afacer~ cu restaurante din far% gi simteau c5 nu au timp suficient pentru a se bucura de banii pe care ii cdgtigau. Geniul lor se reg5sea 'in organizarea serviciului oferit consumatorilor. Acest talent i-a ajutat in crearea unui nou sistem 'in domeniul servirii biiuturilor gi preparatelor diverse. De fapt, talentul lor era atdt de cunoscut & domeniul acestor servicii incdt oameni din intreaga tar5 au inceput s5 le scrie gi s5-i viziteze pentru a afla rnai multe despre metoda lor. La un moment dat, num5rul scrisorilor gi a1 apelurilor a ajuns la trei sute pe lung.

Astfel a luat nagtere ideea de a scoate pe piat5 conceptul McDonald. Ideea francizei ?n domeniul restaurantelor nu era nou5. Fusese aplicat5 deja de csteva decenii. Pentru frafii McDonald reprezenta o modalitate de a face bani f5rZ a fi nevoiti s5 rnai deschid5 inc5 un restaurant. fn 1952 au f5cut primii pagi pe aceast5 cale, dar eforturile lor s-au soldat cu un eaec. Motivul a fost unul foarte simplu. Le lipsea talentul de lideri pentru a deveni eficienti. Dick gi Maurice erau nigte proprietari de restaurant foarte buni. fnfelegeau cum se conduce o afacere, cum s5-gi fac5 sistemul de functionare rnai eficient, s5 reduc5 costurile gi s5 creasc5 profibrile. Erau nigte manageri eficienfi. Dar nu erau lideri. Grila lor de gkdire era destul de limitat5 din acest pmct de vedere. fn plin succes, Dick gi Maurice au fost invingi de Legea Pragului. I

FRAT11 PARTENERI CU UN LIDER in 1954 cei doi frati s-au kprietenit cu Ray Kroc, care wa un lider.

Kroc era proprietarul unei mici companii, care vindea magini pentru prepararea shake-urilor din lapte. Auzise de frafii McDonald.

20 CELE 21 D E LEG1 SUPREME ALE LIDERULUI

Restaurantul lor era unul din cei rnai buni clienfi. De kdat5 ce i-a vizitat gi-a dat searna de potenfialul acestuia. fn mintea sa deja vedea acest tip de restaurant r5sphdit k toat5 fara. Curhnd a kcheiat o ktelegere cu fratii McDonald gi h 1955 pune bazele Sistemului McDonald's, hc. (mai tbrziu numit Corporafia McDonald).

Kroc a cump5rat imediat drepturile de franciz5 pentru a folosi afacerea drept model gi prototip. Apoi a hceput s5-gi formeze o echip5 gi s5 construiasc5 o organizafie care s5 se extind5 la nivel national. A recrutat gi a angajat persoanele cele rnai descurc5rete gi pe m5sur5 ce echipa sa se dezvolta, oamenii s5i aduceau noi persoane care aveau potential de lideri.

fn primii ani, Kroc a sacrificat multe. Degi era un b5rbat trecut de 50 de ani, muncea ore intregi aga cum f5cea gi chnd era $oar un simplu incep5tor in afaceri.

A eliminat din programul s5u multe distracfii, printre care gi orele de la clubul s5u favorit de golf. in primii opt ani nu a primit nici un fel de salariu. Si asta nu a fost tot. A imprumutat bani de la band, garanthnd cu propria asigurare de via@ pentru a acoperi salariile chtorva lideri cheie pe care ~ i - i dorea in echipa sa. Sacrificiile gi calit5tile de lider 1-au r5spl5 tit in cele din urm5. fn 1961, pentru suma de 2.7 milioane de dolari, Kroc a cump5rat drepturile exlusive pentru McDonald, marchnd astfel inceputul unui proces care avea s5 duc5 acest nume in intreaga lume. Este evident c5 aptitudinea lui Ray de a conduce era situat5 la un nivel superior fat5 de cel a1 predecesorilor s5i.

in perioada in care Dick gi Maurice incercaser5 s5 aplice sistemul francizei, au reugit s5 vbnd5 conceptul lor de servire doar unui num5r de 15 cump5r5tori, din care numai 10 au deschis practic restaurante. Si chiar gi la acest nivel, viziunea gi potentialul lor de lideri s-a dovedit a fi limitat. De exemplu, in cazul prilnei francize, Neil Fox din Phoenix le-a spus celor doi frafi c5 vrea s5-gi numeascii restaurantul. McDonald. RSspunsul lui Dick a fost ,,La ce bun? Oricum numele 5sta nu inseamn5 nimic in Phoenix!"

