+ All Categories
Home > Documents > 00 Preliminares.p65 1 02/01/2003, 01:54 p.m.conocimiento.incae.edu/~ogliaste/rla 28.pdf · A cargo...

00 Preliminares.p65 1 02/01/2003, 01:54 p.m.conocimiento.incae.edu/~ogliaste/rla 28.pdf · A cargo...

Date post: 29-Sep-2018
Category:
Upload: phungkien
View: 216 times
Download: 0 times
Share this document with a friend
145
PUBLICACIÓN DEL CONSEJO LATINOAMERICANO DE ESCUELAS DE ADMINISTRACIÓN 2002 28 ACADEMIA REVISTA LATINOAMERICANA DE ADMINISTRACIÓN 28 ARTÍCULOS Estrategias y prácticas logísticas y de tecnología de información:el caso de Venezuela Angel Díaz y Cándido Pérez ¿Tiene algún efecto “la rosca”? Efectos del liderazgo intercambio líder-miembro en la organización Elvira Salgado, Claudia Molina, René Orjuela, Cecilia Pérez Factores de localización de incubadoras y empresas de nueva tecnología Stael Barquette CASO Grupo Kuxan S.A. (A) Joseph Ganitsky y Alvaro Sánchez BIBLIOGRAFÍAS LATINOAMERICANAS INCAE, Instituto Centroamericano de Administración de Empresas, 1987-2002. A cargo del profesor Enrique Ogliastri RESEÑA Stakeholders – Una forma innovadora de gobernabilidad de empresa. Análisis de un caso colombiano, de Amparo Jiménez Valencia Instrucciones para autores interesados en presentar documentos para publicación Artistas invitados: Mateo López Parra, Esteban Peña, Nicolás París, Sebastián Camacho, Mateo Franco, José Alejandro Helo y Venus White Cubierta 28.p65 02/01/2003, 01:54 p.m. 1
Transcript

PUBLICACIÓN DEL CONSEJO LATINOAMERICANODE ESCUELAS DE ADMINISTRACIÓN 2002

28AC

AD

EM

IAR

EV

IST

A L

AT

INO

AM

ER

ICA

NA

DE

AD

MIN

IST

RA

CIÓ

N28

ARTÍCULOSEstrategias y prácticas logísticas y de tecnología de información: el caso de VenezuelaAngel Díaz y Cándido Pérez

¿Tiene algún efecto “la rosca”? Efectos del liderazgo intercambiolíder-miembro en la organizaciónElvira Salgado, Claudia Molina, René Orjuela, Cecilia Pérez

Factores de localización de incubadoras y empresas de nueva tecnologíaStael Barquette

CASOGrupo Kuxan S.A. (A)Joseph Ganitsky y Alvaro Sánchez

BIBLIOGRAFÍAS LATINOAMERICANASINCAE, Instituto Centroamericano de Administración de Empresas, 1987-2002.A cargo del profesor Enrique Ogliastri

RESEÑAStakeholders – Una forma innovadora de gobernabilidad de empresa.Análisis de un caso colombiano, de Amparo Jiménez Valencia

Instrucciones para autores interesados en presentar documentos para publicación

Artistas invitados: Mateo López Parra, Esteban Peña, Nicolás París,Sebastián Camacho, Mateo Franco, José Alejandro Helo y Venus White

Cubierta 28.p65 02/01/2003, 01:54 p.m.1

00 Preliminares.p65 02/01/2003, 01:54 p.m.1

00 Preliminares.p65 02/01/2003, 01:54 p.m.2

III

PUBLICACIÓN DEL CONSEJO LATINOAMERICANODE ESCUELAS DE ADMINISTRACIÓN 2002

28

00 Preliminares.p65 02/01/2003, 01:54 p.m.3

IV

La publicación de la revista la tiene a cargo la Facultad de Administraciónde la Universidad de los Andes, Bogotá, D.C., Colombia.Apartado aéreo 4976Carrera 1 No. 18A-70, Edificio RGC, Bogotá, D.C., Zona Postal 2, ColombiaTel.: (571) 3394949, 3394999. Ext.: 2333, 2309. Directo (571) 3324555. Fax: (571) 3324551www.administracion.uniandes.edu.co

Decano de la Facultad de Administración: Jorge Hernán Cárdenas

Comité editorial en los Andes: Profesor Francisco AzueroProfesora María Lorena GutiérrezProfesor Mauricio RuizProfesora Elvira Salgado

Consejo editorial internacional Profesor Carlos Dávila

para este número: U. DE LOS ANDES, COLOMBIA

Profesor Eduardo Pablo

IESA, VENEZUELA

Sergio Olavarrieta

UNIVERSIDAD DE CHILE, CHILE

Profesor Thomaz Wood Jr.FUNDACIÓN GETULIO VARGAS/EAESP, BRASIL

Profesor John IckisINCAE, CENTROAMÉRICA

Directora asociada: Profesora Elvira SalgadoU. DE LOS ANDES, COLOMBIA

[email protected]@adm.uniandes.edu.co

Editor y director: Profesor Enrique OgliastriU. DE LOS ANDES E INCAE

[email protected]

Artistas invitados: Mateo López Parra, Esteban Peña, Nicolás París,Sebastián Camacho, Mateo Franco,José Alejandro Helo y Venus White

Ilustración de la cubierta: Mateo López

Producción editorial, Proceditor ltda.corrección de estilo, preprensa y prensa: [email protected]

IMPRESO EN COLOMBIA

PRINTED IN COLOMBIA

00 Preliminares.p65 02/01/2003, 01:54 p.m.4

V

Presidente de CLADEA: JORGE TALAVERA, PH D.Universidad San Ignacio de Loyola, USIL, Perú

Comité Ejecutivo: ADOLFO BERTOA

Universidad Católica de Córdoba, Argentina

JORGE HERNÁN CÁRDENAS

Universidad de los Andes, Colombia

JORGE MIGUEL CARRILLO RIVERA

Instituto Tecnológico y de EstudiosSuperiores de Monterrey, ITESM,Campus Ciudad de México, MéxicoFRANCISCO LAMOLLA

ESADE, EspañaNELLY LEJTER

Instituto de Estudios Superiores de

Administración, IESA, Venezuela

CARLOS ALBERTO MARTINS CALLEGARO

Universidade Federal de Rio Grande do Sul,BrasilMATILDE SCHWALB

Universidad del Pacífico, Perú

LEÓN- MICHEL SERRUYA

Université du Québec à Montreal,

UQAM, Canadá

Director Ejecutivo de CLADEA: CARLOS ADRIANZEN

Universidad San Ignacio de Loyola, USIL, Perú

Coordinadora Ejecutiva de CLADEA: MARIELLA OLIVOS DE CÁCERES,Universidad San Ignacio de Loyola, USIL, Perú

[email protected]

La revista es una publicación semestral del Consejo Latinoamericano de Escuelas

de Administración, CLADEA, cuyos objetivos son difundir los trabajos sobre

investigaciones empíricas y teóricas en el campo de la administración en América Latina,

y servir como medio de integración entre los académicos de las escuelas constitutivas de CLADEA.

ISSN 1012 8255

[email protected]

00 Preliminares.p65 02/01/2003, 01:54 p.m.5

VI

00 Preliminares.p65 02/01/2003, 01:54 p.m.6

Mateo López

00 Preliminares.p65 02/01/2003, 01:54 p.m.7

Los dibujos que forman parte de esta edición pertenecen a la muestra colectiva “Ideografismos”,realizada del 23 de agosto al 11 de septiembre de 2002 en el Salón de Proyectos del Departa-mento de Artes Plásticas de la Universidad de los Andes, con el fin de convocar a estudiantes dediferentes disciplinas en torno al tema del dibujo como medio para expresar una idea.

El espacio propuesto en la muestra ha permitido explorar las posibilidades expandidas del dibujo,valiéndose de éste no a manera de representación fiel de la realidad sino a través de una ópticamás ligada a un plano conceptual. La idea se gesta en la mente del dibujante para luego existir enuna dimensión espacio-temporal de donde puede tomar un rumbo más abstracto como la mentedel espectador, quien termina de moldearla y significarla. En este caso, se busca que el dibujoopere como base para la realización de proyectos que conciernen a diferentes disciplinas. Lainfluencia de un mundo tecnológico presenta nuevos trazos ya mediados, nuevos soportes, endonde la intención directa del gesto se amplía para darle cabida al dibujo como extensión delpensamiento contemporáneo.

Mateo LópezCarolina RiveraEstudiantes organizadores y curadores de la muestraFacultad de Arte y HumanidadesDepartamento de Artes PlásticasUniversidad de los Andes, Bogotá, Colombia

00 Preliminares.p65 02/01/2003, 01:54 p.m.8

IX

CONTENIDO

Presentación 1

ARTÍCULOS

Estrategias y prácticas logísticas y de tecnología de información:el caso de Venezuela

ANGEL DÍAZ Y CÁNDIDO PÉREZ 5

¿Tiene algún efecto “la rosca”? Efectos del liderazgo intercambiolíder-miembro en la organización

ELVIRA SALGADO, CLAUDIA MOLINA, RENÉ ORJUELA, CECILIA PÉREZ 27

Factores de localización de incubadoras y empresas de nueva tecnologíaSTAEL BARQUETTE 51

CASO

Grupo Kuxan S.A. (A)JOSEPH GANITSKY Y ALVARO SÁNCHEZ 73

BIBLIOGRAFÍAS LATINOAMERICANAS

INCAE, Instituto Centroamericano de Administración de Empresas, 1987-2002.A CARGO DEL PROFESOR ENRIQUE OGLIASTRI 107

RESEÑA

Stakeholders – Una forma innovadora de gobernabilidad de empresa.Análisis de un caso colombiano, de Amparo Jiménez Valencia 123

Instrucciones para autores interesados en presentar documentos para publicación 127

Artistas invitados: Mateo López Parra, Esteban Peña, Nicolás París,Sebastián Camacho, Mateo Franco, José Alejandro Helo y Venus White

No. 28, PRIMER SEMESTRE DE 2002

00 Preliminares.p65 02/01/2003, 01:54 p.m.9

X

Esteban Peña

00 Preliminares.p65 02/01/2003, 01:54 p.m.10

REVISTA LATINOAMERICANA DE ADMINISTRACIÓN, 28, CLADEA, BOGOTÁ: 2002 1

La edición 28 de la rla incluye contribuciones desde y sobre Brasil, Colombia, Costa Rica,España, México, Nicaragua y Venezuela, en las secciones habituales de artículos,bilbiografías, casos y reseñas latinoamericanas. Los trabajos han sido formalmente evalua-dos con el sistema doble ciego y aprobados por profesores de escuelas diferentes a las delos autores. La revista está llegando a las bibliotecas de los miembros de Cladea, circulapor internet y se reparte entre los asistentes a las asambleas anuales de la asociación.

Ángel Díaz (Instituto de Empresa) y Cándido Pérez (IESA) realizaron un estudiopara identificar las características y oportunidades de la logística y la tecnología de infor-mación en Venezuela. En éste hallaron que la prevalencia de enfoques demasiado con-servadores están limitando la aplicación de prácticas más modernas. Los factores delocalización geográfica, la producción de genéricos y la necesidad de mejores prácticaspara una exitosa estrategia empresarial, representan oportunidades para el desarrollo dela más avanzada logística y tecnología de información en la región.

Un estudio de Salgado, Molina, Orjuela y Pérez (Universidad de los Andes) abor-da algunos de los conceptos más recientes de la teoría organizacional, como ser un buenciudadano en la empresa o institución, la diferencia entre justicia procesal y distributiva,y la teoría sobre intercambio líder-miembro. Al examinar la relación propuesta en laliteratura entre el tipo de intercambio entre un líder y su grupo y los comportamientos deser un buen ciudadano en la organización, se analizaron, como variables mediadoras, lasatisfacción con el jefe y la confianza en éste, y las percepciones de justicia distributivay procesal en el trabajo. Los hallazgos en una organización colombiana muestran unaestructura de cinco factores en los comportamientos ciudadanos, ligeramente diferentede la hallada en los Estados Unidos y México. Los resultados indican que este tipo deliderazgo está claramente asociado con la satisfacción con el jefe, la confianza en el jefey la percepción de justicia de muchos de los subalternos. Se encontraron correlacio-

Presentación

01 Presentación.p65 02/01/2003, 01:54 p.m.1

2 REVISTA LATINOAMERICANA DE ADMINISTRACIÓN, 28, CLADEA, BOGOTÁ: 2002

nes significativas con uno de los comportamientos ciudadanos, ser concienzudo, yse encontró soporte a la hipótesis sobre variables mediadoras en cinco de los sietecasos estudiados.

Stael Barquette (UFJF, Brasil) examina, a la luz de las principales teorías de loca-lización industrial, la problemática de la localización de incubadoras tecnológicas y deempresas de nueva tecnología en Brasil. El estudio se aborda mediante entrevistas a losgerentes de todas las incubadoras en el país y en cotejo con las teorías clásicas delocalización, para identificar cuáles son los factores más relevantes para impulsar elsurgimiento y el desarrollo de empresas de los sectores de tecnología avanzada, enparticular los factores locales para la creación y el desarrollo de esas iniciativas. Esteartículo se publica en español en colaboración con la RAE de Sao Paulo que reciente-mente lo publicó en portugués (vol. 43, 3, 2002) y resume la tesis de doctorado de laautora en la Fundación Getulio Vargas.

Joseph Ganitsky y Álvaro Sánchez (Universidad de Loyola e Instituto de Empre-sa) presentan el caso de Kuxan, empresa creada en 1996 para promover negocios den-tro del mercado global de la alimentación. El caso plantea la decisión de si era o no erapreferible continuar únicamente con sus socios actuales, pues para compartir riesgos yacceder a recursos y mercados nuevos podrían vincularse nuevos socios, o formar alian-zas estratégicas con otras empresas. Adicionalmente, se debía decidir cómo enfrentarsecon las grandes multinacionales que dominaban el mercado de concentrados de frutastropicales. Ningún empresario de México (país natal del protagonista del caso) habíalogrado hasta entonces abrirse paso con éxito en ese mercado.

Además, se registra la bibliografía de INCAE, los libros publicados por sus profeso-res durante los últimos quince años. Adicionalmente, se incluyen los textos del ConsejoLatinoamericano para la Competitividad y el Desarrollo Sostenible (CLACDS), una insti-tución que forma parte del INCAE, institución que ha tenido una dinámica actividad desdeque fuera fundada en 1996; sólo se escogieron aquellos documentos superiores a las 100páginas, algunos de los cuales han dado sustento a planes nacionales de desarrollo ycompetitividad en países del continente. La orientación estratégica institucional de INCAEhacia la excelencia docente le ha llevado a concentrarse en la investigación y desarrollo decasos para discusión en clase, muchos de los cuales hemos publicado en números anterio-res de la revista. Se recopilan, también, los casos terminados desde 1990, ya que en estetipo de investigación INCAE es un prototipo en América Latina.

El libro recientemente publicado por Amparo Jiménez es materia de reseña. Estaversión en español de su tesis de doctorado en la Universidad de Québec en Montreal(UQAM) aborda el concepto de los involucrados (stakeholders) en la gobernabilidadde un proyecto de desarrollo carbonífero en Colombia. Este trabajo constituye una con-tribución a la comprensión del funcionamiento de las formas de organización en asocia-ción, así como del papel que desempeñan los mecanismos de gobernabilidad de la em-presa, planeados y emergentes, en la solución de grandes controversias sociales,económicas, culturales y políticas.

01 Presentación.p65 02/01/2003, 01:54 p.m.2

REVISTA LATINOAMERICANA DE ADMINISTRACIÓN, 28, CLADEA, BOGOTÁ: 2002 3

En está edición nos acompañan Mateo López Parra, Esteban Peña, Nicolás París,Sebastián Camacho, Mateo Franco, José Alejandro Helo y Venus White, jóvenesdibujantes. La muestra de su obra fue escogida por Mateo López y Carolina Rivera delDepartamento de Artes Plásticas de la Universidad de los Andes.

Estamos preparando números futuros sobre finanzas, mercadeo, comportamientoorganizacional, responsabilidad social y ambiental, así como otros no especializados. Uti-lizaremos como insumos los trabajos presentados en la asamblea anual y también espe-ramos recibir directamente estudios y bibliografías institucionales de sus escuelas. Dare-mos la bienvenida a contribuciones sobre cualquier tema, con especial preferencia portrabajos de investigación empírica que tengan algún interés a escala latinoamericana.

01 Presentación.p65 02/01/2003, 01:54 p.m.3

Nicolás París

01 Presentación.p65 02/01/2003, 01:54 p.m.4

JAIME SABAL

REVISTA LATINOAMERICANA DE ADMINISTRACIÓN, 28, CLADEA, BOGOTÁ: 2002 5

RESUMEN

Este artículo describe características y oportunidades claves en logística y tec-nología de información (TI) en Venezuela. Entre las conclusiones más relevan-tes, se encontró que el avance de la competitividad del país se ve limitada porenfoques logísticos y de TI conservadores. Esto, y consideraciones como lalocalización y producción de commodities del país, indica que existen abundan-tes oportunidades para la aplicación de estrategias y prácticas modernas en lo-gística y tecnología de información en Venezuela.

Palabras clave: logística, tecnología de información, Venezuela.

INTRODUCCIÓN

La gerencia logística se ha convertido en una herramienta estratégica, debido a su impacto enla generación de flujo de caja y en la calidad de los servicios. Los procesos de transformacióny entrega de bienes y servicios requieren una visión estratégica de las relaciones entre manu-factura, compras y mercadeo, con consideraciones de tecnología de información, de organi-zación y ambientales.

Las ineficiencias operacionales, de mercado y del sector estatal de Venezuela (porejemplo, alto costo de inventario; Esqueda y otros, 1996) son comunes a otros países endesarrollo (Bagchi, 2001). Algunas de sus características en materia de recursos naturales yde ubicación son, sin embargo, únicas y hacen a Venezuela particularmente sensible a avan-ces en tecnología logística y de información.