Pe de alt5 parte, potenfialul de lider a1 lui Ray Kroc era foarte promifgtor. fntre 1955 gi 1959, Kroc a reugit s5 deschid5 100 de restaurante. Patru ani rnai thrziu num5rul lor a ajuns la 500. Ast5zi compania a deschis rnai bine de 21 000 de restaurante in nu rnai putin de 100 de tiiri.

Abilitatea de a conduce - sau rnai bine zis lipsa acesteia - a fost pragul care a determinat eficienta frafilor McDonald.

CELE 21 D E LEGI SUPREME ALE LIDERULUI --- 21

SUCCES FARA APTITUDINEA DE A CONDUCE

Eu am credinta c5 succesul exist5 in stare latent5 in fiecare , dintre noi. Dar rnai cred gi c5 succesul personal f5r5 a avea talent * de lider aduce cu sine doar o eficient5 minima. Impactul unei persoane depinde foarte mult de talentul s5u de conduc5tor. Cu cbt vrei s5 urci mai sus ai nevoie gi rnai rnult de acest talent. Cu cht iti doregti Cu c2t vrei sz urci

mai sus ai nevoie vi ca impactul s5 fie mai puternic, cu atbt mai mult de acest influenta ta trebuie s5 fie rnai mare. talent. cu

I Realizarile personale depind de capa- doregti ca impactul s5 citatea dumneavoastr5 de a-i conduce fie mai puternic, cu pe altii. at9t influenfa ta 0 s5 v5 explic imediat ce vreau s5 trebuie s5 fie rnai

mare. spun. S5 presupunem c5 pe o scar5 de la 1 la 10, succesul durnneavoastr5 se situeaz5 la nivelul8. Este un nivel bun. Cam aicl se situau gi frafii McDonald. S5 presupunem ins5 c5 abilitatea de a-i conduce pe ceilalfi este la nivelul 1. Nivelul eficientei este prezentat grafic rnai jos.

SUCCES FW APTITUDINEA DE A CONDUCE ___--____-__-_---__---------

22 CELE 21 DE LEGI SUPREME ALE LIDERULUI

Pentru a cregte nivelul de eficienfk avefi mai multe opfiuni. Putefi munci din greu pentru a atinge nivelul maxim de succes gi excelenis - nivelul 10. Este posibil s5 reugifi acest lucru, degi Legea Recompenselor Diminuate spune c5 efortul depus pentru a recupera aceste dou5 puncte poate insemna mai mult5 energie decdt cea cheltuit5 in obtinerea primelor opt. Dac5 nu afi precupefi nici un efort, atunci e posibil ca succesul dumneavoastrii s5 igi adauge cele 25 de procente.

Dar mai avefi gi o alt5 opfiune. S5 presupunem c5 muncifi din greu pentru a spori nivelul la care se poate dezvolta potenfialul dumneavoastr5 de lider.

Cu timpul, v5 vefi transforma ktr-un lider gi h cele din urm5 aptitudinea de a conduce atinge nivelul 6. Grafic, rezultatul ar ar5ta cam aga:

- 5 6 9 10 Daruire

Prin dezvoltarea acestei aptitudini - far5 a spori nivelul de succes - eficienfa dumneavoastr5 cregte cu 500 de procente! Iar

CELE 21 DE LEGI SUPREME ALE LIDERULUI 23

dac5 atingefi nivelul8 gi din acest punct de vedere echivalen+,cu nivelul succesului, eficienfa cregte cu 700 de procente. Aptitudinea de a conduce are efect de multiplicare. Am v5zut de multe ori impactul acesteia asupra diverselor afaceri gi organizafii, chiar gi non-profit. De aceea in ultimii 20 de ani am ales s5 predau gtiinfa conducerii.

PENTRU A SCHIMBA DIRECTIA ORGANIZATIEI, SCHIMBA LIDERUL

Aptitudinea pentru gtiinfa conducerii va reprezenta intot- deauna pragul care determin5 eficienfa personal5 gi organizafio- nal5. Dac5 este puternic conturat5, pragul de limitare va fi situat la un nivel superior. In caz contrar organizafia va fi gi ea limitat5. De aceea, in perioade dificile, organizafiile au tendinfa de a-gi schimba liderul. Cdnd o tar5 trece printr-o perioad5 de criz5, se alege un nou pregedinte. Cdnd situafia financiar5 a unei companii este in declin, un nou manager este angajat. Cdnd o parohie de-abia se menfine la suprafafk se caut5 un pastor nou. C h d o echip5 sportiv5 pierde meci dup5 meci, schimb5m antrenorul.

Relatia dintre gtiinfa conducerii gi eficienf5 este evident5 in sport. De Eficacitatea personal5 exemplu, s5 lu5m cazul unei $1 organizational5

este direct organizafii sportive profesioniste; in

roportiona15 cu aceast5 situafie, talentul reprezintd forts conducerii. rareori o problem5. Aproape toate echipele au juc5tori talentafi. ins5 antrenorul gi talentul s5u de conduc5tor - precum gi juc5torii cheie -scot echipa din anonimat. Pentru a modifica eficienfa unei echipe, dezvoltafi liderul din antrenor. Aceasta este Legea Pragului.