Angel Díaz MatalobosDirector Académico de Masters

Tecnológicos, Instituto de [email protected]

Cándido Pérez CostelaProfesor asistente,

Instituto de Estudios Superiores deAdministración (IESA)

[email protected]

Estrategias y prácticaslogísticas y de tecnología deinformación: el caso deVenezuela

02 Estrategias y.p65 02/01/2003, 01:54 p.m.5

ESTRATEGIAS Y PRÁCTICAS LOGÍSTICAS Y DE TECNOLOGÍA DE INFORMACIÓN...

6 REVISTA LATINOAMERICANA DE ADMINISTRACIÓN, 28, CLADEA, BOGOTÁ: 2002

A. Logística en Venezuela

Venezuela, un importante mercado emergente (Bowman, 1998) constituye un interesante la-boratorio para la aplicación de prácticas logísticas avanzadas, debido a una extensa produc-ción de productos básicos, a su posición geográfica y a un nivel relativamente bajo de pene-tración de prácticas logísticas y de tecnología de información.

La producción de productos básicos, o commodities, incluye petróleo y sus derivados,gas natural, acero, aluminio y electricidad. PDVSA, (Petróleos de Venezuela, Sociedad Anó-nima) la empresa estatal que posee las mayores reservas del mundo occidental, ha desarrolla-do una importante estrategia de externalización (outsourcing) y ha cedido actividades nomedulares a empresas especializadas en actividades logísticas.

La situación geográfica de Venezuela (cerca del centro de gravedad continental; véasefigura 1), apoyada por mejoras en la eficiencia del principal puerto del país, Puerto Cabello(Díaz y Dresner, 1997; Gooley, 1998) y la consolidación de la carretera a Manaos, Brasil(Acosta y Canakis, 1996) podría convertir al país en un importante eje comercial. Existe, sinembargo, una competencia importante. En Panamá, un enlace ferroviario Pacífico-Atlánticopodría mover 500.000 (TEU, Toneladas métricas equivalentes) en 2003 (Wilner, 2000), mien-tras que en México se construye un enlace similar (Logistic Management and DistributionReport, 2001).

1

2

1: Hub marítimo (Puerto Cabello).2: Eje terrestre con Manaos.

Figura 1Potencial logístico de Venezuela.

Estas ventajas comparativas contrastan con el atraso observado en materia de competitividad.Venezuela ha ocupado el penúltimo lugar en la clasificación de competitividad mundial (IMD,2001), durante los últimos siete años, y esto pudiera estar relacionado con escalas de producciónmuy pequeñas y con canales de distribución ineficientes (Esqueda y otros, 1996).

Aunque esta investigación muestra la carencia de prácticas logísticas avanzadas enVenezuela (benchmarking, diseño de redes, prácticas cooperativas), también sugiere que la

02 Estrategias y.p65 02/01/2003, 01:54 p.m.6

ANGEL DÍAZ MATALOBOS - CÁNDIDO PÉREZ COSTELA

REVISTA LATINOAMERICANA DE ADMINISTRACIÓN, 28, CLADEA, BOGOTÁ: 2002 7

intensificación del uso de prácticas comunes como cross-docking, externalización en trans-porte y almacenamiento, procesos ERP, (Planificación integral de recursos, por sus siglas eninglés de Enterprise Resource Planning) e inversiones en tecnología de información podríanaliviar esta situación. Este perfil es similar al descrito por Zinn (1996) para América Latina.

Con esta motivación se realizó la presente investigación, sustentada en la aplicación deuna encuesta a actores logísticos claves en Venezuela. Los resultados definen un mapa deprácticas y estrategias actuales y de oportunidades de mejora logística.

B. El instrumento

La investigación, la primera documentada en el área logística en Venezuela, fue realizada en1999 como una colaboración entre la empresa consultora AT Kearney y la escuela de nego-cios IESA (Instituto de Estudios Superiores de Administración). El instrumento, una mezclade preguntas numéricas, abiertas y de escala Likert, fue diseñado para obtener informacióndescriptiva de prácticas logísticas, evitando divulgar información financiera sensitiva.

Un total de 284 empresas intensivas en uso logístico se contactaron y se recibieron 31respuestas. La baja proporción de respuestas (8%) es usual en Venezuela, donde muchas empre-sas no poseen sistemas formales de información, o no acostumbran divulgar su información.

Las empresas que respondieron son representativas de los sectores industriales y deservicio, cuya demografía promedio incluye ventas anuales cercanas a los US$35 millones y,exportaciones del 15% del total de ventas. Poseen extensas estructuras organizacionales, conuna media de seis niveles jerárquicos y 820 empleados.

Este artículo continúa el análisis exploratorio (Díaz y Pérez, 2000) y la caracterización(Díaz y Pérez, 2001) de las prácticas de negocios en Venezuela. Los datos fueron procesadosusando herramientas estadísticas estándares, incluyendo correlación y análisis de factores.

I. ESTRATEGIA LOGÍSTICA

Entre los hallazgos claves se encontró que la estrategia logística de las empresas se preocupaprincipalmente de la integración de la cadena de suministros: relaciones de largo plazo conclientes y proveedores, servicios de posventa y fiabilidad de entrega, (véase figura 2). Esto seencuentra alineado con las megatendencias reportadas por Bowersox, Closs y Stank (2000).

La eficacia (implícita en los plazos de respuesta rápidos) se prefiere a la eficiencia(implícita en bajos costos de transporte). Esto es un legado común en economías protegidas,como ha sido el caso de Venezuela hasta el comienzo de la década del noventa. El desarrollode canales de distribución propios se percibe como más seguro que la externalización, lo cuálimplica la ausencia de proveedores fiables de servicios logísticos.

02 Estrategias y.p65 02/01/2003, 01:54 p.m.7

ESTRATEGIAS Y PRÁCTICAS LOGÍSTICAS Y DE TECNOLOGÍA DE INFORMACIÓN...

8 REVISTA LATINOAMERICANA DE ADMINISTRACIÓN, 28, CLADEA, BOGOTÁ: 2002

A. Factores claves en la estrategia logística

Las opiniones de las empresas en materia de elementos logísticos claves fueron procesadasusando análisis de factores. El cuadro 1 muestra la asociación entre bajos costos de transporte(COSTS), redes de proveedores fiables (NET) y propiedad de los canales de distribución: laexternalización se percibe positiva (3PCHANN) y la propiedad del canal como negativa(OWNCHANN). Este factor se puede llamar visión de costes.

Otra relación interesante, entre servicios de posventa (AFTSALES), redes de provee-dores fiables y relaciones de largo plazo con clientes (CLIENTS) muestra compromisos deintegración aguas abajo a largo plazo.

Externalizaci n de los canales de distribuci n

Propiedad de los canales de distribuci n

1 1,5 2 2,5 3

Plazos de respuesta rÆpidos

Bajos costes de transporte

Cadenas de suministro fiables

Servicios de postventa

Relaciones de largo plazo con clientes

Menos importante MÆ

Figura 2Consideraciones claves de la estrategia logística en Venezuela.

Cuadro 1Resultados del análisis de factores para los elementos claves de la estrategia logística.

Componentes rotados

Componentes

1 2 3

3PCHANN 0,876

OWNCHANN -0,853

COSTS 0,569 0,448

DELIVERY 0,933

AFTSALES 0,727 0,538

NET 0,500 0,400

CLIENTS 0,900

Método de extracción: análisis de componentes principales.a. Método de rotación: Varimax con normalización Kaiser (convergencia en cuatro iteraciones).

02 Estrategias y.p65 02/01/2003, 01:54 p.m.8

ANGEL DÍAZ MATALOBOS - CÁNDIDO PÉREZ COSTELA

REVISTA LATINOAMERICANA DE ADMINISTRACIÓN, 28, CLADEA, BOGOTÁ: 2002 9

La asociación entre bajos costos de transporte, plazos de entrega cortos (DELIVERY)y servicios de posventa sugiere un compromiso con la satisfacción del cliente. La mayoría dela varianza es explicada por estos tres factores, como se muestra en el apéndice 2 (véasecuadro A1, Varianza total explicada por factores claves en la estrategia logística).

Se esperaba una clara correlación entre relaciones de largo plazo con clientes y servi-cio de posventa. Esto queda empíricamente demostrado en el cuadro 2, donde los resultadosde esta regresión lineal se muestran significativos.

Cuadro 2Regresión lineal entre CLIENTS y AFTSALES.

Coeficientes Coeficientesno estandarizados estandarizados

Modelo B Error estándar Beta t .Sig

1 (Constant) 2,937 0,342 0,445 8,585 0,000

AFTSALES 0,253 0,098 2,580 0,016

a. Variable dependiente: Clients.

B. Amenazas a los desarrollos logísticos en Venezuela

En un análisis similar, se estudiaron las percepciones de amenazas actuales y futuras al desa-rrollo de la logística en Venezuela.

Las mayores amenazas percibidas son de incertidumbre económica (debido a políticaseconómicas de corto plazo) y de limitaciones de infraestructura y de recursos humanos.

Los resultados del análisis de factores se muestran en el cuadro 3. Las empresas rela-cionan la falta de infraestructura de transporte (INFRAEST), competencia extranjera

Desconocimiento de mercados de exportaci n Presencia de competidores extranjeros

Infraestructura transporte deficiente

Carencia de aduanas eficientes Incertidumbre macroecon mica

1.0 1.5 2.0 2.5 3.0

Carencia de personal calificado

1,0 1,5 2,0 2,5 3,0

Mi

Menos importante

Figura 3Amenazas a los desarrollos logísticos en Venezuela.

02 Estrategias y.p65 02/01/2003, 01:54 p.m.9

ESTRATEGIAS Y PRÁCTICAS LOGÍSTICAS Y DE TECNOLOGÍA DE INFORMACIÓN...

10 REVISTA LATINOAMERICANA DE ADMINISTRACIÓN, 28, CLADEA, BOGOTÁ: 2002

(COMPETIT) y dificultades para identificar mercados externos a los que exportar(UNKNOWN). Este factor fue llamado entorno externo, ya que las empresas tienen pococontrol sobre él.

El otro factor relevante incluye incertidumbre macroeconómica (ENVIRON), falta deservicios aduanales adecuados (SERVICE) y carencia de personal calificado (PERSON). Estefactor fue llamado entorno interno.

Cuadro 3Análisis de factores para amenazas al desarrollo logístico.

Matrixa de componentes rotados

Componentes

1 2

ENVIRON 0,819 -0,258

COMPETIT -0,274 0,691

INFRAST 0,249 0,682

SERVICE 0,722 0,271

UNKNOWN 0,478 0,598

PERSON 0,630

Método de extracción: análisis de componentes principales.a. Método de rotación: Varimax con normalización Kaiser.

La varianza total explicada, mostrada en el apéndice 2 (véase cuadro A2) es de aproxi-madamente 57%, y sugiere algunas limitaciones al análisis de factores. Sucesivos ensayosfueron realizados pero cada nuevo factor contenía sólo una variable.

Las relaciones obtenidas entre las variables de entorno interno sugirieron la realiza-ción de estudios adicionales, ya que la variable personal calificado no contiene configuracio-nes identificables. El estudio de correlación entre estas variables se muestra en el cuadro 4.

Cuadro 4Correlación entre variables de factores internos de ambiente.

Correlaciones de Pearson

ENVIRON SERVICE PERSON

Correlación ENVIRON 1,000 0,379* 0,452*

de Pearson SERVICE 0,379* 1,000 0,094

PERSON 0,452* 0,094 1,000

(*) La correlación es significativa al nivel 0,05 (2-bilateral).

Se evidencia una correlación significativa entre ENVIRON y cada una de las otras dosvariables, pero no entre SERVICE y PERSON. Parece un caso de dependencia estructuralrelacionando estas últimas variables con incertidumbre macroeconómica. Modelos deecuaciones estructurales podrían confirmar esta hipótesis.

02 Estrategias y.p65 02/01/2003, 01:54 p.m.10

ANGEL DÍAZ MATALOBOS - CÁNDIDO PÉREZ COSTELA

REVISTA LATINOAMERICANA DE ADMINISTRACIÓN, 28, CLADEA, BOGOTÁ: 2002 11

C. Criterios para seleccionar proveedores

Los criterios más importantes para seleccionar proveedores son, en orden decreciente de im-portancia: calidad, fiabilidad de entrega, precio, flexibilidad de respuesta y localización geo-gráfica, (véase figura 4). Estos criterios revelan un comportamiento típico en los gerentesvenezolanos: calidad, precio y fiabilidad fueron reportados como los criterios claves. Denuevo, parece consecuencSe estudiarona del uso de jerarquías y conglomerados (subcontratandoa empresas del mismo grupo) en lugar de recurrir al mercado.

Dada la proximidad de los primeros tres factores, se realizó un estudio de correlación(véase cuadro 5). Altos valores de correlación explican la ausencia de criterios dominantes, ya su vez la dificultad que experimentan las empresas venezolanas cuando tratan de establecerrelaciones estratégicas de largo plazo en la cadena de suministros.

Cuadro 5Correlación entre criterios para escoger proveedores.

Correlaciones de Pearson

FIRSTCRI SECONCRI THIRDCRI FOURTCRI FIFTHCRI

Correlación FIRSTCRI 1,000 0,822** 0,645** 0,339 0,484

de Pearson SECONCRI 0,822** 1,000 0,819** 0,748* 0,873

THIRDCRI 0,645** 0,819** 1,000 0,742* 0,981**

FOURTCRI 0,339 0,748* 0,742* 1,000 0,981**

FIFTHCRI 0,484 0,873 0,981** 0,981** 1,000

(**) La correlación es significativa al nivel 0,01 (2-bilateral).(*) La correlación es significativa al nivel 0,05 (2-bilateral).

D. Determinación de las necesidades logísticas de los clientes

Los métodos utilizados para comprender las necesidades de los clientes se ilustran en la figu-ra 5. Se trata de las herramientas clásicas de mercadeo: investigación de mercado, cuestiona-rios a clientes, análisis de competidores y grupos focales con clientes.

Figura 4Importancia de los criterios para seleccionar proveedores.

5 10 15 20 25

Otros

Localizaci n Flexibilidad

Precio

Fiabilidad de entrega

Calidad

02 Estrategias y.p65 02/01/2003, 01:54 p.m.11

ESTRATEGIAS Y PRÁCTICAS LOGÍSTICAS Y DE TECNOLOGÍA DE INFORMACIÓN...

12 REVISTA LATINOAMERICANA DE ADMINISTRACIÓN, 28, CLADEA, BOGOTÁ: 2002

De nuevo, las empresas venezolanas no perciben las relaciones de largo plazo como unaestrategia importante. El cuadro 6 muestra la fuerte correlación entre las primeras tres técnicas.

Cuadro 6Correlación entre necesidades logísticas.

Correlaciones de Pearson

NEED1 NEED2 NEED3 NEED4

Correlación NEED1 1,000 0,770** 0,434* 0,311

de Pearson NEED2 0,770** 1,000 0,483 0,311

NEED3 0,434 0,483* 1,000 0,311

NEED4 0,311 0,311 0,311 1,000

(**) La correlación es significativa al nivel 0,01 (2-bilateral).(*) La correlación es significativa al nivel 0,05 (2-bilateral).

II. PRÁCTICAS Y TÉCNICAS LOGÍSTICAS

Las empresas valoran la integración con proveedores y clientes (lo que resulta coherente conla estrategia manifestada), evaluación de desempeño y benchmarking, más que prácticas re-cientes como la ECR (Respuesta eficiente al consumidor).

Figura 5Métodos utilizados para comprender las necesidades de los clientes.

5 10 15 20Intercambio de personal con clientes

Desarrollo conjunto de procesos con clientesGrupos focales con clientes

AnÆlisis de los servicios de los competidores

Encuestas a clientes

Investigaci n de mercado

0 10 15 20

0 1 2 3 Cross- docking

Externalizaci n (outsourcing)

ECR

Evaluaci n de desempeæo Benchmarking

Integraci n con clientes

No importante/ no usado0 1 2 3

- Muy importante/

Integraci n con proveedores

Figura 6Importancia percibida y utilización de prácticas y técnicas logísticas claves.

02 Estrategias y.p65 02/01/2003, 01:54 p.m.12

ANGEL DÍAZ MATALOBOS - CÁNDIDO PÉREZ COSTELA

REVISTA LATINOAMERICANA DE ADMINISTRACIÓN, 28, CLADEA, BOGOTÁ: 2002 13

El uso de estas prácticas está, sin embargo, en contradicción con su importancia percibida(véase figura 6), por lo que se realizó un ensayo de correlación (véase cuadro 7). Este muestrala baja importancia percibida –prefijo IMP– de prácticas recientes como el ECR y su relacióncon su utilización (prefijo USE).

Llama la atención la importancia asignada a la integración en la cadena de suministro(IMPSUPPL y IMPCLIEN) al compararse con su utilización –especialmente con proveedores–, yla relación entre desempeño (PERFO), externalización (OUTSO) e integración con clientes (CLIEN).La integración logística se desea pero no se implementa, de acuerdo a estos resultados.

Cuadro 7Correlación entre elementos logísticos.

Correlaciones de Pearson

IMPSUPPL IMPCLIEN IMPECR IMPCROSS IMPOUTSO IMPERFO IMPBENCH

Correlación IMPSUPPL 1,000 0,481** -0,256 -0,409 -0,338 -0,021 -0,080

de Pearson IMPCLIEN 0,481** 1,000 0,163 -0,283 -0,404* 0,438* 0,133

IMPECR -0,256 0,163 1,000 0,349 0,073 0,423* 0,191

IMPCROSS -0,409 -0,283 0,349 1,000 0,067 0,030 0,189

IMPOUTSO -0,338 -0,404* 0,073 0,067 1,000 -0,236 -0,064

IMPPERFO -0,021 0,438* 0,423* 0,030 -0,236 1,000 0,479**

IMPBENCH -0,080 0,133 0,191 0,189 -0,064 0,479** 1,000

USESUPPL 0,306 0,184 -0,095 -0,291 -0,252 0,216 0,270

USECLIEN 0,272 0,595** -0,237 -0,061 -0,116 0,392* 0,103

USEECR -0,087 -0,082 0,247 -0,094 -0,031 0,169 -0,334

USECROSS 0,047 0,162 0,296 0,575 -0,285 0,169 0,267

USEOUTSO -0,229 -0,195 -0,186 0,000 0,485** -0,017 0,071

USEEVALU -0,117 -0,125 0,000 -0,262 -0,202 0,632** -0,002

USEBENCH 0,171 0,175

(**) La correlación es significativa al nivel 0,01 (2-bilateral).(*) La correlación es significativa al nivel 0,05 (2-bilateral).