0 echip5 sportiv5 care exemplific5 aceast5 lege este Notre Dame. Echipele de fotbal de la Notre Dame au cdgtigat de-a lungul anilor cele mai multe campionate nafipnale. Mai mult de trei sferturi dintre jocurile susfinute de acestea s-au soldat cu victorii (deci un procent incredibil de 0.759).

De fapt, doi dintre fogtii antrenori principali, Knute Rockene gi Frank Leahy, defin cel mai mare procent de meciuri cdgtigate din istoria NCAA.

La inceputul anilor '80, Notre Dame 1-a angajat pe Gerri Faust ca antrenor principal a1 echipei de fotbal. Predecesorii s5i fuseser5 doi antrenori talenrafi: Ara Parseyhan gi Dan Devine, care

24 CELE 21 DE LEGI SUPREME ALE LIDERULUI

cagtigaserii impreun5 cu echipa multe campionate nafionale gi care au fost inclugi gi in Galeria de Onoare a Federafiei Nafionale de Fotbal. fnainte de a veni la Notre Dame, Faust obiinuse un incredibil record de 174-17-2 (victorii, infrsngeri, remize) in timpul celor 18 ani cst fusese antrenor a1 echipei Liceului Moeller. Echipa sa nu a putut fi invins5 7 sezoane la rgnd gi a ciigtigat de 6 ori campionatul statului Ohio. Patru echipe dintre cele pe care le- a antrenat el au fost considerate ca unele dintre cele rnai bune din far5.

Chnd a ajuns ins5 la Notre Dame, nu a trecut mult5 vreme phn5 c k d oamenii au realizat c5 nu putea s5 fac5 faf5. fn calitate de antrenor gi strateg, era eficient, dar ny poseda gtiinfa conducerii corespunziitoare nivelului de colegiu. In primele cinci sezoane de la universitate, a obgnut un record de 30-26-1, deci un procentaj de meciuri czgtigate de numai 0.535, fapt care se intiimpla in istoria de 101 ani a echipei Notre Dame, pentru a treia oars. Dup5 acest egec, Faust a rnai antrenat o singur5 echip5 universitar5, cea a universitsfii Akron gi gi-a hcheiat cariera cu un rezultat negativ de 43-53-3. El este un alt exemplu a1 importanfei primei legi.

Oriunde te uiii, descoperi oameni degtepfi, talentafi, de succes, care nu pot merge mai departe din cauza abilit5fii lor limitate de a conduce. De exemplu, chnd Apple a ap5rut la sfgrgitul anilor 70, creierul din spatele computerelor Apple era Steve Wozniak. Totugi kclinatia lui pentru conducere era destul de slab5, spre deosebire de cea a partenerului sgu, Steve Jobs. Stiinfa sa de a conduce era atht de bine pus5 la punct kcht a reugit s5 construiasc5 o organizafie international5 a c5rei valoare este un num5r cu 9 zeouri.

Acum chfiva ani, 1-am kthlnit pe Don Stephenson, pregedintele companiei de consultanf5 Global Hospitality Resources, Inc, din San Diego, California. in timp ce luam prsnzul, 1-am intrebat

despre organizafia sa. In preient Oriunde te uiti, aceasta se axeaz5 in principal pe

descoperi oamki consultatii, dar la inceput obi~nuia s5 degteptl, talentati, de preia conducerea diverselor hoteluri gi

succes, care nu Pot com~lexe care se aflau intr-o criz5 F merge mai de arte finaAciar5. Au supervizat astfel multe din cauza abi itstii

lor limitate de a companii celebre, una din ele fiind La cnnduce. Costa din sudul Californiei.

CELE 21 DE LEG^ SUPREME ALE LIDERULUI 25

servicii c8t mai bune, in a1 doilea rhnd concediau managerul. Csnd mi-a spus asta, la kceput am fost surprins:

"fntotdeauna il concediaii?" "De fiecare dats?" "Da, de fiecare data.", a rnai spus el "Dar b5nuiesc c5 rnai hthi discutafi cu el - s5 vedeli dac5 este

un bun manager?!" "Nu," mi-a r5spuns el. "Dacs ar fi fost un manager bun, firma

nu ar fi ajuns in situaiia aceea." Si-atunci mi-am zis. "Ev iden t , Legea Pragului a f z ~ n c j i o n a t si de

data asta!" Pentru a atinge nivelul cel rnai halt de eficienf5, trebuie s5 impingefi acest prag cht rnai sus - intr-un fel sau altul.

Vestea bun5 e cii nu mai este obligatoriu acum s5 concediezi , managerul. Aga cum eu spun c5 exists un prag, v5 garantez cZ acest prag poate fi impins c2t rnai sus - de modul cum puteti face acest lucru se ocup5 k s 5 o alt5 lege. 1

- - - - - - - -

Don spunea c5 ori de chte ori pre- luau conducerea unei firme f5ceau intotdeauna dou5 lucruri: in primul rhnd angajafii erau preggtifi pentru a oferi clienfilor

LEGEA INFLUIENTEI 27

LEGEA A DOUA

LEGEA INFLUENTEI Adevdrata mdsurd a gtiinfei conducerii este Influenfa - nici mai mult, nici rnai pufin.

ac5 nu avefi influenf5, nu-i veti putea conduce niciodata pe Dceilal$. Cum se miisoars influenfa? 0 s5 v5 spun o inthmplare care s5 v5 dea r5spuns la aceast5 intrebare. In vara lui 1997, oamenii au fost gocafi de dou5 evenimente care s-au petrecut la mai pufin de o s5ptZmhn5 unul de altul: moartea Printesei Diana gi a Maicii Tereza. La prima vedere, cele dou5 femei nu au absolut i~imic in comun. Una era inalta, thngra, str5lucitoarea prinfesa a Angliei, preferata inaltei societ5ti. Cealalt5, chgtig5toare a premiului Nobel pentru Pace, era o c5lug5rif5 catolic5 m5runfic5 gi in vSrst& n5scut5 in Albania, care s-a dedicat in intregime s5racilor din Calcutta, India.

Incredibil este faptul c5 impactul celor dou5 femei a fost unul similar. in 1996, conform unui sondaj publicat in ziarul londonez Daily Mail, Prinfesa Diana gi Maica Tereza erau considerate ca fiind cele mai caritabile persoane din lume. Aga ceva nu se intiimp15 decht dac5 ai o influent5 puternic5. Cum era posibil ca Diana s5 fie privit5 in acelagi fel ca Maica Tereza? RZspunsul este simplu: a demonstrat puterea Legii Influenfei.

fn 1981, numele prinfesei Diana era pe buzele tuturor c h d aceasta s-a c5s5torit cu Prinful Charles. Aproape 1 miliard de oameni au urm5rit la televizor ceremonia de c5sZtorie transmiss de la Catedrala St. Paul. fncephd chiar din aceea zi oamenii nu au ihcetat

s5-gi doreasc5 s5 afle gtiri despre ea. Erau intriga$ de Diana, o femeie care fusese o simp15 educatoare inainte. La inceput p5rea incredibil de timid5 gi total coplegit5 de atenfia pe care ea gi s o w ei o primeau. Se pare c5 ?n anii timpurii ai mariajului lor, Diana nu era foarte fericit5 c h d indeplinea indatoririle care ii reveneau tn calitate de prinfes5 regala. Totugi, in timp, ea s-a adaptat rolului. Dup5 ce a inceput s5 c515toreasc5 gi s5-gi reprezinte familia regal5 in intreaga lume, gi-a f5cut rapid un fel din a-i semi pe ceilalfi, colecthd fonduri pentru numeroase ac$uni caritabile. Astfel ea gi-a f5cut multe relafii - printre politicieni, conduc5tori ai cauzelor umanitare, conduc5tori de stat. La hceput, a fost doar un sirnplu vorbitor gi catalizator pentru strhgerea de fonduri, dar pe m5sur5 ce vremea trecea, influenfa ei a crescut - gi in acelagi timp gi abilitatea ei de a face ca lucrurile s5 se migte-in direcfia dorit5.

Diana a inceput s5 susm5 diverse cauze, precurn lupta anti SIDA, ingrijirea bolnavilor de lepr5 gi problema exploatiirilor miniere. De fapt ea a fost gi cea care a adus in atentia lumii intregi acest ultim aspect. intr-una din vizitele sale in Satele Unite, chiar cu chteva luni inainte de moartea sa, s-a in th i t cu membri ai adrninistrafiei Chton pentru a-i convinge s5 sprijine conferinta de la Oslo, unde urma s5 se discute chiar acest aspect. Chteva sZpt5mhi mai thrziu acegtia gi-au schimbat pozifia. Patrick Fuller de la Crucea Rogie Britanic5 a spus, " Aspectele sernnalate de ea i-au atras atenva lui Clmton. Astfel aceasta problem5 a intrat pe agenda de lucru a lumii!"