Se realizó un análisis de factores para profundizar el estudio de estas relaciones. Losfactores se muestran en el cuadro 8, mientras que el cuadro A3 (véase apéndice 2) muestra lavarianza total explicada.

Las empresas relacionan externalización con prácticas recientes (ECR, cross-docking)desde el punto de vista de importancia. Esto podría implicar una percepción cultural particu-lar: la externalización es una novedad en un entorno que favorece la integración vertical.

Desempeño se relaciona con evaluación (EVALU) e indica una adecuada correspon-dencia entre las políticas y las prácticas de las empresas. ECR se relaciona directamente conexternalización, pero en dirección opuesta con la utilización de integración con proveedores,lo que puede constituir una oportunidad logística ya que la integración de procesos internossuele extenderse al exterior de la empresa.

02 Estrategias y.p65 02/01/2003, 01:54 p.m.13

ESTRATEGIAS Y PRÁCTICAS LOGÍSTICAS Y DE TECNOLOGÍA DE INFORMACIÓN...

14 REVISTA LATINOAMERICANA DE ADMINISTRACIÓN, 28, CLADEA, BOGOTÁ: 2002

Cuadro 8Análisis de factores de prácticas y técnicas logísticas.

Componentes rotados

1 2 3 4 5

IMPSUPPLI -0,451 -0,342 -0,456 0,628 0,212

IMPCLIEN -0,519 -0,273 0,594 0,481

IMPECR 0,926

IMPCROSS 0,674 -0,355 0,585

IMPOUTSO 0,287 -0,913

IMPPERFO 0,347 0,899

IMPBENCH 0,884 0,253

USESUPPL 0,505 -0,760 0,274

USECLIEN -0,285 -0,436 0,755

USEECR 0,937

USECROSS 0,285 0,299 0,208 0,863

USEOUTSO -0,324 0,315 0,716 -0,513

USEPERFO -0,255 0,939

USEBENCH 0,568 0,215

Método de extracción: análisis de componentes principales.Método de rotación: Varimax con normalización Kaiser.a. Rotación convergió en 16 iteraciones.

El uso de benchmarking aparece relacionado con las variables mencionadas como unatendencia a buscar un desempeño superior a los competidores. Cross-docking se relacionacon integración en la dirección del proveedor, probablemente reflejando las exigencias deéstos, más que las iniciativas de la empresa. La importancia del desarrollo de redes con pro-veedores y clientes contrasta con la relación (opuesta) asignada a la externalización. La per-cepción del prestador del servicio como un intruso a la red sugiere desalineaciones culturales.Este tema se desarrolla en la próxima sección.

Externalización

Sólo la externalización del transporte se percibe como importante y además se usa amplia-mente (véase figura 7). Otras actividades muestran brechas importantes entre la importanciapercibida y su uso, lo cuál sugiere conflictos latentes entre control y eficiencia.

02 Estrategias y.p65 02/01/2003, 01:54 p.m.14

ANGEL DÍAZ MATALOBOS - CÁNDIDO PÉREZ COSTELA

REVISTA LATINOAMERICANA DE ADMINISTRACIÓN, 28, CLADEA, BOGOTÁ: 2002 15

Las razones mencionadas para externalizar fueron, en orden decreciente de importan-cia, focalización en actividades medulares, mejoras a la calidad de servicio, mejor uso de losrecursos y reducción de costos. Las competencias medulares se correlacionan con el usoeficiente de recursos y con mejoras a la calidad de servicio (véase cuadro 9).

Cuadro 9Correlación entre las razones para externalizar.

Correlaciones

REACORE REAOUAL REARESOU REACOST

Correlación de REACORE 1,000 0,544* 0,667** 0,210

Pearson REAOUAL 0,544* 1,000 0,584** 0,347

REARESOU 0,667** 0,584** 1,000 0,422*

REACOST 0,210 0,347 0,422* 1,000

(**) La correlación es significativa al nivel 0,01 (2-bilateral).(*) La correlación es significativa al nivel 0,05 (2-bilateral).

Las respuestas sobre las razones para no externalizar muestran tendencias peculiares:cada variable analizada (servicios no disponibles, más costoso, confidencialidad, control yrestricciones legales) se hace independiente. Esto se muestra en el cuadro 10, que evidenciapercepciones bien diferenciadas en cada una de las variables analizadas.

Figura 7Importancia percibida y utilización de externalización (outsourcing).

Distribuci n

Sistemas informaci n

0 1 2 3 4

Log stica interna

Administraci n

Almacenamiento

Transporte

Muy imporAlta utiliza

No importanteNo utilizado

02 Estrategias y.p65 02/01/2003, 01:54 p.m.15

ESTRATEGIAS Y PRÁCTICAS LOGÍSTICAS Y DE TECNOLOGÍA DE INFORMACIÓN...

16 REVISTA LATINOAMERICANA DE ADMINISTRACIÓN, 28, CLADEA, BOGOTÁ: 2002

Cuadro 10Correlación entre las razones para evitar la externalización.

Correlaciones

NOUTCONT NOUTUNAV NOUTCOST NOUTPROT NOUTLEGA

Correlación NOUTCONT 1,000 -0,283 -0,105

de Pearson NOUTUNAV -0,283 1,000 0,161 0,121 -0,311

NOUTCOST -0,105 0,161 1,000 0,097 0,093

NOUTPROT 0,108 0,121 0,097 1,000 0,023

NOUTLEGA 0,217 -0,311 0,093 0,023 1,000

III. TECNOLOGÍA DE INFORMACIÓN

Para estudiar relaciones entre la disponibilidad de tecnología (prefijo AVA) y su utilización(prefijo USE), se les propusieron a los encuestados siete tipos comunes de recursos tecnológi-cos: sistemas integrados (ERP), códigos de barra, facilidades de trazabilidad, sistemas geo-gráficos de información (GIS), sistemas de posicionamiento global (GPS), intercambio elec-trónico de datos (EDI), y uso de internet/web (véase cuadro 11).

El uso reportado se concentra en sistemas integrados y en códigos de barra. Más del60% de las empresas informaron los otros recursos tecnológicos como desconocidos o noutilizados (en el lado derecho de la figura 8, % de empresas que reportan disponibilidad derecursos de TI).

Traza- bilidad ERP C digos

de barra e-commerceEDI GIS1

1,5

2

2,5

3

3,5

4Uso intensivo

Uso ocasional

Porcentaje de empresas que repor

Figura 8Disponibilidad y uso de recursos logísticos de TI.

02 Estrategias y.p65 02/01/2003, 01:54 p.m.16

ANGEL DÍAZ MATALOBOS - CÁNDIDO PÉREZ COSTELA

REVISTA LATINOAMERICANA DE ADMINISTRACIÓN, 28, CLADEA, BOGOTÁ: 2002 17

El cuadro 11 muestra los resultados del estudio de correlación entre estas variables.

Cuadro 11Correlación entre disponibilidad y uso de tecnología.

Correlaciones

AVAERP AVABAR AVATRACK AVAGIS AVAGPS AVAEDI AVAWEB

Correlación AVAERP 1,000 0,827** 0,510 0,510 0,498* 0,681* 0,302

de Pearson AVABAR 0,827** 1,000 0,177 -0,229 -0,234 0,735* -0,081

AVATRACK 0,510 0,177 1,000 1,000** 0,575* 0,586* 0,664*

AVAGIS 0,510 -0,229 1,000** 1,000 0,866** 0,559 0,704*

AVAGPS 0,498* -0,234 0,575* 0,866** 1,000 0,501 0,592*

AVAEDI 0,681* 0,735* 0,586* 0,559 0,501 1,000 0,630*

AVAWEB 0,302 -0,081 0,664* 0,704* 0,592* 0,630* 1,000

USEER .a 0,302 0,500 .a .a 0,000 -1,000**

USEBAR .a .a -0,701 0,091 0,000 -0,686 -0,686

USETRACK 0,500 -0,756 -1,000** 1,000** .a .a -0,866

USEGIS 1,000** 0,962* .a .a .a .a 0,500

USEGPS .a .a .a .a .a .a .a

USEEDI 0.866 .a .a .a 0,000 .a .a

USEWEB -0,560 .a 0,000 -0,079 -0,065 .a .a

USEERP USEBAR USETRACK USEGIS USEGPS USEEDI USEWEB

Correlación AVAERP .a .a 0,500 1,000** .a 0,866 -0,560

de Pearson AVABAR 0,302 .a -0,756 0,962* .a .a .a

AVATRACK 0,500 -0,701 -1,000** .a .a .a 0,000

AVAGIS .a 0,091 1,000** .a .a .a -0,079

AVAGPS .a 0,000 .a .a .a 0,000 -0,065

AVAEDI 0,000 -0,686 .a .a .a .a .a

AVAWEB -1,000** -0,686 -0,866 0,500 .a .a .a

USEERP 1,000 0,206 0,213 0,041 0,218 0,000 0,162

USEBAR 0,206 1,000 -0,069 0,427 0,486 0,448 0,297

USETRACK 0,213 0,069 1,000 -0,379 0,925** 0,539 0,261

USEGIS 0,041 0,427 -0,379 1,000 0,088 0,340 0,637

USEGPS 0,218 0,486 0,925** 0,088 1,000 0,899** 0,971**

USEEDI 0,000 0,448 0,539 0,340 0,899** 1,000 0,102

USEWEB 0,162 0,297 0,261 0,637 0,971** 0,102 1,000

(**) La correlación es significativa al nivel 0,01 (2-bilateral).(*) La correlación es significativa al nivel 0,05 (2-bilateral).(a) No puede ser computada porque al menos una variable es constante.

El cuadro 11 evidencia la estrecha correlación entre sistemas integrados y códigos debarra, EDI y GPS, pero no con bases de datos geográficas. La trazabilidad se asocia con basesde datos geográficas, mientras que la relación opuesta se asigna a aplicaciones compartidas

02 Estrategias y.p65 02/01/2003, 01:54 p.m.17

ESTRATEGIAS Y PRÁCTICAS LOGÍSTICAS Y DE TECNOLOGÍA DE INFORMACIÓN...

18 REVISTA LATINOAMERICANA DE ADMINISTRACIÓN, 28, CLADEA, BOGOTÁ: 2002

con proveedores y clientes. Esto apunta hacia conflictos de poder derivados del control de lainformación. En Venezuela es común relacionar poder con acceso a información. Vale la penamencionar que la relación entre disponibilidad y uso de trazabilidad es inversa, un comporta-miento diferente del observado con bases de datos geográficas donde la relación es directa.

El uso de internet se asocia a tendencias recientes (trazabilidad, GIS, GPS, EDI) perocon una relación opuesta al uso de sistemas integrados (ERP). Internet parece verse como unamanera de eludir esfuerzos de integración. La tecnología satelital (GPS) se relaciona conEDI, internet y trazabilidad. Esto es coherente con lo que se observa en las empresas logísticasde paquetería y servicio expreso.

Se consideraron un total de ocho variables explicativas para la adopción de tecnologíasde información: precisión, comprensión de la información, velocidad, accesibilidad, facilidadde desarrollo de comunicación interna, apariencia profesional, transparencia y efecto de atrac-ción y retención (en este orden en la tabla de correlación). Las razones principales argumentadaspor las empresas para el uso de tecnología de información son velocidad y precisión(correlacionadas entre sí, como lo están velocidad y comunicaciones internas; véase cuadro 12).

Cuadro 12Relaciones entre las razones para utilizar tecnología de información en logística.

Correlaciones

PRECIS COMPREH SPEED ACCESS INTCOMM APPEAR TRANSPAR RETENT

Correlación PRECIS 1,000 0,318 0,432* 0,073 0,225 0,282 -0,035 -0,300

de Pearson COMPREH 0,318 1,000 0,360 0,106 0,426* 0,228 -0,012 -0,065

SPEED 0,432* 0,360 1,000 -0,054 0,402* -0,069 0,291 0,020

ACCESS 0,073 0,106 -0,054 1,000 0,313 0,375 0,357 0,442*

INTCOMM 0,225 0,426* 0,402* 0,313 1,000 0,105 0,285 0,316

APPEAR 0,282 0,228 -0,069 0,375 0,105 1,000 0,277 0,236

TRANSPAR -0,035 -0,012 0,291 0,357 0,285 0,277 1,000 0,495*

RETENT -0,300 -0,065 0,020 0,442* 0,316 0,236 0,495 1,000

(*) La correlación es significativa al nivel 0,05 (2-bilateral).

Transparencia y accesibilidad se relacionan con el mercado (efecto de atracción y re-tención), mientras que comprensión de la información se relaciona con comunicación inter-na. Esto indica que las empresas desean proveer información a sus clientes internos pero sólodatos a los externos.

Tendencias futuras en el uso de tecnologías de información

Al ser interrogados sobre las tecnologías que tendrán un impacto más probable en la logística,las empresas dieron prioridad a la trazabilidad de productos, capacidades avanzadas de planifi-cación (sistemas APS) e infraestructuras automatizadas inteligentes. Esto indica que las empre-sas relacionan una planificación de recursos dinámica con la flexibilidad de respuesta a innova-ciones de producto, con mejoras implícitas en la información disponible para los clientes.

02 Estrategias y.p65 02/01/2003, 01:54 p.m.18

ANGEL DÍAZ MATALOBOS - CÁNDIDO PÉREZ COSTELA

REVISTA LATINOAMERICANA DE ADMINISTRACIÓN, 28, CLADEA, BOGOTÁ: 2002 19

IV. Desempeño reportado en actividades logísticasAunque el desempeño logístico es comparable con el reportado por el Council of LogisticsManagement (CLM), en términos de tiempo de entrega, nivel de servicio (fill rate) y preci-sión, se observan brechas importantes entre el desempeño esperado de los proveedores y elobtenido. En todos los casos reportados, el desempeño esperado y obtenido por los clientes seinforma como superior al esperado y obtenido de los proveedores. Esto muestra una importanteoportunidad para mejorar la integración de la cadena y para la utilización de empresas prestadorasde servicios logísticos integrales. El desempeño promedio se muestra en el cuadro 13.

Cuadro 13Desempeño reportado en actividades logísticas.

7,81

22,92

8,71

32,25

0 10 20 30 40

Entregado Esperado

Tiempo de entrega promedio (d as)

80 85 9

85,7

Fill rate por pe

80 85 90 95 100

97,07

95,6

89,18

86,91

Fill rate por art culo (%)

Errores en procesa

3,04

0 5

Hacia el cliente

Entregado Esperado

Entregado Esperado

Entregado Esperado

Entregado Esperado

Entregado Esperado

Entregado Esperado

Entregado Esperado

Hacia el cliente

Desde el proveedor

Desde el proveedor

CONCLUSIONES

Las prácticas logísticas utilizadas en Venezuela siguen estrategias conservadoras. Las carac-terísticas del mercado –pequeño tamaño, carencia de proveedores de servicios– conspirancontra el desarrollo de prácticas de externalización. Esto, por una parte, y la percepción nega-tiva de la externalización, por otra, crean oportunidades para la prestación de actividadeslogísticas por terceros y de alianzas enfocadas en la entrega de servicios apropiadoseficientemente. Estas actividades se han desarrollado lentamente en Venezuela después de larealización de este estudio.

Las herramientas de tecnología de información han sido adoptadas lentamente porempresas que tienden a desdeñar desarrollos recientes y a favorecer el uso de tecnologíasmaduras, aun cuando existen brechas importantes entre las necesidades de los clientes y losservicios entregados por los proveedores que podrían cerrarse utilizando nuevas tecnologías.

02 Estrategias y.p65 02/01/2003, 01:54 p.m.19

ESTRATEGIAS Y PRÁCTICAS LOGÍSTICAS Y DE TECNOLOGÍA DE INFORMACIÓN...

20 REVISTA LATINOAMERICANA DE ADMINISTRACIÓN, 28, CLADEA, BOGOTÁ: 2002

El foco transaccional en las empresas limita la visión de largo plazo de los negocios,favorece la integración vertical y excluye pérdidas de poder percibidas que podrían resultarde la utilización de mejores prácticas logísticas.

La integración de la cadena de suministro es el elemento clave pendiente para el desarro-llo del potencial logístico de Venezuela. Aunque algunos elementos básicos están presentes(localización geográfica y algunos recursos humanos), la carencia de infraestructura y de desa-rrollo tecnológico frena la implementación de prácticas logísticas orientadas a la mejora de losservicios y productos entregados por vías de reducción de costos y de mejoras de calidad.

Angel Díaz Matalobos es el Director Académico de Masters Tecnológicos en el Instituto de

Empresa, en Madrid, España. Es también profesor visitante, en ISLI, Bordeaux, Francia y

en el IESA, Caracas, Venezuela. Tiene un Ph.D. en Administración de Empresas (1995), de

la Universidad de Maryland (Estados Unidos); un M.Sc. en Ciencias Gerenciales (1981),

del Cranfield Institute of Technology (Gran Bretaña; y es Ingeniero Mecánico (1977) de la

Universidad Simón Bolívar, de Venezuela. Sus intereses incluyen los temas de supply-chainmanagement, logística, gerencia de operaciones, sistemas de información e inventarios.

Cándido Pérez Costela es profesor asistente, Centro de Producción e Innovación Tecnoló-

gica, en el IESA, Caracas, Venezuela. Es candidato al Ph. D. en Administración de Empre-

sas, en Tulane University, New Orleans (Estados Unidos) y tiene un Master en Gerencia

(2001) de la misma universidad. Asimismo obtuvo su Master en Administración de Empre-

sas (1998), en el Instituto de Estudios Superiores de Administración - IESA (Venezuela) y es

Ingeniero Electricista (1988), de la Universidad Central de Venezuela (Venezuela). Sus inte-

reses incluyen los temas de toma de decisiones, behavioral finance, logística, gerencia e

investigación de operaciones, métodos cuantitativos e inventarios.