NAVTEREA UNUI LIDER La inceput, titlul Dianei nu ii oferea acesteia decht o pozitie de

pe care se putea adresa altora, dar foarte c u r h d ea a devsnit o persoan5 cu mare influent5 asupra celorlalfi. in 1996, ~ 2 n d a divorfat de Prinful Charles, gi-a

"Pofi fi sigur c5 pierdut titlul, dar aceast5 pierdere nu excelezi ca lider i-a diminuat deloc influenfa exercitat5. atunci cfnd oamenii Din contr$ influenfa ei a continuat s5 te urmeaz5 peste tot, creasc5, in timp ce cea a sotului ei gi a fie chiar qi numai din fostelor rude prin alianf5 era in declin curiozitate." -in ciuda pozifiei gi a titlurilor pe care - Colin Powell. le defineau. De ce? Pentru c5 Diana a simfit instinctiv Legea Influenfei. Ceremonia de inrnormhntare, transmis5 la televizor gi de postul de radio BBC a fost tradus5 in 44 de limbi. NBC a estimat c5 audienta total5 a acestui eveniment televizat a atins

28 CELE 21 DE LEGI SUPREME ALE LIDERULUI

num5rul de 2 miliarde gi jum5tate de persoane - de dou5 ori rnai mare deciit numsrul celor care au privit nunta ei.

A FOST SAU NU UN LIDER? Prinfesa Diana a fost caracterizats In multe feluri. Dar niciodat5

n-am auzit pe cineva caracteriziind-o drept lider. Dar, de fapt, asta a ai fost. La urma urmei, ea a facut ca lucrurile s5 se intdmple,

') pentru c5 a avut o mare influenfa gi gtiinta conducerii inseamn5 j ~i influent5 - nici rnai mult, nici rnai putin. VTIINTA CONDUCERII NU ESTE ...

Oamenii au multe concepfii gregite despre gtiinfa conducerii. Ciind aud c5 cineva are un titlu impresionant sau o pozifie de conducere, ei presupun automat c5 persoana respectiv5 este gi lider. Uneovi este adev5rat. fns5 titlurile nu au prea mare valoare cdnd discut5m despre conducere. Adev5rata ?tiinfa a conducerii nu poate fi obtinut5 prin intermediul unei numiri ktr-o pozifie sau prin primirea unui titlu. Ea se nagte o data cu influenfa. Ea trebuie cdatigat5. Singurul lucru pe care ti-1 poate oferi un titlu este putin timp k plus - fie pentru a create nivelul de influent5 pe care-1 ai, fie pentru a-1 elimina definitiv.

CINCI MITURI DESPRE VTIINTA CONDUCERII

Exist5 o mulfime de prejudecati gi mituri pe care oamenii le adopt5 atunci cdnd vine vorba de lideri gi gtiinta conducerii. V5 prezint rnai jos cinci din cele rnai obignuite: 1. MITUL MANAGEMENTULUI

0 conceptie gregitii lasg r5spdndit5 este aceea in care managementul gi atiinta conducerii sunt v5zute ca echivalente.

Pdn5 acum cinci ani, cilrtile care aveau Singuru11ucru ca subiect gtiinta conducerii, vorbeau P care ti-1 POate eri de fapt despre management. Diferenta , . un titlu este pu in timl, in plus - lie dintre cele d 0 ~ 5 const5 in faptul c5

peintruB cregte 9tiinta conducerii se refer5 la influ- nivelul de influenfii eniarea altor oameni, in timp ce

Pe carem1 ail fie entru managementul se concentreazg asupra P a-1 de mitiv. mentinerii sistemelor gi a proceselor I

LEGEA INFLUIENTEI 29

aferente. Aga cum spunea gi fostul Pregedinte de la Chrysler, Lee Iacocca, "Uneori, chiar gi cel rnai bun manager este ca un baietel, care merge al5turi de ciiinele s5u mare, agteptiind s5 vad5 in ce directie o ia cdinele, pentru a putea inainta."

Cea rnai bun5 cale de a testa dac5 o persoan5 este rnai degraba lider, decdt manager este s5-1 pui sB provoace o schimbare pozitiv5. Managerii pot menfine direcfia, dar nu o pot schimba. Pentru a determina oamenii s5 se indrepte spre o nou5 directie, trebuie s5 ai influent5. I 2. MITUL ~NTREPRINZATORULUI

fn mod frecvent, oamenii presupun c5 toti comercianfii pi intreprinz5torii sunt lideri. Dar nu intotdeauna este gi adev5rat acest lucru. Poate v5 amintiti reclamele firmei Ronco de acum cdtiva ani. Comercializau produse precum Veg-0-Matic, Pocket Fisherman gi Inside-the-Shell Egg Scrambler. Toate acele produse erau creatia unui intreprinzztor pe nume Ron Popeil. Numit gi comerciantul secolului, el a ap5rut gi in diverse reclame pentru produse ca spray-ul contra calvifiei sau dispozitive pentru deshidratarea alimentelor.

Popeil este intr-adev5r o persoan5 ktreprinzgtoare, inovativa gi plin5 de succes, dac5 iei ?n consideratie cele 300 rnilioane de dolari obtinute din vhzarea produselor sale. Dar asta nu face din el un lider. Oamenii cump5rH ce are el de viinzare, dar nu il gi urmeaz5. in cel rnai bun caz el poate convinge oamenii pe moment, dar nu ii poate influenfa pe terrnen lung.

3. MITUL CUNOASTERII Francis Bacon spunea "Cunoaaterea inseamn5 putere".

Majoritatea oamenilor, care cred c5 puterea este gi esenfa unui lider, presupun ?n mod automat c5 aceia care posed5 cunoagtere gi inteligent5 sunt lideri. Dar nu este tot timpul adev5rat. Puteti merge la orice universitate celebr5 gi s5 intiilnifi cercet5tori ai filozofi eminenti, a c5ror inteligent5 este net supc-rioard celorlalfi, dar a caror abilitate de a conduce este aprvape inexistents. Coeficientul de inteligentii nu te face lider neapzrat.

4. MITUL PIONIERULUI 0 alt5 concepfie gregit5 este aceea legat5 de persoana care se

afl5 inaintea unei multimi ai pe care noi o vedem automat in postura de lider. A fi primul nu inseamn5 gi c5 eati lider. De t

30 CELE 21 DE LEGI SUPREME ALE LIDERULUI

exemplu, Sir Edmund Hillary a fost primul om care ajuns pe v8rful Everest. De la escaladarea sa istoric5 din 1953, mulfi oameni "1-au urmat" in aceast5 kcercare de cucerire. Dar asta nu a f5cut din Hillary un lider. El nu a fost nici m5car liderul acelei expedifii. John Hunt a fost. $i c8nd Hillary a c515torit c5tre Polul Sud ih 1958, in cadrul Expeditiei Trans-Antarctice, insotea un alt lider, Vivian Fuchs. Pentru a fi lider, nu este suficient ca o persoan5 s5 se afle ih fa@, dar oamenii trebuie s5-1 urmeze in mod intentionat gi s5 acfioneze conform viziunii lui.

5. MITUL FUNCTIEI Aga cum am menfionat gi ihainte, deseori oamenii au senzafia

c5 functia este cea care te face lider. Stanley Huffty a afirmat @ "Nu pozifia te face lider; ci liderul d5 viaf5 pozitiei."

S5 ne amintim ce s-a inthmplat acum chfiva ani la Cordiant, agenfia de publicitate cunoscut5 ~i sub numele de Saatchi & Saatchi. fn 1994, investitorii acfionari de la Saatchi & Saatchi au

forfat consiliul director s5-1 concedieze "Nu pozifia te face pe Maurice Saatchi, pregedintele lider; ci 'lderul companiei. Care a fost rezultatul?

viatii ozitiei." - stan 7 ey ~ ~ f f t ~ Numerogi directori executivi 1-au

urmat. La fel au f5cut gi c8fiva mari clienfi ai agentiei, dintre care ii amintim pe British Airways gi Mars, produclitorul de dulciuri. Influenf-a lui Saatchi a fost atht de mare, incht dup5 plecarea acestuia, valoarea unei acfiuni la burs5 a c5zut de la 8,5 dolari la 4 dolari/per acfiune. Ce s-a iht8mplat este o consecint5 a Legii Influentei. Saatchi gi-a pierdut titlul gi pozifia, dar a continuat s5 fie un lider.

CINE ESTE ADEVARATUL LIDER? Personal am descoperit Legea Influentei chnd mi-am luat

primul servici la o mic5 biseric5 in Indiana, imediat dup5 ce am terminat colegiul. Aveam referinte corespunz5toare. Am fost angajat ca preot paroh, ceea ce ihsemna c5 am o pozifie gi un titlu de lider ih acpa organizatie. Aveam gG 2reg5tirea necesar5. Fusesem hirotonisit. in plus am fost pregh-it de tat51 meu care era un preot excelent gi un lider de exceptie in confesional.

Aveam un CV bun, dar asta nu m5 transforma gi intr-un lider. La prima inthlnire cu Consiliul Director, am descoperit foarte repede cine era adevzratul lider a1 acelei parohii. (0 sii v5 spun

LEGEA INFLUIENTEI 31

intreaga poveste in capitolul Legea lui E.F. Hutton). fn cei trei ani care au urmat phn5 la ocuparea unei noi funcfii, am aprofundat Legea Influentei. Mi-am dat seama c5 pentru a putea 65-ti exerciti influenta ktr-o organizafie gi pentru a chgtiga dreptul de a deveni liderul acesteia trebuie s5 muncegti din greu. I