02 Estrategias y.p65 02/01/2003, 01:54 p.m.20

ANGEL DÍAZ MATALOBOS - CÁNDIDO PÉREZ COSTELA

REVISTA LATINOAMERICANA DE ADMINISTRACIÓN, 28, CLADEA, BOGOTÁ: 2002 21

Referencias

ACOSTA, R. y CABANAS, L. (1996). Logística comercial en el eje Manaos-Ciudad Guayana: ¿cómo sercompetitivos a las puertas del Mercado Común del Sur. Tesis de grado IESA, Caracas.

ANÓNIMO (2001). “Mexican company offers new Asia-Europe route”. Logistics Management andDistribution Report, Feb.

BAGCHI, P. (2001). “Measuring the supply chain competency of nations: the case of India”. Supply ChainForum, vol. 2 no. 1.

BOWERSOX, D., CLOSS, D. y STANK, T. (2000). “Ten mega-trends that will revolutionize supply chainlogistics. Journal of Business Logistics, vol. 21 no. 2.

BOWMAN, R. (1998). “The Latin American trades”. World Trade, Irvine, Mar.

DÍAZ, A. y C. PÉREZ (2001). Logistic Practices: Characterization from the Venezuelan Experience.Managing in a Global Economy. IX Conference, Eastern Academy of Managemen, Costa Rica.

______ (2000). “Logistic practices in Venezuela: an exploratory study”. BALAS Proceedings.

DÍAZ, A., PÉREZ, C. y SÁNCHEZ, B. (1998). “Características logísticas de Venezuela”. Papel de traba-jo, IESA. Caracas.

DÍAZ, A. y DRESNER, M. (1997). The modernization of ports in latin america: a case study of PuertoCabello”. Papel de trabajo, IESA.

ESQUEDA, P., DÍAZ, A. y SÁNCHEZ, B. (1996). “The suppliers effect on the petroleum industry inVenezuela”. Papel de trabajo, IESA.

GOOLEY, T. (1998). “Site selection in Latin America: Things are looking up”. Logistics Management andDistribution Report.

INSTITUTE FOR MANAGEMENT DEVELOPMENT (IMD, 2001). The World Competitiveness Yearbook.Editorial IMD. Switzerland.

WILNER, F. (2000). “Ocean-to-ocean by rail”. Traffic World, March.

ZINN, W. (1996). “The new logistics in latin america: an overview of current status and opportunities”. TheInternational Journal of Logistics Management 7.

02 Estrategias y.p65 02/01/2003, 01:54 p.m.21

ESTRATEGIAS Y PRÁCTICAS LOGÍSTICAS Y DE TECNOLOGÍA DE INFORMACIÓN...

22 REVISTA LATINOAMERICANA DE ADMINISTRACIÓN, 28, CLADEA, BOGOTÁ: 2002

APÉNDICE 1.

El cuadro A1 presenta las definiciones de las variables utilizadas en orden alfabético.

Cuadro A1Definición de las variables reportadas.

Nombre Definición

3PCHANN Grado de importancia asignado a externalización de canales de distribución como factor de

éxito.

ACCESS Razón percibida para usar TI: información accesible por clientes y proveedores.

AFTSALES Grado de importancia asignado a servicios de posventa como factor de éxito.

APPEAR Razón percibida para usar tecnología de información: apariencia profesional.

AVABAR Grado de disponibilidad de tecnología en la empresa: códigos de barra.

AVAEDI Grado de disponibilidad de tecnología en la empresa: intercambio electrónico de datos (EDI).

AVAERP Grado de disponibilidad de tecnología en la empresa: sistemas integrados de gestión (ERP).

AVAGIS Grado de disponibilidad de tecnología en la empresa: bases de datos geográficos (GIS).

AVAGPS Grado de disponibilidad de tecnología en la empresa: sistemas de posicionamiento globales

(GPS).

AVATRACK Grado de disponibilidad de tecnología en la empresa: trazabilidad.

AVAWEB Grado de disponibilidad de tecnología en la empresa:: e-commerce vía web.

CLIENTS Grado de importancia asignado a de relaciones de largo plazo con clientes como factor de éxito.

COMPETIT Importancia percibida de competencia extranjera como amenaza al desarrollo logístico.

COMPREH Razón percibida para usar TI en la empresa: grado de comprensión de la información.

COSTS Importancia percibida de bajos costos de transporte en el éxito del desarrollo logístico.

DELIVER Grado de importancia asignado a cortos plazos de entrega como factor de éxito.

ENVIRON Importancia percibida del entorno económico como amenaza al desarrollo logístico.

FIFTHCRI Quinto criterio para seleccionar (ser seleccionado) proveedores (como proveedor): localización.

FIRSTCRI Criterio más importante para seleccionar (ser seleccionado) proveedores (como proveedor): ca-

lidad.

FOURTCRI Cuarto criterio para seleccionar (ser seleccionado) proveedores (como proveedor): respuesta

flexible.

IMPADM Grado de importancia asignado a externalización de tareas logísticas administrativas.

IMPBENCH Grado de importancia asignado a benchmarking como factor de éxito logístico.

IMPCLIEN Grado de importancia asignado a integración con clientes como factor de éxito logístico.

IMPCROSS Grado de importancia asignado a cross-docking como factor de éxito logístico.

IMPDISTR Grado de importancia asignado a externalización de distribución como factor de éxito logístico.

IMPECR Grado de importancia asignado a ECR como factor de éxito logístico.

IMPINFSY Grado de importancia asignado a externalización de sistemas de información como factor de

éxito logístico.

IMPINLOG Grado de importancia asignado a externalización de actividades logísticas internas.

IMPOUTSO Grado de importancia asignado a externalización como factor de éxito logístico.

02 Estrategias y.p65 02/01/2003, 01:54 p.m.22

ANGEL DÍAZ MATALOBOS - CÁNDIDO PÉREZ COSTELA

REVISTA LATINOAMERICANA DE ADMINISTRACIÓN, 28, CLADEA, BOGOTÁ: 2002 23

Cuadro A1 (Continuación)

Definición de las variables reportadas.

Nombre Definición

IMPPERFO Grado de importancia asignado a evaluación formal de desempeño como factor de éxito logístico.

IMPSUPPL Grado de importancia asignado a integración con proveedores como factor de éxito logístico.

IMPTRANS Grado de importancia asignado a las actividades de transporte como factor de éxito logístico.

IMPWAREH Grado de importancia asignado a externalización de almacenamiento como factor de éxito

logístico.

INFRAST Grado de importancia asignado a carencia de infraestructura de transporte como amenaza a

logística.

INTCOMM Razones percibidas para usar tecnología de información en la empresa: comunicación interna.

NEEDS1 Primera práctica para identificar necesidades logísticas del cliente: investigación de mercado.

NEEDS2 Segunda práctica para identificar necesidades logísticas del cliente: cuestionarios a los clientes.

NEEDS3 Tercera práctica para identificar necesidades logísticas del cliente: análisis de competidores.

NEEDS4 Cuarta práctica para identificar necesidades logísticas del cliente: focus groups con clientes.

NET Importancia de red fiable de proveedores como factor de éxito logístico.

NOUTCONT Razones para evitar externalización de actividades logísticas: pérdida de control (poder).

NOUTCOST Razones para evitar externalización de actividades logísticas: más costoso que hacerlo interna-

mente.

NOUTLEGA Razones para evitar externalización de actividades logísticas: restricciones legales/ laborales.

NOUTPROT Razones para evitar externalización de actividades logísticas: protección de propiedad intelec-

tual.

NOUTUNAV Razones para evitar externalización de actividades logísticas: no hay servicios adecuados en

mercado.

OWNCHANN Grado de importancia asignado a propiedad del canal de distribución como factor de éxito

logístico.

PERSON Grado de importancia asignado a escasez personal calificado como amenaza a actividades

logísticas.

PRECIS Razones para usar tecnología de información: grado de precisión.

REACORE Razones para externalizar actividades logísticas: foco en actividades medulares.

REACOST Razones para externalizar actividades logísticas: reducción de costos.

REAQUAL Razones para externalizar actividades logísticas: mejoras en calidad de servicio.

REARESOU Razones para externalizar actividades logísticas: mejor uso de recursos.

RETENT Razones para usar tecnología de información: atracción y retención de clientes.

SECONCRI Segundo criterio para seleccionar (ser seleccionado) proveedores (como proveedor): fiabilidad

entrega.

SERVICE Grado de importancia asignado a la carencia de aduanas eficientes como amenaza a logística.

SPEED Razones para usar tecnología de información: velocidad.

THIRDCRI Tercer criterio para seleccionar (ser seleccionado) proveedores (como proveedor): precio.

TRANSPAR Razones para usar tecnología de información: transparencia ante clientes y proveedores.

UNKNOWN Importancia asignado al desconocimiento de mercados para exportar.

02 Estrategias y.p65 02/01/2003, 01:54 p.m.23

ESTRATEGIAS Y PRÁCTICAS LOGÍSTICAS Y DE TECNOLOGÍA DE INFORMACIÓN...

24 REVISTA LATINOAMERICANA DE ADMINISTRACIÓN, 28, CLADEA, BOGOTÁ: 2002

Cuadro A1 (Continuación)

Definición de las variables reportadas.

Nombre Definición

USEADM Grado de uso: externalización administrativa (cobranzas y facturación).

USEAPLIC Grado de uso: aplicaciones compartidas entre proveedores y clientes.

USEBAR Grado de uso: códigos de barra.

USEBENCH Grado de uso: benchmarking.

USECLIEN Grado de uso: integración con clientes.

USECROSS Grado de uso: cross-docking .

USEDISTR Grado de uso: externalización en distribución externa.

USEECR Grado de uso: respuesta eficiente al consumidor (ECR).

USEEDI Grado de uso: intercambio electrónico de datos (EDI).

USEERP Grado de uso: sistemas integrados de gestión (ERP).

USEEVALU Grado de uso: evaluación formal de desempeño.

USEGIS Grado de uso: bases de datos geográficos (GIS).

USEGPS Grado de uso: sistemas de localización satelital (GPS).

USEINFSY Grado de uso: externalización del soporte a los sistemas de información.

USEINLOG Grado de uso: externalización de la distribución interna.

USEOUTSO Grado de uso: externalización (outsourcing).

USESUPPL Grado de uso: integración con proveedores.

USETRACK Grado de uso: trazabilidad.

USETRANS Grado de uso: externalización en transporte.

USEWAREH Grado de uso: externalización en almacenamiento.

USEWEB Grado de uso: comercio electrónico vía web.

02 Estrategias y.p65 02/01/2003, 01:54 p.m.24

ANGEL DÍAZ MATALOBOS - CÁNDIDO PÉREZ COSTELA

REVISTA LATINOAMERICANA DE ADMINISTRACIÓN, 28, CLADEA, BOGOTÁ: 2002 25

APÉNDICE 2.

ANÁLISIS DE VARIANZA

Cuadro AlVarianza total explicada por elementos claves en la estrategia logística.

Varianza total explicada

Eigenvalues iniciales Sumas de extracción Sumas de rotaciónde las cargas al cuadrado de las cargas al cuadrado

% de Acumulada % de Acumulada % de Acumulada

Componente Total Varianza % Total Varianza % Total Varianza %

1 2,103 30,044 30,044 2,103 30,044 30,044 2,086 29,803 29,803

2 1,782 25,459 55,503 1,782 25,459 55,503 1,542 22,022 51,825

3 1,122 16,029 71,532 1,122 16,029 71,532 1,380 19,707 71,532

4 0,949 13,560 85,092

5 0,570 8,143 93,235

6 0,268 3,833 97,067

7 0,205 2,933 100,000

Método de extracción: análisis de componentes principales.

Cuadro A2Varianza total explicada para amenazas al desarrollo logístico.

Varianza total explicada

Eigenvalues iniciales Sumas de extracción Sumas de rotaciónde las cargas al cuadrado de las cargas al cuadrado

% de Acumulada % de Acumulada % de Acumulada

Componente Total Varianza % Total Varianza % Total Varianza %

1 2,121 35,358 35,358 2,121 35,358 35,358 1,954 32,575 32,575

2 1,290 21,505 56,863 1,290 21,505 56,863 1,457 24,288 56,863

3 0,917 15,277 72,140

4 0,799 13,312 85,453

5 0,690 11,505 96,958

6 0,183 3,042 100,000

Método de extracción: análisis de componentes principales.

02 Estrategias y.p65 02/01/2003, 01:54 p.m.25

ESTRATEGIAS Y PRÁCTICAS LOGÍSTICAS Y DE TECNOLOGÍA DE INFORMACIÓN...

26 REVISTA LATINOAMERICANA DE ADMINISTRACIÓN, 28, CLADEA, BOGOTÁ: 2002

Cuadro A3Varianza total explicada para prácticas y técnicas logísticas.

Varianza total explicada

Eigenvalues iniciales Sumas de extracción Sumas de rotaciónde las cargas al cuadrado de las cargas al cuadrado

% de Acumulada % de Acumulada % de Acumulada

Componente Total Varianza % Total Varianza % Total Varianza %

1 4,256 30,396 30,396 4,256 30,396 30,396 2,822 20,156 20,156

2 3,257 23,266 53,663 3,257 23,266 53,663 2,645 18,892 39,048

3 2,096 14,971 68,634 2,096 14,971 68,634 2,640 18,857 57,905

4 1,762 12,584 81,218 1,762 12,584 81,218 2,503 17,878 75,784

5 1,265 9,032 90,250 1,265 9,032 90,250 2,025 14,467 90,250

6 0,996 7,112 97,362

7 0,369 2,638 100,000

8 2,856E-16 2,040E-15 100,000

9 2,203E-16 1,574E-15 100,000

10 1,668E-16 1,191E-15 100,000

11 -6,46E-17 -4,61E-16 100,000

12 -1,05E-1B -7,51E-16 100,000

13 -2,57E-16 -1,84E·15 100,000

14 -5,08E-16 -3,63E-15 100,000

Método de extracción: análisis de componentes principales.

02 Estrategias y.p65 02/01/2003, 01:54 p.m.26

JAIME SABAL

REVISTA LATINOAMERICANA DE ADMINISTRACIÓN, 28, CLADEA, BOGOTÁ: 2002 27

RESUMEN

Este trabajo examina la relación propuesta en la literatura entre el liderazgo dela teoría de intercambio líder-miembro (LMX: leader-member exchange;Dansereau, Graen, Haga, 1975; Graen & Uhl-Bien, 1995) y los comportamien-tos ciudadanos en la organización (Bateman y Organ, 1983), y en la que seplantean como variables mediadoras la satisfacción y confianza en el jefe, y laspercepciones de justicia distributiva y justicia procesal en el trabajo.Los resultados del estudio realizado en una organización colombiana muestranuna estructura factorial de los comportamientos ciudadanos, la cual incluye cin-co factores y es ligeramente diferente a la hallada en Estados Unidos y México(Konovsky, Elliot y Pugh, 1995). Así mismo, apoyan de manera fuerte el argu-mento de que la calidad de la relación entre jefe y subalterno afecta la satisfac-ción de éste con el primero, su confianza y la percepción de justicia. Se encon-traron correlaciones significativas entre LMX y uno de los comportamientosciudadanos, ser concienzudo, y sólo se halló soporte a la hipótesis sobre media-ción en cinco de siete casos estudiados.

Palabras clave: liderazgo, teoría intercambio líder-miembro, comportamientosciudadanos en la organización, justicia organizacional.

Elvira SalgadoProfesora asociada

Facultad de Administración,Universidad de los [email protected]

Claudia MolinaRené OrjuelaCecilia Pérez

¿Tiene algún efecto “la rosca”?Efectos del liderazgointercambio líder-miembroen la organización1

1 Este trabajo se hizo con base en los datos recogidos para los trabajos de grado para el Magíster deAdministración de los estudiantes Claudia Molina y René Orjuela. Sin embargo, el análisis efectuado eneste artículo no se incluye en ninguno de los dos trabajos de grado. Cecilia Pérez ayudó en el análisisestadístico de los datos en los dos trabajos anteriores y revisó los análisis estadísticos realizados por laautora principal. Los autores agradecen las valiosas recomendaciones hechas por el editor Enrique Ogliastriy por los evaluadores anónimos.

03 Tiene algún efecto.p65 02/01/2003, 01:54 p.m.27

¿TIENE ALGÚN EFECTO “LA ROSCA”? EFECTOS DEL LIDERAZGO INTERCAMBIO...

28 REVISTA LATINOAMERICANA DE ADMINISTRACIÓN, 28, CLADEA, BOGOTÁ: 2002

INTRODUCCIÓN

La apertura de la economía en países en desarrollo como Colombia, trajo consigo el reconoci-miento de la importancia de una gerencia cualificada y moderna en sus diferentes empresas.Éstas, acostumbradas a un mercado protegido y a jugarle al sistema y no al mercado, se enfren-taron por primera vez a la libre competencia donde la efectividad impera sobre los contactos ylas influencias. Esta búsqueda de efectividad ha llevado a conceder mayor importancia a todoslos procesos organizacionales y ha centrado la atención en los líderes y los aportes que ellos, consu comportamiento puedan hacer para mejorar el desempeño de sus subalternos y, con ello,contribuir al logro de los objetivos organizacionales.

En la literatura norteamericana, se encuentran intervenciones documentadas y exitosasen el campo del liderazgo (Graen, Novak y Sommerkamp, 1982; Howell y Avolio, 1993), pormedio de las cuales no se deja al azar el comportamiento de jefes y subalternos, sino que se lesentrena y se les brinda orientación para mejorar su desempeño. En el caso colombiano, noexiste evidencia empírica en el campo del comportamiento organizacional y, por consiguien-te, un primer paso importante sería conocer la realidad a la luz de teorías desarrolladas enmedios académicos más avanzados. Los propósitos de este trabajo son dos: (a) replicar en elcontexto colombiano, estudios realizados acerca de una teoría considerada como una de lasmás interesantes y útiles en el área de liderazgo organizacional (Gerstner y Day, 1997): lateoría de intercambio líder-miembro. Se busca estudiar, de manera empírica, relaciones yasustentadas en el medio norteamericano entre los procesos de liderazgo y ciertos resultadosen la organización; (b) ejecutar lo anterior, incluyendo variables relevantes para el desempe-ño individual y organizacional. De esta manera, se busca dar luces a los encargados de ladefinición e implantación de procesos de desarrollo y capacitación en nuestro medio.