9TIINTA CONDUCERII f NSEAMNA ... Stiinta conducerii kseamn5 influenis, nici mai mult, nici mai

pufh. C8nd devii un elev a1 liderilor, aga cum sunt eu, recunogti nivelul de influent5 a1 oamenilor in toate situafiile zilnice. S5 v5 dau un exemplu. in 1977, m-am mutat in Atlanta, Georgia. in acelagi an, Dan Reeves a fost numit antrenorul echipei Atlanta Falcons. M-am bucurat c k d am auzit asta. Reeves era un antrenor gi un lider excelent. Degi fusese cu putin timp k urm5 antrenorul echipei New York Giants, Reeves igi chgtigase renumele ca antrenor a1 echipei Denver Broncos. Din 1981 phn5 in 1992 a obtinut un record excelent de 117-79-1, a chgtigat trei campionate Super Bowl gi a fost numit de trei ori Antrenorul Anului. fn ciuda succesului s5u cu Denver, el a intsmpinat gi greut5fi. Se vorbea mult despre dezacordul care exista intre el gi mijlocagul John Elway gi antrenorul secund Mike Shanahan. Care era subiectul acestei dispute? Se spune c5 in timpul campionatului din 1989, Shanahan gi Elway aplicau propriul lor plan de atac, ignorhd dorinfele lui Reeves. Nu gtiu dac5 este adeviirat, dar dacii s-a bthmplat aga, atunci Shanahan gi nu Reeves avea o influent5 mai mare asupra mijlocagului de la Denver. Nu conta c5 Reeves era cel care definea titlul gi functia de antrenor principal. Nu avea important5 nici m5car faptul c5 Reeves era un bun antrenor. Shanahan igi exercita mai p dernic influenfa aupra personalitzfii lui Elway. Iar gtiinta conducerii inseamn5 influent;.

Shanahan a psr5sit echipa la sfhrgitul sezonului, dar s-a ktors in 1995 ca antrenor principal. A devenit ceea ce fusese deja pentru unii dintre juc5tori: liderul lor. Abilitatea sa de a conduce il r5splStise. fn 1998, echipa Denver Broncos, antrenatii de el, a chgtigat pentru prima dat5 Super Bowl.

VTIINTA CONDUCERII 81 LIPSA MECANISMULUI DE BAZA

Admir gi respect abilitatea de a conduce a bunului meu prieten Bill Hybells, parohul bisericii Wilson Creek din South Barr,

32 CELE 21 DE LEG1 SUPREME ALE LIDERULUI

Illiunois, cea rnai mare parohie din America de Nord. Bill spune c5 biserica este Intreprinderea care are nevoia cea rnai stringent5 de oameni care s5 fie buni cunosc5tori ai gtiintei conducerii. Mulfi oarneni de afaceri vor r5mBne uimifi la auzul acestei declarapi,

dar cred c5 Bill are dreptate. Ce st5 la "Esenta puterii Pe baza credintei sale? fntr-o organizatie are are de voluntarist, fmcfia de director nu

const5 in capacitatea de a-l determina ge prea impresioneaz5. Deoarece liderul

de Isn 5 tine sa se unei astfel de organizafii nu define o 9 imp ice." baz5 de la care s5 porneasc5 - sau nu are influent5 - el este ineficient. fn

celelalte organizafii, cel care are aceast5 functie detine gi mecanismul de baz5. in armat5, liderii se pot folosi de gradul lor gi dac5 nici aga ordinele lor nu dau rezultate, ei ii pot trimite foarte ugor in inchisoare pe soldati. fn afaceri, geful are m putemic precedent asupra angajaiilor prin salariu, beneficii gi recompense. Majoritatea acestora sunt cooperanti, atunci cBnd vine vorba de viata lor.

Dar in organizatiile de voluntari, cum sunt bisericile, singurul instrument care yoate fi folosit este gtiinta de a conduce in cea rnai pur5 form5. In acest caz liderii au de partea lor doar influenta gi nimic altceva. $i aga cum a observat gi Harry A. Overstreet, "Esenta puterii pe care o are influenfa const5 ^ ul capacitatea de a-1 determina pe cel de l h g 5 tine s5 se implice." Voluntarii din astfel de organizatii nu pot fi forfati s5-gi ofere serviciile. CBnd am exprimat aceast5 piirere in fafa unui grup de 150 de manageri din industria automobilistic5, am simfit cum se aprind beculefe in toate colturile s5lii respective. Imediat dup5 aceea le-am rnai dat cBteva sfaturi, care i-au emotionat cu adev5rat. Iat5 unul dintre ele: Dac5 egti o persoan5 de afaceri gi vrei s5 afli dac5 oamenii t5i pot fi lideri, trimite-i s5 fac5 munc5 voluntar5 pentru comunitatea lor. Dac5 reugesc s5 ii determine pe ceilalti s5 ii urmeze, in timp ce lucreaz5 pentru Crucea Rogie, sau pentru vreun adspost pentru s5raci sau pentru biseric5,,atunci veti fi siguri c5 au influent5 - care nu e altceva dec2t abilitatea de a conduce.

DE LA COMANDANT LA SOLDAT QI PAN' LA GENERAL

Una din povegtile mele favorite care ilustreaz5 Legea Influentei il are ?n centrul ei pe Abraham Lincoln. fn 1832, cu multi ani

LEGEA INFLUIENTEl 33

inainte de a fi pregedinte, t2n5rul Lincoln a strzns un grup de b5rbati pentru a lupta in r5zboiul impotriva indienilor Black Hawk. fn acea vreme, persoana care reugea s5 adune voluntari pentru un r5zboi devenea automat gi comandantul lor. Astfel Lincoln a c5p5tat gradul de c5pitan.

ins5 Lincoln avea o problems. Nu avea nici cea rnai vag5 idee despre milit5rie. Nu avea nici un fel de experientg militar5 anterioar5 gi nu gtia nimic despre tactici. fi venea greu s5-gi aduc5 aminte gi cele rnai simple proceduri militare. De exemplu, intr-o zi, Lincoln m5rg5luia Ympreund cu vreo dou5zeci de oameni pe un c2mp gi trebuia s5 le arate drumul c5tre un alt cBmp. Dar n-a reugit. Amintindu-gi incidentul rnai tiirziu, Lincoln a spus, " Nu reugeam &-mi aduc aminte comanda potrivit5 pentru a reugi &-mi duc oamenii acolo unde doream. Aga c5, atunci c2nd ne-am apropiat de locul respectiv am strigat: "Vefi avea pauz5 c2teva minute, dup5 CPtre sfargitul ce vefi ajunge pe partea cealaltz a serviciului militar, cBmpului." Abraham Lincoln gi-a g5sit locul potrivlt, Pe m5sur5 ce timpul trecea, nivelul obfinand rangul de de influent5 a1 lui Lincoln a sc5zut in soldat. intensitate din ce Tn ce rnai mult. fn timp ce alti ofiferl pi-au dovedit aptltudinile gi au crescut in rang, Lincoln s-a indreptat catre direcfia opus5. El a inceput cu titlul gi pozifia de capitan, dar asta nu 1-a ajutat foarte mult. El nu s-a ,putut impotrivi Legii Influentei. C5tre sfgrgitul serviciului militar, Abraham Lincoln 2i-a g5sit locul potrivit, objinBnd rangul de soldat.

Din fericire pentru Lincoln - gi pentru destinul f5rii noastre - el gi-a dep5git incapacitatea de a-i influenfa pe ceilalti. Dup5 perioada lipsit5 de glorie dip arrvst5, a intrat in corpul legislativ a1 statului Illinois, iar apoi in Camera Reprezentanfilor din SUA. fn tirnp, prin marl eforturi gi pe baza experienfei personale, a devenit o persoan5 extrem de influent5 gi remarcant%.

Zicala mea favorit5 despre gtiinta conducerii este urmgtoarea: "Cel care crede c5 este lider, dar nu-1 urmeaz5 nimeni, nu face altceva decBt s5 se plimbe." Dac5 nu-i pofi influenfa pe ceilalti, aceatia nu te vor urma. Dac5 nu te urmeaz5, nu e ~ t i un lider. Aceasta este Legea Influenfei. Indiferent de ce v5 spun ceilalfi, amintiti-v5 c5 $tiinfa Conducerii inseamnz influent5 - nici rnai mult, nici mai putin.

4

0001.tif0002.tif0003.tif0004.tif0005.tif0006.tif0007.tif0008.tif0009.tif0010.tif0011.tif0012.tif0013.tif0014.tif0015.tif0016.tif0017.tif0018.tif0019.tif0020.tif0021.tif0022.tif0023.tif0024.tif0025.tif0026.tif0027.tif0028.tif0029.tif0030.tif0031.tif0032.tif0033.tif0034.tif0035.tif0036.tif0037.tif0038.tif0039.tif0040.tif0041.tif0042.tif0043.tif0044.tif0045.tif0046.tif0047.tif0048.tif0049.tif0050.tif0051.tif0052.tif0053.tif0054.tif0055.tif0056.tif0057.tif0058.tif0059.tif0060.tif0061.tif0062.tif0063.tif0064.tif0065.tif0066.tif0067.tif0068.tif0069.tif0070.tif0071.tif0072.tif0073.tif0074.tif0075.tif0076.tif0077.tif0078.tif0079.tif0080.tif0081.tif0082.tif0083.tif0084.tif0085.tif0086.tif0087.tif0088.tif0089.tif0090.tif0091.tif0092.tif0093.tif0094.tif0095.tif0096.tif0097.tif0098.tif0099.tif0100.tif