El artículo está organizado de la siguiente manera: el primer capítulo, el cual contienela reseña de la literatura sobre la teoría de intercambio líder-miembro, y los comportamientosciudadanos en la organización y sus relaciones, como base para el planteamiento de las hipó-tesis que se busca examinar en este trabajo. En el segundo capítulo se revisa la metodología;en el tercero los resultados y, finalmente, en un breve capítulo se consideran las limitacionesy aportes del estudio.

I. RESEÑA DE LA LITERATURA

A. La teoría del intercambio líder-miembro

1. Premisas básicas de la teoría

La mayoría de las teorías de liderazgo están centradas en la estrategia o en el estilo adoptadopor el líder y en la forma como el grupo, como un todo, responde a sus variadas intervencio-nes, o en diferentes aspectos de la situación. La teoría de intercambio líder-miembro (Leader-

03 Tiene algún efecto.p65 02/01/2003, 01:54 p.m.28

ELVIRA SALGADO, CLAUDIA MOLINA, RENÉ ORJUELA Y CECILIA PÉREZ

REVISTA LATINOAMERICANA DE ADMINISTRACIÓN, 28, CLADEA, BOGOTÁ: 2002 29

member exchange theory ó LMX theory), por el contrario, está concebida a partir de la rela-ción entre líderes y seguidores y sugiere que de la calidad de esta relación dependen resulta-dos organizacionales como la satisfacción y el desempeño. Es, pues, una de las aproximacio-nes al concepto de liderazgo que concibe la relación entre el líder y sus seguidores como unatransacción o intercambio social, psicológico y material (Bass, 1990).

Dentro de estas teorías de intercambio, el modelo de líder-miembro se ha enfocado enla interacción individual entre el líder y sus subordinados (Danseraeau, Graen y Haga, 1975;Graen y Cashman, 1975). La teoría sugiere que el comportamiento disímil del líder con losempleados de su grupo logra afectar el desempeño de los mismos, como consecuencia de susexpectativas y reacciones específicas hacia cada uno de ellos. Así, diferentes niveles de resul-tados se obtendrán a partir de la calidad de la relación que el líder mantenga con cada uno desus seguidores. Estas diferencias no serían posibles a partir de la simple relación del líder conel grupo como un todo.

De acuerdo con el modelo, pueden identificarse dos grupos de subordinados: el in-group o grupo interno2, al que pertenecen los individuos del grupo que gozan de relacionespositivas con el líder; y el out-group o grupo externo, conformado por los subalternos quetienen relaciones menos satisfactorias con su líder. La selección de los individuos que formanparte del grupo interno es efectuada por el líder en forma espontánea y se inicia desde losprimeros momentos de la relación. Características personales similares a las del líder comogénero, edad o rasgos de personalidad afines, actúan como factores de esta selección subjeti-va, sin importar la cantidad de información que el líder tenga de sus subalternos.

Estudios desarrollados por diferentes autores sostienen que el líder mantiene con aquellosempleados que pertenecen a su grupo interno unas relaciones de alta calidad, caracterizadaspor mayores niveles de confianza, habilidad interpersonal y competencia (Graen, 1976); ma-yor atención y sensibilidad (Cashman, Dansereau, Graen y Haga, 1976, citados por Maslyn yUhl-Bien, 2001); soporte, aceptación y reconocimiento (Graen y Ginsburgh, 1977, citadospor Maslyn y Uhl-Bien, 2001). El líder les prodiga más tiempo, valora más sus aportes y lesasigna más recursos; ellos, a su vez, le responden trabajando más, asumiendo mayores res-ponsabilidades y expresándole su lealtad y apoyo (Dienesch y Liden, 1986). Estos líderes ysus seguidores que mantienen relaciones de intercambio de alta calidad reportan niveles másaltos de satisfacción y efectividad, así como mutua influencia, comunicación más honesta yabierta, mayor accesibilidad a recursos y comportamientos adicionales a los de su rol (Maslyny Uhl-Bien, 2001).

Con respecto a los subordinados que hacen parte del grupo externo, el líder mantienerelaciones de intercambio de baja calidad, manifestadas a través de actitudes como menorposibilidad de acceso a él, suministro de una menor cantidad de recursos, o restricción deinformación laboral. Estos subalternos, entonces, aunque trabajan, no contribuyen en la mis-ma forma y expresan menor lealtad y apoyo a su jefe (Dienesch y Liden, 1986), así comomayor insatisfacción en el trabajo y menor compromiso organizacional (Gerstner y Day, 1997).

2 De aquí viene el título del trabajo. En Colombia se llama rosca al in-group que dentro de unámbito o espacio, por ejemplo, político u organizacional, tiene los contactos y con ellos el poder.

03 Tiene algún efecto.p65 02/01/2003, 01:54 p.m.29

¿TIENE ALGÚN EFECTO “LA ROSCA”? EFECTOS DEL LIDERAZGO INTERCAMBIO...

30 REVISTA LATINOAMERICANA DE ADMINISTRACIÓN, 28, CLADEA, BOGOTÁ: 2002

Las premisas básicas de esta teoría fueron verificadas de manera empírica (Gerstner yDay, 1997). Así, en los grupos con intercambios de alta calidad se establecen partnerships,mientras entre jefes y subalternos con relaciones de baja calidad existe supervisión del trabajopero desinterés por la persona como tal (Graen y Uhl-Bien, 1995). Los investigadores tam-bién han documentado la tendencia natural de los grupos a dividirse en subgrupos y a mani-festar disparidades en su desempeño (Bass, 1990). El reconocimiento de los beneficios que seobtienen al mejorar las relaciones de intercambio, debería llevar a un esfuerzo claro por partedel líder para incluir a todos sus subalternos “en la rosca”.

2. El proceso de intercambio

El proceso de intercambio entre el líder y sus seguidores ha sido definido por Dienesch yLiden (1986) y Liden, Sparrowe y Wayne (1997) como una serie de pasos que se inicia con lainteracción de los dos individuos. Según ellos, se establece una secuencia de intercambios enla que el primer paso es dado por el iniciador y seguido por el corresponsal. Cada uno de losque intervienen en la interacción prueba al otro para determinar la forma en que puede cons-truir los componentes necesarios para el desarrollo de una relación de alta calidad, comoconfianza, respeto y compromiso. Si un intercambio por parte de uno de los miembros de lapareja es recibido en forma positiva y el iniciador del mismo se satisface con la respuestaobtenida, dicho intercambio continúa. Si ocurre lo contrario, es decir, si la respuesta al com-portamiento iniciador no es positiva o si el intercambio no prospera, las oportunidades dedesarrollar una relación de alta calidad se ven limitadas.

La teoría es clara en cuanto que el proceso de intercambio empieza, simultáneamente,entre líder y subordinado (Maslyn y Uhl-Bien, 2001). Sin embargo, dentro del proceso deintercambio entre líder y seguidor, el primer paso, por lo general, es dado por el líder quienactúa como iniciador y, a la vez, espera de su interlocutor una respuesta en reciprocidad de suacción; el seguidor entonces actúa como corresponsal. A partir de este punto, cada una de lasdos partes debe percibir en la otra un esfuerzo para que este intercambio sea continuo, comolo enuncian Burgess y Huston (1979, citados por Maslyn y Uhl-Bien, 2001). De ahí que amayores esfuerzos en la relación del líder con sus seguidores, se asociará una relación deintercambio líder-miembro de mayor calidad (Maslyn y Uhl-Bien, 2001).

De otra parte, según Maslyn y Uhl-Bien (2001), para predecir el futuro de un procesode intercambio líder-miembro ya iniciado (en términos de la continuidad de su nivel de cali-dad), es necesario tener en cuenta el tiempo de duración de la relación, ya que éste constituyeun factor adicional que incide en la calidad de la misma. Individuos cuyas relaciones hantenido un período largo de duración, se encuentran en un menor grado de apertura y disposi-ción ante posibles factores de influencia, frente a quienes han tenido una relación de cortotiempo, que por esta razón cuentan con mayores posibilidades de incurrir en un cambio de larelación, ya sea en sentido positivo o negativo.

Probablemente no sea el líder quien determine a priori un mayor grado de intercambiolíder-miembro, ya que son las dos partes quienes participan del intercambio, pero sí cumpleun papel influyente en la relación como iniciador de la misma y como factor determinante de

03 Tiene algún efecto.p65 02/01/2003, 01:54 p.m.30

ELVIRA SALGADO, CLAUDIA MOLINA, RENÉ ORJUELA Y CECILIA PÉREZ

REVISTA LATINOAMERICANA DE ADMINISTRACIÓN, 28, CLADEA, BOGOTÁ: 2002 31

las expectativas de desempeño de sus subordinados, como agente del efecto Pygmalión yGalatea (Livingstone, 1969)3.

Identificar la capacidad del líder para influir en sus subordinados es de gran utilidadtanto para el mismo como para su organización, dado que la calidad de relación que éste lograestablecer con sus empleados se constituye en un factor antecedente de resultados específicosen cuanto motivación, desempeño y compromiso de los mismos con la organización. De ahíla importancia de que los gerentes se conviertan en iniciadores de relaciones de alta calidadcon sus subalternos y en catalizadores de cambio para mejorar las relaciones existentes, si asílo requieren las circunstancias.

3. Dimensiones del liderazgo intercambio líder-miembro

Dienesch y Liden (1986) y Liden y Maslyn (1998) propusieron cuatro dimensiones del inter-cambio líder-miembro: contribución, afecto, lealtad y respeto. La contribución consiste en eldesempeño del trabajo de acuerdo con la descripción del mismo. El afecto es entendido comola sociabilidad e inclinación al establecimiento de relaciones. La lealtad se refiere a una obli-gación mutua entre las partes, y el respeto, a la valoración del otro con base en la percepciónde sus capacidades profesionales. Graen y Bien (1995), por su parte, argumentan que estasrelaciones se componen de respeto, confianza y obligación mutua.

Sin embargo, según Gerstner y Day (1997) no sólo no se mide la transacción como tal,sino que no todas estas dimensiones se tienen en cuenta en las medidas existentes (ya que nohay una única manera de medirlo). Por otra parte, existe la duda de si se trata del mismoconstructo al medirlo según la perspectiva del jefe o la del subordinado.

B. Los comportamientos ciudadanos en la organización (CCO)

Definición

Existen varias definiciones de CCO utilizadas en la literatura del comportamientoorganizacional, pero es claro que el concepto de CCO se refiere a un conjunto de accionesdesempeñadas por los subalternos de una organización que incluyen patrones de comporta-miento de ayuda interpersonal, asumidas en forma voluntaria por los individuos como conse-

3 El fenómeno conocido como Galatea es aquel según el cual, el desempeño y progreso de lossubordinados está fuertemente influenciado por lo que los gerentes esperan de ellos, ya que los subordina-dos tienden a hacer lo que creen que es esperado de ellos (Livingstone, 1969). Éste se presenta conjunta-mente con el efecto Pygmalión, a través del cual los líderes, con su comportamiento, fomentan sus profecíasautocumplidas entre sus subordinados, lo que incrementará adicionalmente la posibilidad de que éstoslogren alcanzar las metas (Livingstone, 1969). Según Wayne y Shore (1997), la profecía autocumplida(self-fulfilling prophecy) puede afectar la calidad del intercambio miembro-líder. Esto ocurre específicamentecuando los líderes suministran más tiempo, atención, retroalimentación y ánimo a los subordinados sobrelos que tienen altas expectativas.

03 Tiene algún efecto.p65 02/01/2003, 01:54 p.m.31

¿TIENE ALGÚN EFECTO “LA ROSCA”? EFECTOS DEL LIDERAZGO INTERCAMBIO...

32 REVISTA LATINOAMERICANA DE ADMINISTRACIÓN, 28, CLADEA, BOGOTÁ: 2002

cuencia de una intención libre de colaborar con otros o con la organización en busca de subeneficio (Greenberg y Baron, 1999). Podsakoff, Mackenzie, Paine y Bachrach (2000) lleva-ron a cabo una revisión de la literatura en el tema y concluyeron que no existe aún un consen-so acerca del número de formas o dimensiones del comportamiento ciudadano organizacional,aunque se han identificado por lo menos 30.

Hace casi cuatro décadas, Katz (1964) identificó tres tipos básicos de comportamien-to, esenciales para el funcionamiento de una organización: (1) los empleados deben ser indu-cidos a entrar y permanecer en el sistema; (2) deben cumplir con los requerimientos específi-cos de su rol o tarea, con una tendencia a ser controlados; y (3) deben mantener una actitudinnovadora y espontánea que vaya más allá de los roles prescritos. Cada fábrica, oficina obureau depende, diariamente, de un millar de acciones de cooperación, ayuda, sugerencia,gestos de altruismo que debemos llamar comportamientos ciudadanos, según Organ, Smith yNear (1983). Estos autores añaden que tales comportamientos comprenden una dimensióndel funcionamiento individual o grupal que Roethlisberger y Dickson (1964, citados por Organ,Smith y Near, 1983) parecieron tener en cuenta cuando usaron el término cooperación comoun aspecto diferente a productividad. Ésta es vista en función de la organización formal y lalógica de los hechos. La cooperación, en cambio, se refiere a actos que sirven más al propósi-to de “mantener el equilibrio interno”. De esta forma, incluyeron dentro del concepto decooperación todos los actos cotidianos y espontáneos a favor del trabajo de otros, mientrasque la productividad (o eficiencia) está determinada por la estructura económica formal delas organizaciones. A esto, sin embargo agregaron que, a largo plazo, la eficiencia y la coope-ración son interdependientes en forma acumulativa.

El concepto de comportamientos ciudadanos en la organización puede entenderse comouna construcción teórica multidimensional, aunque su estatus, en lo referente a tipo de cons-tructo, aún no ha sido definido, según Motowidlo (2000). Por esta razón, la conforman variasformas de comportamiento, entendidas como diferentes manifestaciones de esa construcción.Cada dimensión es un indicador contaminado de la misma construcción, porque todas ellasincluyen alguna variación que refleja efectos de la misma. En concordancia con lo anterior,existen componentes comunes a las diferentes actitudes o formas de comportamiento ciuda-dano. Organ (1988) ofreció una taxonomía de las dimensiones del comportamiento ciudada-no organizacional que incluyó altruismo y cumplimiento generalizado (Smith, Organ y Near,1983), así como deportivismo, cortesía y virtud cívica (Graham, 1986). Por otra parte, variosautores han tratado de efectuar agrupaciones de diferentes formas de comportamientos ciuda-danos, dentro de las cuales es común encontrar aquella que establece una diferencia entre losque tienen relación con la organización y los que tienen relación con los individuos.

En una mayor elaboración conceptual, Coleman y Borman (2000) integraron el conte-nido del concepto de comportamiento ciudadano con el de desempeño contextual y compor-tamientos extra-rol, de una forma sistemática. Se basaron en la aceptación formal de Organ(1997) de que los CCO eran lo mismo que el desempeño contextual, es decir, las actividadesque apoyan el entorno psicológico, social y organizacional donde subsiste el desarrollo de lafunción principal o el technical core. Este desempeño incluye comportamientos como: desa-rrollar voluntariamente tareas que no hacen parte del cargo formal; persistir con esfuerzo y

03 Tiene algún efecto.p65 02/01/2003, 01:54 p.m.32

ELVIRA SALGADO, CLAUDIA MOLINA, RENÉ ORJUELA Y CECILIA PÉREZ

REVISTA LATINOAMERICANA DE ADMINISTRACIÓN, 28, CLADEA, BOGOTÁ: 2002 33

entusiasmo más allá de lo obligatorio, cuando es necesario completar las propias tareas demanera exitosa; cooperar con los compañeros de trabajo; seguir las reglas y procedimientosde la organización aún cuando ello le genere inconvenientes; respaldar, defender y trabajar enprocura del cumplimiento de los objetivos de la organización (Borman y Motowidlo, 1993).Coleman y Borman, entonces, elaboraron una clasificación de las dimensiones de comporta-mientos ciudadanos en tres categorías: (1) desempeño ciudadano interpersonal, dentro delque incluyen el altruismo y el comportamiento de ayuda; (2) desempeño ciudadanoorganizacional, que agrupa la lealtad, el cumplimiento generalizado, la aprobación de objeti-vos organizacionales, conciencia, virtud cívica y seguimiento de reglas, entre otros; y (3)desempeño ciudadano de trabajo o tarea, que abarca la persistencia para incurrir en esfuerzosadicionales. Esta elaboración, sin embargo, aún no termina por agotar el debate planteado porMotodwidlo (2000) sobre el carácter del constructo y la pregunta sobre si los CCO son, o no,lo mismo que el desempeño contextual.

La generación de comportamientos ciudadanos en los empleados tiene un alto nivel deimportancia para las organizaciones. La mayor relevancia de éstos para las mismas radica enque, adicionalmente a la generación de un clima organizacional agradable y positivo paraquienes allí trabajan o para aquellos a quienes sirven (Greenberg y Baron, 1999), logranrealzar el desempeño organizacional. Este es un argumento que Organ (1988) planteó, alafirmar que los comportamientos ciudadanos en forma agregada a través del tiempo y de losindividuos, realzan la efectividad organizacional.

En los estudios enfocados a identificar la relación entre la efectividad organizacional yla presencia de comportamientos ciudadanos, se pueden diferenciar dos aspectos claves quehan sido tratados. Por un lado, los efectos positivos de comportamiento ciudadano de unapersona en las evaluaciones subjetivas de desempeño individual, realizadas por su jefe, y suinfluencia en promociones y aumentos en el pago, entre otros. Es así como, por lo general, losindividuos que realizan este tipo de comportamientos son reconocidos por sus jefes y salenmejor librados en evaluaciones de desempeño (Greenberg y Baron, 1999). Por otra parte, losefectos del comportamiento ciudadano en el desempeño y éxito organizacional, se logran,según Podsakoff, Mackenzie, Paine y Bachrach (2000) de las siguientes maneras: a) estimu-lando la productividad gerencial y la de los compañeros de trabajo; b) liberando recursos, detal forma que puedan ser usados para propósitos más productivos; c) reduciendo la necesidad deuso de recursos escasos a funciones de mantenimiento; d) ayudando a coordinar actividades, através de grupos de trabajo; e) fortaleciendo la habilidad de la organización para atraer y retenerlos mejores empleados; f) incrementando la estabilidad del desempeño de la organización; y g)capacitando la organización para adaptarse más efectivamente a los cambios del entorno.

El primer estudio en explorar la relación entre los comportamientos ciudadanos y efec-tividad organizacional o grupal fue llevado a cabo por Karambayya (1990, citado por Podsakoff,MacKenzie y Hui, 1993) quien encontró que los empleados en unidades de alto desempeñomostraron más comportamientos ciudadanos que empleados en unidades de bajo desempeño.Desafortunadamente, el estudio no fue concluyente por presentar varias limitaciones. Sinembargo, estudios más recientes (Podsakoff y MacKenzie 1997; Podsakoff y otros, 1997;Waltz y Niehoff, 1996, citados por Podsakoff, MacKenzie, Paine y Bachrach, 2000 y Koys,

03 Tiene algún efecto.p65 02/01/2003, 01:54 p.m.33

¿TIENE ALGÚN EFECTO “LA ROSCA”? EFECTOS DEL LIDERAZGO INTERCAMBIO...

34 REVISTA LATINOAMERICANA DE ADMINISTRACIÓN, 28, CLADEA, BOGOTÁ: 2002

2001) muestran un patrón general de resultados que suministran un soporte consistente parala hipótesis de que los comportamientos ciudadanos están relacionados con la efectividadorganizacional. La evidencia es más fuerte para algunas formas de comportamientos ciudada-nos como el comportamiento de ayuda, que en otras como el deportivismo.

C. Influencia del intercambio líder-miembro en el desarrollo decomportamientos ciudadanos

De acuerdo con Wayne, Shore y Liden (1997, citados por Pillai, Schriesheim y Williams,1999) el intercambio entre un empleado y su superior directo es el determinante primario delcomportamiento del empleado. La influencia que el líder logra ejercer en sus subordinados,se realiza con base en la existencia de una interacción que puede ser de dos tipos: transaccionaly relacional (Pillai, Schriesheim y Williams, 1999). Mac Neil (1985, citado por Pillai,Schriesheim y Williams, 1999) sugirió que el contrato relacional y el transaccional se ubicanen los extremos de una línea continua descrita por las relaciones entre los líderes y sus subal-ternos. Los contratos transaccionales toman la forma de intercambios económicos que tienencomo base transacciones de corta duración (Konovsky y Pugh, 1994), mientras que los con-tratos relacionales adquieren la forma de intercambio social o contrato psicológico que vamás allá del intercambio económico.

El resultado del contrato formal es una relación de conveniencia en un compromisoque produce bienestar mutuo a las partes que intervienen en él, mientras que un contratopsicológico incluye una serie de creencias individuales, lo que explica el porqué los subordi-nados se obligan con sus supervisores y contribuyen de formas que trasciende los requeri-mientos del contrato formal de empleo (Setton y otros, 1996, citados por Pillai, Schriesheimy Williams, 1999). Organ y Konovsky (1989) argumentan que las percepciones que se tienende la relación de intercambio social (o contrato psicológico) entre el líder y sus subordinadosestimulan el desarrollo de comportamientos ciudadanos en los empleados. Sin embargo, paraque ello suceda, es necesario que el intercambio social se caracterice por cierta calidad de lasrelaciones entre el líder y los seguidores, donde la confianza (Pillai, Schriesheim y Williams,1999), la percepción de justicia y la satisfacción del trabajo (Organ, Smith y Near, 1983)juegan un importante papel mediador. Es así como, en concordancia con ello, Podsakoff ycolegas (1990, citados por Pillai, Schriesheim y Williams, 1999) al examinar los efectos delliderazgo transformacional en los comportamientos ciudadanos encontraron que la influenciase da a través de la confianza; de igual forma concluyeron que la percepción de justiciatambién contribuye con este proceso.

En términos generales, relaciones de intercambio entre líderes y seguidores más satis-factorias y estables, donde existe clara reciprocidad y equilibrio, producen mejores resultadospara las partes y para la organización. Los subordinados con relaciones de baja calidad estánmenos inclinados a hacer esfuerzos para mejorar su desempeño, mientras que aquellos conrelaciones de alta calidad muestran comportamientos positivos y proactivos, así como incre-mento del comportamiento funcional, lo cual, según Shore y Wayne (1993, citados por Setton,Bennett y Liden, 1996), es producto de sentimientos de obligación por parte de los empleados.

03 Tiene algún efecto.p65 02/01/2003, 01:54 p.m.34

ELVIRA SALGADO, CLAUDIA MOLINA, RENÉ ORJUELA Y CECILIA PÉREZ

REVISTA LATINOAMERICANA DE ADMINISTRACIÓN, 28, CLADEA, BOGOTÁ: 2002 35

D. Hipótesis

La primera hipótesis se refiere a que con el conjunto de datos obtenidos en una organizacióncolombiana se mantendrá una estructura factorial de comportamientos ciudadanos muy simi-lar a la encontrada en estudios realizados en los Estados Unidos (por ejemplo, Konovsky yOrgan, 1996) y replicados en México (Konovsky, Elliot y Pugh, 1995) y Colombia (Salgado,2000) con sólo pequeñas variaciones.

Se espera, así mismo, replicar las relaciones positivas entre LMX y desempeño perci-bido y satisfacción con el jefe (Gerstner y Day, 1997), así como la influencia de LMX en laexistencia de comportamientos ciudadanos de los empleados.

Según Podsakoff, Mackenzie, Paine y Bachrach (2000) se ha encontrado una correla-ción positiva entre el intercambio líder-miembro en mayor grado con altruismo, aunque tam-bién se han logrado correlaciones positivas con otras formas de comportamientos ciudadanos.

Por otra parte, dado que para que el intercambio sea de buena calidad se necesitan laconfianza (Pillai, Schriesheim y Williams, 1999), la percepción de justicia y la satisfacción enel trabajo (Organ, Smith y Near, 1983), estas variables se suponen mediadoras en la relaciónentre el liderazgo LMX y los comportamientos ciudadanos. Como se mencionó anteriormen-te, Podsakoff y colegas (1990, citados por Pillai, Schriesheim y Williams, 1999) al examinarlos efectos del liderazgo transformacional en los comportamientos ciudadanos encontraronque la influencia se da a través de la confianza y la percepción de justicia. También se haencontrado una alta correlación entre estos dos tipos de liderazgo (Basu, 1992; Deluga, 1992,citados ambos por Gerstner y Day, 1997).

II. MÉTODO

A. Tamaño de la muestra y procedimiento

El estudio se llevó a cabo en una institución colombiana de servicio, radicada en Bogotá, yque hace parte de un grupo que maneja servicios de salud, educación, comercialización, turis-mo y recreación. En el estudio participaron todas las personas que estaban disponibles, esdecir, la población menos un jefe que se encontraba incapacitado por razones de salud y, porende, sus subalternos. Un área fue excluida del estudio por ser considerada de soporte y cuyosprofesionales se encuentran desvinculados del cuerpo de la organización estudiada.

Los cuestionarios respondidos por los jefes arrojan información sobre la percepciónque tienen sobre los comportamientos ciudadanos de sus subalternos. Un total de once jefesde los tres primeros niveles jerárquicos contestaron acerca de sus 139 subordinados. Lossubalternos respondieron sobre la percepción que tienen del jefe, con respecto a tres tipos deliderazgo4, satisfacción, confianza y justicia. Cada caso, entonces, está constituido por pareja desubalterno y jefe, pero en algunos de ellos se repite un jefe que comparte con otra pareja.

4 No todos los resultados de este estudio se muestran en este documento.

03 Tiene algún efecto.p65 02/01/2003, 01:54 p.m.35

¿TIENE ALGÚN EFECTO “LA ROSCA”? EFECTOS DEL LIDERAZGO INTERCAMBIO...

36 REVISTA LATINOAMERICANA DE ADMINISTRACIÓN, 28, CLADEA, BOGOTÁ: 2002

Se distribuyeron un total de 308 cuestionarios, 154 a jefes y 154 a sus subalternos. Elgrupo tiene las siguientes características demográficas: 49% del grupo son hombres, el pro-medio de edad de los encuestados es de 42 años, el promedio de años de educación a partir delprimer curso de escuela primaria es de 18 años, y el promedio de antigüedad organizacionales de 13 años. Con respecto al tipo de contrato laboral, 61% de las personas tiene contrato atérmino indefinido, el resto tiene contratos por un año calendario.

Los cuestionarios entregados a los dos primeros niveles, para que evaluaran a sus sub-alternos, fueron diligenciados en tiempo laboral y dentro de un mismo recinto con el fin deasegurar el menor contacto con los subalternos y así evitar expectativas que pudieran incidir,de alguna manera, en las respuestas de los encuestados.

De igual forma se hizo con los empleados de cuarto nivel, con el fin de que evaluaran asus respectivos jefes. Fueron reunidos por áreas y se les asignó un tiempo límite de media hora.En el caso de los cuestionarios suministrados a los jefes de área para que evaluaran a sus subal-ternos, a cada uno de ellos le fue suministrado un conjunto de cuestionarios en cantidad igual ala de sus colaboradores, para que los diligenciaran en su tiempo libre y en un lapso de cuatrodías. Al finalizar el tiempo señalado los devolvieron en forma personal y en sobre cerrado.

B. Medidas

Para evaluar el liderazgo en los once jefes de la organización así como la satisfacción y laconfianza, la percepción sobre justicia distributiva y procesal, se utilizó un cuestionario elcual fue suministrado a todos y cada uno de los subalternos directos (distribuidos en tresdiferentes niveles jerárquicos de la organización y en dos áreas funcionales que cumplen elobjeto central de la entidad).

1. Intercambio líder-miembro

Se utilizaron ocho preguntas elaboradas por Scandura y Graen (1984) y adaptadas de la LMX7(Graen, Novak y Sommerkamp, 1982), que es la escala más utilizada en estudios sobre esteconstructo (Gerstner y Day, 1997). Los subalternos debían identificar características, com-portamientos y/o circunstancias de sus superiores en concordancia con esta forma de liderazgo,con una escala de Likert de 5 puntos desde “nunca” (0) a “siempre” (4). La escala usadafinalmente consta de siete de los ocho ítems, ya que uno fue desechado para mejorar la fiabi-lidad alfa, que es de 0,72 (Cronbach, 1951). Como las preguntas usadas se tradujeronespecíficamente5 para este estudio, la escala puede alterarse por problemas de interpretaciónen una lengua distinta.

5 Se usó la siguiente metodología: uno de los estudiantes se encargó de hacer la traducción, que fuerevisada de manera independiente por dos profesores expertos en el tema. Con base en el consenso sedefinieron los casos en que hubo desacuerdos iniciales entre los profesores.

03 Tiene algún efecto.p65 02/01/2003, 01:54 p.m.36

ELVIRA SALGADO, CLAUDIA MOLINA, RENÉ ORJUELA Y CECILIA PÉREZ

REVISTA LATINOAMERICANA DE ADMINISTRACIÓN, 28, CLADEA, BOGOTÁ: 2002 37

2. Satisfacción con el jefe o supervisor

Se utilizaron dieciocho ítems tomados de la subescala de satisfacción con el jefe o supervisor,de la versión revisada del Job Descriptive Index (JDI) (Smith et al, 1987, citado por Konovsky,Elliot y Pugh, 1995). En esta pregunta, los empleados deben indicar si su jefe muestra las 18características en su supervisión, definidas en términos de adjetivos o frases adjetivadas, conuna escala de Likert de 7 puntos desde “nunca” a “siempre”. Este cuestionario ya se habíatraducido y usado satisfactoriamente tanto en México (Konovsky, Elliot y Pugh, 1995) comoen Colombia (Salgado, 2000). El coeficiente alfa de fiabilidad (Cronbach, 1951) en este estu-dio es de 0,90.

3. Confianza en el jefe o supervisor

Se utilizaron los tres ítems de la escala desarrollada por Roberts y O’Reilly (1974, citado porKonovsky, Elliot y Pugh, 1995). Un ejemplo de las preguntas es “¿Qué tan libre o cautelosose siente de poder hablar con su jefe de problemas y dificultades que tiene en el trabajo, sinarriesgar su trabajo o el que él se enoje con usted?” En esta pregunta, los empleados debenindicar su respuesta con una escala de Likert de 7 puntos desde “no confío” a “confío absolu-tamente”. Este cuestionario ya se había traducido y usado satisfactoriamente tanto en México(Konovsky, Elliot y Pugh, 1995) como en Colombia (Salgado, 2000). Roberts y O’Reillyaportaron evidencia de que esta medida tiene validez convergente y discriminante y su coefi-ciente alfa en este estudio es de 0,87.

4. Justicia distributiva

Se utilizaron dos ítems adaptados de Tyler (1990, citado por Konovsky, Elliot y Pugh, 1995),que ya habían sido traducidos y usados tanto en México (Konovsky, Elliot y Pugh, 1995)como en Colombia (Salgado, 2000). Un ejemplo de las preguntas es “En general, ¿qué tanjusta es la respuesta que recibe de su jefe con respecto a sus problemas?” En esta pregunta, losempleados deben indicar su respuesta con una escala de Likert de 5 puntos desde “muy injus-to” a “muy justo”. La correlación inter-ítem es de 0,70.

5. Justicia procesal

Se utilizaron ocho ítems desarrollados y validados por Konovsky y Folger (1991), usados porKonovsky y Pugh (1994), y que ya habían sido traducidos y usados tanto en México (Konovsky,Elliot y Pugh, 1995) como en Colombia (Salgado, 2000). Los ítems en esta medida reflejan lasseis reglas de la justicia procesal identificadas por Leventhal (1990, citado por Konovsky y Folger,1991), y un ejemplo de las preguntas es “Mi jefe me permite expresar mis puntos de vista”. Enesta pregunta, los empleados deben indicar su respuesta con una escala de Likert de 5 puntosdesde “muy injusto” a “muy justo”, o también en otras desde “totalmente en desacuerdo” a “total-mente de acuerdo”. El coeficiente alfa de fiabilidad en este estudio es de 0,93.

03 Tiene algún efecto.p65 02/01/2003, 01:54 p.m.37

¿TIENE ALGÚN EFECTO “LA ROSCA”? EFECTOS DEL LIDERAZGO INTERCAMBIO...

38 REVISTA LATINOAMERICANA DE ADMINISTRACIÓN, 28, CLADEA, BOGOTÁ: 2002

Para evaluar los comportamientos ciudadanos de todos los subalternos en los tres nive-les jerárquicos, todos los jefes de la organización completaron un cuestionario que mide supercepción sobre los comportamientos de sus subalternos.

6. Comportamientos ciudadanos en las organizaciones

Se utilizó un cuestionario con 32 ítems, tomado de la Organizational Citizenship BehaviorScale, desarrollada por Podsakoff, MacKenzie, Moorman y Fetter (1990, citados por Konovsky,Elliot y Pugh, 1995) y previamente traducido al español y usado en México (Konovsky, Ellioty Pugh) y en Colombia (Salgado, 2000). Esta escala recoge dos dimensiones planteadas porSmith, Organ y Near (1983), altruismo y cumplimiento generalizado, y tres adicionales suge-ridas por Organ (1988): deportivismo, cortesía y virtud cívica (Graham, 1986).

El altruismo se refiere a que el subalterno asume comportamientos de ayuda a favor desus compañeros de trabajo en tareas organizacionales; el cumplimiento generalizado se refie-re a que el colaborador lleva a cabo su trabajo teniendo en cuenta los lineamientos de laorganización, con un cumplimiento excepcional, más allá del esperado; la cortesía, que con-templa acciones en las que se tiene en cuenta el impacto del comportamiento y decisiones deuno sobre los otros para evitar ocasionarles problemas; ser deportivo, es decir, el empleadodemuestra buena voluntad para tolerar circunstancias que no resultan ideales, sin quejarse; yla virtud cívica, en la que se mide la participación responsable del trabajador en actividadespolíticas de la organización. Se utilizó una escala de Likert de 7 puntos desde “muy en des-acuerdo” a “muy de acuerdo”.

Los ítems fueron sometidos a un análisis factorial de ejes principales, utilizando rota-ción ortogonal varimax. Los resultados, tomando sólo los ítems con una carga superior a 0,40,arrojaron cinco factores en una estructura factorial distinta a la previamente encontrada en losestudios realizados en Latinoamérica y mencionados anteriormente. Los cinco factores encon-trados son: altruismo, cortesía, cumplimiento generalizado, ser deportivo y ser concienzudo.

Los factores arrojados y similares a los anteriormente encontrados por Konovsky, Ellioty Pugh (1995) y Salgado (2000) son: altruismo, que se mide con 5 ítems, y tiene un alfa de0,87; cumplimiento generalizado, que se mide con 8 ítems y arroja un alfa de 0,85; deporti-vismo, con 3 ítems y un alfa de 0,70. A pesar de que el análisis de fiabilidad muestra quebotando un ítem el alfa puede aumentar, se decidió dejarlo porque había cargado muy bien enel análisis factorial, el ítem a descartar tiene sentido conceptual y el alfa logrado está dentrode los límites propuestos en la literatura, ya que aunque no hay un punto de corte para el alfade Cronbach (Cronbach, 1951), Ghiselli, Campbell, y Zedeck (1981) sugieren un valor míni-mo de 0,70 como un buen indicador de esta medida.

Los dos factores que muestran diferencias son cortesía y ser concienzudo. El primeroestá compuesto de 6 ítems, algunos de los cuales pueden considerarse de virtud cívica. Sinembargo, en todos los casos se trata de acciones clasificadas por Coleman y Borman (2000)como de desempeño ciudadano organizacional y claramente diferenciadas del desempeñociudadano interpersonal, o su manifestación en este escala, el altruismo. Esta escala tiene unalfa de 0,82. Por último, dos ítems cargaron en un quinto factor, subconjunto de cumplimien-

03 Tiene algún efecto.p65 02/01/2003, 01:54 p.m.38

ELVIRA SALGADO, CLAUDIA MOLINA, RENÉ ORJUELA Y CECILIA PÉREZ

REVISTA LATINOAMERICANA DE ADMINISTRACIÓN, 28, CLADEA, BOGOTÁ: 2002 39

to, que llamamos ser concienzudo (como originalmente había llamado Organ conscientiousnessa lo que luego se llamó generalized compliance) y que en los términos de Coleman y Bormanes desempeño ciudadano de la tarea (2000). Este último factor muestra una correlación inter-ítem de 0,74.

Se decidió entonces, mantener esta estructura dadas la solidez conceptual y la solidezestadística de los resultados.

7. Desempeño percibido

El desempeño fue evaluado a través de la inclusión de tres preguntas adicionales a las concer-nientes a los comportamientos ciudadanos, y se usó la misma escala Likert de 7 puntos desde“muy en desacuerdo” a “muy de acuerdo”. Los ítems fueron tomados de una prueba elabora-da por Wayne y Shore (1997, y tomado de Block y Lucas, 1992, citado por ellos) para evaluarniveles de competencia laboral percibida. Cabe recalcar que se trata de una evaluación subje-tiva ya que se basa en el criterio particular de cada uno de los líderes con respecto a sussubalternos, por lo cual se ha denominado “desempeño percibido”. El coeficiente alfa defiabilidad en este estudio es de 0,95.

8. Variables demográficas

Tanto a líderes como a subalternos les fueron preguntados, a través de las encuestas suminis-tradas, una serie de datos demográficos que incluyeron: sexo, edad, años de educación recibi-da, antigüedad laboral y tipo de contrato laboral.

III. RESULTADOS

El cuadro 1 muestra los resultados del análisis factorial, que, como se mencionó anteriormen-te, no concuerda con la estructura factorial obtenida en análisis anteriores. La hipótesis unono obtuvo apoyo, pero los resultados del análisis se usan ya que son conceptualmente coheren-tes. Es importante mencionar que el tipo de organización no es similar a la de los estudiosanteriores: Konovsky et al (1995) replicó en México, en un hospital, un estudio anterior suyo enun hospital norteamericano, y logró una estructura factorial muy parecida. Al encuestarse aquí aun grupo de personas en una rama de servicios diferente y por ello con una actitud de serviciodistinta, ya que por definición la labor de la enfermera se asimila a la conducta ciudadana, almenos en la dimensión de altruismo, es factible encontrarse con una estructura factorial diferen-te. Recientemente se ha empezado a investigar la proposición de Morrison (1994), en el sentidode que la definición que el trabajador y el jefe hacen del cargo de aquél, influirá en la realizaciónde sus comportamientos ciudadanos, ya que una definición más estrecha puede no incluir cier-tos comportamientos ciudadanos como sí lo hace una definición amplia.

03 Tiene algún efecto.p65 02/01/2003, 01:54 p.m.39

¿TIE

NE A

LG

ÚN E

FE

CTO

“L

A RO

SCA”

? EF

EC

TOS D

EL L

IDE

RA

ZG

O IN

TE

RC

AM

BIO

...

40R

EV

ISTA L

AT

INO

AM

ER

ICA

NA

DE

AD

MIN

ISTR

AC

IÓN

, 28, CL

AD

EA

, BO

GO

: 2002

Cuadro 1Resultados del análisis factorial de los ítems de comportamiento ciudadano

Matriz de factores rotados Factor 1 Factor 2 Factor 3 Factor 4 Factor 5

Ofrece sugerencias de cómo mejorar el funcionamiento de la institución 0,650 0,325

Considera los efectos de sus acciones sobre sus compañeros 0,637 0,369 0,321

Es capaz de tolerar inconvenientes ocasionales cuando se presentan 0,585 0,460

Se mantiene informado sobre cambios en la institución 0,585

Trata de evitar provocarle problemas a otros 0,575 0,486 0,330

Respeta los derechos y privilegios de los demás 0,574 0,467 0,345

Trata de hacer lo mejor aunque haya problemas 0,564 0,545

Ayuda a que otros trabajadores sean productivos 0,521 0,492 0,341

Me informa antes de emprender cualquier acción importante 0,500 0,356 0,400

No pone atención a anuncios, mensajes, o material escrito que proporciona info, sobre la inst, 0,487

Me comenta a mí o la gente que podrá verse afectada por sus acciones 0,485

Sólo piensa en los problemas de su trabajo y no en los de los otros 0,380

Comparte objetos personales si es necesario para ayudarles 0,329 0,697

Auda a otros cuando tienen mucho trabajo 0,684

Ayuda a otros cuando han estado ausentes 0,344 0,674

Ayuda orientar a nuevos compañeros de trabajo aunque no se le pida 0,366 0,657

Muestra preocupación por la imagen de la institución 0,406

Termina su trabajo a tiempo 0,695 0,373

Es puntual 0,636

Mantiene su área de trabajo en orden 0,619

Siempre trata con cuidado las cosas que son propiedad de la institución 0,574

Avisa con anticipación si va a faltar al trabajo 0,555

03 Tiene algún efecto.p65

02/01/2003, 01:54 p.m.

40

ELV

IRA S

AL

GA

DO

, CL

AU

DIA M

OL

INA, R

EN

É OR

JUE

LA Y C

EC

ILIA P

ÉR

EZ

RE

VISTA

LA

TIN

OA

ME

RIC

AN

A D

E A

DM

INIST

RA

CIÓ

N, 28, C

LA

DE

A, B

OG

OT

Á: 2002

41

Cuadro 1 (continuación)

Resultados del análisis factorial de los ítems de comportamiento ciudadano

Matriz de factores rotados Factor 1 Factor 2 Factor 3 Factor 4 Factor 5

Sigue las reglas de la institución y el grupo 0,538

Nunca abusa de sus derechos o de sus privilegios 0,325 0,320 0,451 0,365

Su asistencia al trabajo es superior al promedio 0,429 0,392

Siempre encuentra 0,733

Se queja mucho 0,678

Expresa resentimiento 0,668

No se queja del trabajo que se le encarga 0,459 0,302 0,560

Hace más de lo que su puesto requiere 0,825

Busca más trabajo cuando termina con el asignado 0,771

Asiste y participa en las reuniones de la institución 0,302

Los valores subrayados son aquellos usados para conformar el factor. Los restantes ítems no fueron incluidos ya que no alcanzaron el valor mínimo de carga requerido,0,40, o cargaron en más de un factor con al menos 0,40.

Método de extracción: Factorización del eje principal. Método de rotación: Normalización Varimax con Kaiser.

La rotación ha convergido en 8 iteraciones.

03 Tiene algún efecto.p65

02/01/2003, 01:54 p.m.

41

¿TIENE ALGÚN EFECTO “LA ROSCA”? EFECTOS DEL LIDERAZGO INTERCAMBIO...

42 REVISTA LATINOAMERICANA DE ADMINISTRACIÓN, 28, CLADEA, BOGOTÁ: 2002

El cuadro 2 muestra las medias, desviaciones estándar, coeficientes de fiabilidad ycorrelaciones para las once variables del estudio.

El siguiente grupo de hipótesis se refería a las relaciones positivas entre LMX y desem-peño percibido y satisfacción con el jefe. Como se deduce del cuadro 2, la relación entre elliderazgo LMX y el desempeño, aunque es positiva, no tiene ninguna significación estadísti-ca. El no haber encontrado soporte para esta hipótesis puede deberse al tipo de tarea de laorganización estudiada. Esta es una institución educativa y el desempeño en la tarea puede notener una relación directa con el trato del jefe, sino más bien con las capacidades personalesde la persona, y la claridad de las definiciones y apoyo académico que presta la institución. Esdiciente, en este caso, que las relaciones son positivas y significativas entre LMX y el factorser concienzudo. Un buen profesor lo es, independientemente de su relación con el jefe, peroun buen jefe lleva a su subalterno a que haga más de lo esperado y lo haga de manera proactiva.

Por otra parte, la relación entre LMX y satisfacción con el jefe sí apoya la hipótesisformulada, ya que se da una correlación de 0,72 (p<0,01).

En el cuadro 2, se ve, así mismo, que la hipótesis planteada con respecto a la relaciónentre el liderazgo LMX y los comportamientos ciudadanos sólo se apoya de una maneradébil. Hay una correlación positiva con todas las formas de comportamiento ciudadano comoestá previsto, salvo en el caso de cumplimiento generalizado. Sin embargo, sólo es significa-tiva la relación entre ser concienzudo y el liderazgo de interacción líder-miembro. El plantea-miento anterior sobre el carácter de la institución puede ser también un elemento explicativode estos resultados. En este caso, la situación –un contexto con claridad en los contenidos aser enseñados, gente con alta capacitación y buenas relaciones– puede primar en la determi-nación de los comportamientos ciudadanos.

Se obtuvieron altas correlaciones entre el liderazgo intercambio líder-miembro y laconfianza, la percepción de justicia y la satisfacción en el trabajo, lo que es claro debido a ladefinición misma de las relaciones de intercambio de alta calidad.

La revisión del papel de mediadoras de las variables anteriores, la confianza, la per-cepción de justicia y la satisfacción en el trabajo, en la relación entre el liderazgo LMX y loscomportamientos ciudadanos se hace cuando se cumplen dos condiciones estadísticas: altascorrelaciones entre el liderazgo intercambio líder-miembro y la confianza, la percepción dejusticia y la satisfacción en el trabajo, y una menor relación, aunque sólo existente en algunoscasos, entre el liderazgo LMX y los comportamientos ciudadanos (Baron y Kenny, 1986). Losresultados que aparecen en los cuadros 3, 4 y 5 muestran que sólo en el caso del comporta-miento ciudadano, ser concienzudo, hay un efecto mediador de dos variables, satisfacción yjusticia procesal en el efecto del liderazgo LMX, con lo que la hipótesis queda sólo funda-mentada en dos de siete casos.

Estos resultados, aunque decepcionantes, abren la puerta a una explicación esbozada ante-riormente. Los comportamientos ciudadanos, entonces, se podrían, en este caso, ver afectados porla situación, entendida como tipo de servicio o tarea que se desempeña en la organización, asícomo las relaciones y cultura imperantes en ella, más que el tipo de relación con el jefe.

03 Tiene algún efecto.p65 02/01/2003, 01:54 p.m.42

ELV

IRA S

AL

GA

DO

, CL

AU

DIA M

OL

INA, R

EN

É OR

JUE

LA Y C

EC

ILIA P

ÉR

EZ

RE

VISTA

LA

TIN

OA

ME

RIC

AN

A D

E A

DM

INIST

RA

CIÓ

N, 28, C

LA

DE

A, B

OG

OT

Á: 2002

43

Cuadro 2Medias, desviaciones estándar, coeficientes alfa de fiabilidad y correlaciones de Pearson para las variables de estudio,

Variables Media Des, Est, 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

1. Liderazgo LMX* 2,69 0,69 (0,72)

2. Desempeño percibido 6,21 1,02 0,05 (0,95)

3. Ser concienzudo 5,66 1,14 0,20 0,72 (0,74)

4. Ser deportivo 5,23 1,78 0,03 0,43 0,33 (0,70)

5. Cumplimiento generalizado 6,40 0,71 -0,00 0,63 0,50 0,54 (0,85)

6. Altruismo 5,91 0,92 0,05 0,65 0,48 0,43 0,55 (0,87)

7. Cortesía 5,50 0,65 0,03 0,73 0,56 0,35 0,49 0,54 (0,82)

8. Satisfacción con el jefe 5,51 1,02 0,72 0,14 0,27 0,07 0,01 0,15 0,12 (0,90)

9. Confianza en el jefe 5,48 1,51 0,68 0,11 0,18 0,06 0,00 0,22 0,19 0,78 (0,87)

10. Justicia distributiva** 4,03 0,96 0,59 0,12 0,21 0,07 -0,04 0,12 0,14 0,78 0,77 (0,70)

11. Justicia procesal** 4,15 0,86 0,70 0,12 0,26 0,11 0,01 0,17 0,17 0,87 0,87 0,85 0,93)

Todas las variables se midieron en una escala de 1 a 7, a excepción de *, *** Esta variable se midió en una escala de 0 (nunca) a 4 (siempre).

** Estas dos variables se expresaron en una escala de 1 a 5.Los coeficientes alfa de fiabilidad para medidas con más de dos ítems y la correlación inter-ítem para medidas con dos ítems aparecen entre paréntesis en la diagonal,En las correlaciones, los resultados en bastardilla son significativos al nivel 0,05 (bilateral), los subrayados son al nivel 0,01 (bilateral).

03 Tiene algún efecto.p65

02/01/2003, 01:54 p.m.

43

¿TIENE ALGÚN EFECTO “LA ROSCA”? EFECTOS DEL LIDERAZGO INTERCAMBIO...

44 REVISTA LATINOAMERICANA DE ADMINISTRACIÓN, 28, CLADEA, BOGOTÁ: 2002

Cuadro 3Resultados de regresión para examinar la función de variables mediadoras en la

relación de LMX y el CCO ser concienzudo.

Ser concienzudo B (S.E.) βββββLMX predictora de satisfacción 1,06 0,08 0,720**

LMX predictora de ser concienzudo 0,34 0,13 0,202**

LMX y satisfacción como predictoras

LMX 0,01 0,19 0,01

Satisfacción 0,30 0,13 0,269* Ser concienzudo B (S.E.) βββββLMX predictora de justicia distributiva 0,81 0,09 0,585**

LMX predictora de ser concienzudo 0,34 0,13 0,202**

LMX y justicia distributiva como predictoras

LMX 0,22 0,16 0,13

Justicia distributiva 0,15 0,12 0,13 Ser concienzudo B (S.E.) βββββLMX predictora de justicia procesal 0,87 0,07 0,701**

LMX predictora de ser concienzudo 0,34 0,13 0,202**

LMX y justicia procesal como predictoras

LMX 0,06 0,18 0,04

Justicia procesal 0,32 0,15 0,235*

* Significativos al nivel 0,05. ** Significativos al nivel 0,01.

Cuadro 4Resultados de regresión para examinar la función de variables mediadoras en la

relación de LMX y el CCO altruismo.

Altruismo B (S.E.) βββββLMX predictora de justicia procesal 0,87 0,07 0,701**

LMX predictora de altruismo 0,06 0,11 0,05

LMX y justicia procesal como predictoras

LMX -0,20 0,15 -0,15

Justicia procesal 0,30 0,12 0,277*

Altruismo B (S.E.) βββββLMX predictora de confianza 1,48 0,13 0,675**

LMX predictora de altruismo 0,06 0,11 0,05

LMX y confianza como predictoras

LMX -0,244 0,14 -0,18

Confianza 0,21 0,07 0,342**

* Significativos al nivel 0,05** Significativos al nivel 0,01.

03 Tiene algún efecto.p65 02/01/2003, 01:54 p.m.44

ELVIRA SALGADO, CLAUDIA MOLINA, RENÉ ORJUELA Y CECILIA PÉREZ

REVISTA LATINOAMERICANA DE ADMINISTRACIÓN, 28, CLADEA, BOGOTÁ: 2002 45

IV. DISCUSIÓN

Este trabajo significa un aporte a la literatura latinoamericana en comportamientoorganizacional, entregando un análisis de datos obtenidos en Colombia. El aporte importantedel trabajo estriba en que a pesar de que no todas las hipótesis del estudio se fundamentaron,es valioso tener datos de una organización colombiana que aunque no deben ser generaliza-dos con ligereza, ya que pertenecen a un grupo en un área específica de servicios y con ello sepresupone una cultura sui-generis, sí proporcionan evidencia empírica para sustentar concep-tos y constructos planteados en otras latitudes. Los resultados indican que el liderazgo LMXestá claramente asociado con la satisfacción con el jefe, la confianza en el jefe y la percepciónde justicia de parte de los subalternos. Suministra este tipo de liderazgo una explicación,aunque limitada, de los CCO ya que como se planteó anteriormente, aquí la situación puedeestar pesando más que el tipo de liderazgo. Éste aporta, pero también es importante tener encuenta factores adicionales de personalidad, valores organizacionales compartidos, laautodefinición del cargo, etcétera.

Los comportamientos ciudadanos encontrados se ajustan a las tres dimensiones bási-cas, planteadas recientemente por Coleman y Borman (2000), y hay que seguir trabajando enla identificación de cuáles de estos comportamientos son importantes en una organizacióndada, sin presuponer que todos ellos son benéficos en cualquier situación. Es interesanteanotar la altísima correlación lograda entre los comportamientos ciudadanos y el desempeñopercibido que aunque puede tener en parte explicación en el hecho de que es una mismapersona la que contesta a ambas variables, sí tiene clara explicación en la literatura, en elsentido de cómo el jefe evalúa el desempeño, dejándose influenciar de los comportamientosciudadanos percibidos por él.

Cuadro 4Resultados de regresión para examinar la función de variables mediadoras

en la relación de LMX y el CCO cortesía.

Cortesía B (S.E.) βββββLMX predictora de confianza 1,48 0,13 0,675**

LMX predictora de cortesía 0,02 0,08 0,03

LMX y confianza como predictoras

LMX -0,18 0,10 -0,18

Confianza 0,13 0,05 0,31**

Cortesía B (S.E.) βββββLMX predictora de justicia procesal 0,87 0,07 0,701**

LMX predictora de cortesía 0,02 0,08 0,03

LMX y justicia procesal como predictoras

LMX -0,18 0,11 -0,19

Justicia procesal 0,23 0,09 0,303**

* Significativos al nivel 0,05.** Significativos al nivel 0,01.

03 Tiene algún efecto.p65 02/01/2003, 01:54 p.m.45

¿TIENE ALGÚN EFECTO “LA ROSCA”? EFECTOS DEL LIDERAZGO INTERCAMBIO...

46 REVISTA LATINOAMERICANA DE ADMINISTRACIÓN, 28, CLADEA, BOGOTÁ: 2002

El trabajo, adolece de las siguientes limitaciones: a) es un trabajo de corte transversaly es importante estudiar la relación de intercambio de manera longitudinal ya que como se vióen la reseña de la literatura, el proceso de intercambio en la relación de un líder y su subalter-no se da a través del tiempo y las probabilidad de plantear un cambio de la relación –ensentido positivo o negativo– depende de su duración anterior, siendo las de menor tiempo lasmás susceptibles al cambio, ya que las personas se encuentran en un mayor grado de aperturay disposición ante posibles factores de influencia. Como se evidenció en la descripción de lamuestra, las personas encuestadas, en promedio, trabajan hace bastantes años en la institucióny sería plausible afirmar que existe la posibilidad de que esta razón influye sus percepciones,de manera que se debe ser cauteloso en las generalizaciones. b) No se tuvo en cuenta laperspectiva del líder sobre la relación de intercambio líder-miembro. Aunque en la literaturase considera que es más importante la del subalterno, sería deseable tener las dos percepcio-nes con el fin de determinar la parte volitiva o inconsciente del comportamiento del líder. c)Un propósito de este trabajo era replicar trabajos ya hechos en Estados Unidos, yespecíficamente lo referente a CCO estudiados por Konovsky, Elliot y Pugh (1995) en Méxi-co. Idealmente las réplicas deben hacerse con muestras muy parecidas, pero en este caso sehizo con una muestra distinta en términos del sector de servicio escogido.

Estas conclusiones advierten a los jefes colombianos y latinoamericanos, la importan-cia de desarrollar relaciones de alta calidad con todos los miembros de su equipo de trabajo,y que se verán expresadas en comportamientos que aunque no hacen parte del desempeñoindividual en la tarea, sí afectan la efectividad de la organización como un todo.

Elvira Salgado es profesora asociada de la Facultad de Administración de la Universidad

de los Andes y trabaja en el área de organizaciones. Licenciada en filosofía y letras, tiene

un Magíster en Administración de la Universidad de los Andes, un M. A. en Management de

la Universidad de Tulane, institución donde adelanta sus estudios doctorales en comporta-

miento organizacional. Sus áreas de interés son el desempeño y los comportamientos

contextuales en las organizaciones, la justicia, la confianza, los dilemas morales en las

organizaciones y la responsabilidad social de la gerencia.

Claudia Amparo Molina R. es arquitecta egresada de la Universidad de los Andes en 1990.

Inicialmente se vinculó a empresas como Contexto Urbano Ltda y ARK Ltda como proyec-

tista de urbanizaciones y edificios de vivienda, y luego inició una empresa de servicios de

consultoría, diseño y construcción donde asumió el rol administrativo. Ello la llevó a que-

rer profundizar en el tema organizacional, con el fin de mejorar su gestión, por lo cual

decidió efectuar estudios de Magíster en Administración, graduándose en la Universidad

de los Andes en 2002.

03 Tiene algún efecto.p65 02/01/2003, 01:54 p.m.46

ELVIRA SALGADO, CLAUDIA MOLINA, RENÉ ORJUELA Y CECILIA PÉREZ

REVISTA LATINOAMERICANA DE ADMINISTRACIÓN, 28, CLADEA, BOGOTÁ: 2002 47

René A. Orjuela B. es economista “Premio Universidad Jorge Tadeo Lozano”, especialista

en finanzas y Magíster de la Universidad de los Andes. Ha trabajado 26 años para CAFAM,

una de las empresas más grandes de seguridad social en Colombia, lo cual le permitió

ocupar diferentes cargos entre los que se destacan: Asistente de la Subdirección Adminis-

trativa y Jefe del Departamento de Planeación y Desarrollo. Actualmente ocupa el cargo de

Subdirector Comercial de la misma institución de desarrollo social. Su principal interés

está relacionado con la definición y seguimiento de las estrategias comerciales de la orga-

nización, así como el liderazgo de proyectos de desarrollo social de gran envergadura, que

le permita a la empresa seguir reforzando su liderazgo en el mercado.

Cecilia Inés Pérez M. es estadística de la Universidad Nacional de Colombia, con especia-

lización en Gerencia de Mercadeo de la Universidad Externado de Colombia. Durante

cinco años fue catedrática en varias universidades en Bogotá. Ha desarrollado diferentes

investigaciones en el área de seguridad social y en la actualidad desarrolla labor profesio-

nal aplicando sus conocimientos y experiencia al área de marketing en la Caja de Compen-

sación Familiar CAFAM. Su interés principal radica en el desarrollo de investigaciones

donde la aplicación de modelos estadísticos permite la descripción de datos y de relaciones

causales, así como revelar las relaciones que representan similitud o preferencia y que se

encuentran ocultas en los datos.

03 Tiene algún efecto.p65 02/01/2003, 01:54 p.m.47

¿TIENE ALGÚN EFECTO “LA ROSCA”? EFECTOS DEL LIDERAZGO INTERCAMBIO...

48 REVISTA LATINOAMERICANA DE ADMINISTRACIÓN, 28, CLADEA, BOGOTÁ: 2002

Referencias

BARON. R. M., y KENNY, D. A. (1986). “The moderator-mediator variable distinction in socialpsychological research: conceptual, strategic, and statistical considerations”. Journal of Personalityand Social Psychology, pp. 51, 1173-1182.

BASS, B. M. (1990). Bass & Stogdill’s Handbook of Leadership. 3a ed., New York: The Free Press.

BATEMAN, T. S., y ORGAN, D. W. (1983). “Job satisfaction and the good soldier: The relationshipbetween affect and employee ‘citizenship’”. Academy of Management Journal, pp. 26, 587-595.

BORMAN, W. C., & MOTOWIDLO, S. J. (1993). “Expanding the criterion domain to include elements ofcontextual performance. In N. Schmitt & W. C. Borman, (Eds.)”, Personnel Selection inOrganizations, pp. 71-98. San Francisco: Jossey Bass.

COLEMAN, V. I., y BORMAN, W. C. (2000). “Investigating the underlying structure of the citizenshipperformance domain”. Human Resource Management Review, pp. 10, 25-25.

CRONBACH, L. J. (1951). “Coefficient alpha and the internal structure of tests”. Psychometrika, pp. 16,297-334.

DANSEREAU, F., GRAEN, G. C., y HAGA, W. (1975). “A vertical dyad linkage approach to leadershipin formal organizations”. Organizational Behavior and Human Performance, pp. 13, 46-78.

DIENESCH, R. M., y LIDEN, R. C. (1986). “Leader-member exchange model of leadership: A critiqueand further development”. Academy of Management Review, pp. 11, 618-634.

GERSTNER, C. R., y DAY, D. V. (1997). “Meta-analytic review of leader-member exchange theory:Correlates and construct issues”. Journal of Applied Psychology, pp. 82, 827-845.

GHISELLI, E. E., CAMPBELL, J. P., y ZEDECK, S. (1981). Measurement theory for the behavioralsciences. San Francisco: Jossey Bass.

GRAEN, G. B. (1976). “Role-making processes within complex organizations. En M. D. Dunnette (Ed.)”.Handbook of industrial and organizational psychology, pp. 1201-1245. Chicago: Rand McNally.

GRAEN, G. B., y UHL-BIEN, M. (1995). “Relationship-based approach to leadership: Development ofleader-member exchange (LMX) theory of leader over 25 years: Applying a multi-level multi-domain perspective”. Leadership Quarterly, pp. 6, 219-247.

GRAEN, G. B., y CASHMAN, J. (1975). “A role-making model of leadership in organizations. Adevelopment approach. En J. G. Hunt y L. L. Larson (Eds.)”. Leadership frontiers. pp. 143-165.Kent, OH: Kent State University.

GRAEN, G. B., NOVAK, M. A., y SOMMERKAMP, P. (1982). “The effects of leader-member exchangeand job design on productivity and satisfaction: Testing a dual attachment model”. OrganizationalBehavior and Human Performance, pp. 30, 109-131.

03 Tiene algún efecto.p65 02/01/2003, 01:54 p.m.48

ELVIRA SALGADO, CLAUDIA MOLINA, RENÉ ORJUELA Y CECILIA PÉREZ

REVISTA LATINOAMERICANA DE ADMINISTRACIÓN, 28, CLADEA, BOGOTÁ: 2002 49

GRAEN, G. B., y UHL-BIEN, M. (1995). “Relationship-based approach to leadership: Development ofleader-member exchange (LMX) theory of leadership over 25 years: Applying a multi-level multi-domain perspective”. Leadership Quarterly, pp. 6, 219-247.

GRAHAM, J. (1986). “Organizational citizenship informed by political theory”. Documento presentado enla reunión del Academy of Management, Chicago, IL.

GREENBERG, J. y BARON, R. A. (1999). Behavior in Organizations. Understanding and managing thehuman side of work. Upper Saddle River, NJ:Prentice Hall.

HOWELL, J. M. y AVOLIO, B. J. (1993). “Transformational leadership, transactional leadership, locus ofcontrol, and support for innovation: Key predictors of consolidated-business-unit performance”.Journal of Applied Psychology, pp. 78, 891-902.

KONOVSKY, M. A. y FOLGER, R. (1991). “The effects of procedural and distributive justice on organizationalcitizenship behavior”. Artículo presentado en la reunión del Academy of Management, Miami, FL.

KONOVSKY, M. A. y ORGAN, D. W. (1996). “Dispositional and contextual determinants of organizationalcitizenship behavior”, Journal of Organization Behavior, pp. 17, 253- 267.

KONOVSKY, M. A., y PUGH, S. D. (1994). “Citizenship behavior and social exchange”. Academy ofManagement Journal, pp. 37, 656-669.

KONOVSKY, M. A., ELLIOT, J., y PUGH, S. D. (1995). “The dispositional and contextual predictors ofcitizenship behavior in México”. Working papers, A. B. Freeman School of Business, Tulane University.

KOYS, D. J. (2001). “The effects of employee satisfaction, organizational citizenship behavior, and turnover onorganizational effectiveness: A unit-level, longitudinal Study”. Personnel Psychology, pp. 54, 101-115.

LIDEN, R., y MASLYN, J. M. (1998). “Multidimensionality of leader-member exchange: An empiricalassesment through scale development”. Journal of Management, pp. 24, 43-73.

LIDEN, R. C., SPARROWE, R. T., y WAYNE, S. J. (1997). “Leader-member exchange theory: The pastand potential for the future. En G. Ferris (Ed.)”. Research in personnel and human resourcemanagement, (Vol 15, pp. 47-119). Greenwich, CT: JAI Press.

LIVINGSTONE, J. S. (1969). “Pigmalión en la gerencia. En Harvard Business Review”. (1986). ClásicosHarvard de la Administración, (Vol. II, pp. 67-74). Bogotá: Educar Cultural Recreativa.

MASLYN, J. y UHL-BIEN, M. (2001). “Leader-member exchange and its dimensions: Effects of self-effort and others’ effort in relationship quality”, Journal of Applied Psychology, pp. 86, 697-709.

MORRISON, E. W. (1994). “Role definitions and organizational citizenship behavior: The importance ofthe employee’s perspective”. Academy of Management Journal, pp. 37, 1543-1567.

MOTOWIDLO, S. J. (2000). “Some basic issues related to contextual performance and organizationalcitizenship behavior in human resource management”. Human Resource Management Review, pp.10, 115-127.

03 Tiene algún efecto.p65 02/01/2003, 01:54 p.m.49

¿TIENE ALGÚN EFECTO “LA ROSCA”? EFECTOS DEL LIDERAZGO INTERCAMBIO...

50 REVISTA LATINOAMERICANA DE ADMINISTRACIÓN, 28, CLADEA, BOGOTÁ: 2002

ORGAN, D. W. (1988). Organizational citizenship behavior: The good soldier syndrome. Lexington, MA:Lexington Books.

ORGAN, D. W. (1997). Organizational citizenship behavior: It’s construct clean-up time. Human Perfor-mance, pp. 10, 85-97.

ORGAN, D. W., y KONOVSKY, M. A. (1989). “Cognitive versus affective determinants of organizationalcitizenship behavior”. Journal of Applied Psychology, pp. 74, 157-164.

PILLAI, R., SCHRIESHEIM, C. A. y WILLIAM, E. S. (1999). “Fairness perceptions and trust as mediatorsfor transformational and transactional leadership: A two-sample study”. Journal of Management,pp. 25, 897-934.

PODSAKOFF, P. M., y MACKENZIE, S. B. (1997). “Kerr and Jermier’s substitutes for leadership model:Background, empirical assessment, and suggestions for future research”. Leadership Quartely, pp.8, 117-133.

PODSAKOFF, P. M., y MACKENZIE, S. B. y HUI, C. (1993). “Organizational citizenship behaviors andmanagerial evaluations of employee performance: A review and suggestions for future research. EnFerris, G. R. (Ed.)”. Research in personnel and human resources management, Vol. 11, pp. 1-40.JAI Press Inc.

PODSAKOFF, P. M., MACKENZIE, S. B., PAINE, J. B., y BACHRACH, D. J. (2000). “Organizationalcitizenship behaviors: A critical review of the theoretical and empirical literature and suggestionsfor future research”. Journal of Management, pp. 26, 513-565.

PODSAKOFF, P. M., MACKENZIE, S. B. y BOMMER, W. H. (1996). “Transformational leader behaviorsand substitutes for leadership as determinants of employee satisfaction, commitment, trust, andorganizational citizenship behaviors”. Journal of Management, pp. 22, 259-299.

SALGADO, E. (2000). “Estudio exploratorio sobre comportamientos ciudadanos en una organizacióncolombiana”. Documento inédito.

SCANDURA, T. A., y GRAEN, G. B. (1984). “Moderating effects of initial leader-member exchangestatus on the effects of a leadership intervention”. Journal of Applied Psychology, 69, pp. 428-436.

SETTON, R., BENNET, N. y LIDEN, R. (1996). “Social exchange in organizations: Perceived organizationalsupport, leader-member exchange, and employee reciprocity”. Journal of Applied Psychology, pp.81, 219-228.

SMITH, C. A., ORGAN, D. W. y NEAR, J. P. (1983). “Organizational citizenship behavior: Its nature andantecedents”. Journal of Applied Psychology, pp. 68, 653-663.

WAYNE, S. J., y SHORE, L. M. (1997). “Perceived organizational support and leader-member exchange:A social exchange perspective”. Academy of Management Journal, pp. 40, 82-112.

03 Tiene algún efecto.p65 02/01/2003, 01:54 p.m.50

JAIME SABAL

REVISTA LATINOAMERICANA DE ADMINISTRACIÓN, 28, CLADEA, BOGOTÁ: 2002 51

Stael Barquette, Ph. D.,Profesora del Departamento de

Ciencias Administrativas,Universidad Federal de Juiz de Fora,

BrasilE-mail: [email protected]

Factores de localización deincubadoras y empresas denueva tecnología*

RESUMEN

Este artículo examina, a la luz de las principales teorías de localización indus-trial, la ubicación de incubadoras tecnológicas y de empresas de nueva tecnolo-gía. Inicialmente, aborda aspectos de la teoría clásica de la localización y losprincipales avances teóricos en relación con las obras seminales e identificacuáles factores son más relevantes para impulsar el surgimiento y desarrollo deempresas de los sectores de tecnología avanzada. En seguida, analiza la rela-ción de las incubadoras de empresas de base tecnológica en el Brasil con el medioen que están insertas, intentando evaluar los factores locales más relevantes en lacreación y en el desarrollo de esas iniciativas. Los datos son producto de unaencuesta a nivel nacional, realizada con el universo disponible de las incubadorastecnológicas en operación en el país, y reflejan los puntos de vista de los gerentesde las empresas en cuanto a los aspectos locales de los negocios.

Palabras clave: localización industrial, incubadora de empresas, empresa debase tecnológica, medio innovador.

* Artículo originalmente publicado en RAE-revista de administração de empresas, vol. 42, no. 1,julio-septiembre de 2002, pp. 101-113. Copyright 2002, RAE-revista de administração de empresas, todoslos derechos reservados. Ninguna parte de este documento puede ser reproducida de manera alguna sinpermiso escrito de RAE-revista de administração de empresas. Para obtener el permiso, debe escribirse al e-mail de RAE-revista de administração de empresas: [email protected] o a Av. 9 de Julho, 2.029, São Paulo - SP,Brasil, código postal 01313-902.

Nota editorial: Nueva tecnología se refiere a desarrollos en los campos de informática/software, elec-tro-electrónica/telecomunicaciones, mecánica/automatización y biotecnología con un alto valor agregado enconocimiento científico y tecnológico. La autora se refiere más adelante a las áreas en desarrollo en el Brasil.

04 Factores de loca.p65 02/01/2003, 01:54 p.m.51

FACTORES DE LOCALIZACIÓN DE INCUBADORAS Y EMPRESAS DE NUEVA TECNOLOGÍA

52 REVISTA LATINOAMERICANA DE ADMINISTRACIÓN, 28, CLADEA, BOGOTÁ: 2002

INTRODUCCIÓN

El surgimiento de un nuevo paradigma tecnológico, a partir del último cuarto del siglo XX,viene alterando la configuración económica, social, cultural, política y de comportamiento delas sociedades, con consecuencias sobre la lógica de la distribución espacial de las actividadeseconómicas, tanto a escala global como nacional. Algunas localidades, dotadas de condicionesfavorables a la implantación de industrias o de segmentos de industrias asociadas a la innova-ción, se han empeñado en estimular la creación y el desarrollo de una red de empresas innovadoras,principalmente pequeñas y medianas, nacidas del espíritu emprendedor de los individuos.

Dada la tradicional tendencia de localización de actividades relacionadas con la inves-tigación y el desarrollo en pocos centros privilegiados, dotados de características favorables,los intentos de fomentar la dispersión espacial de esas actividades claves, puede considerarseun desafío –como se verá adelante–. Los actuales sitios de implantación de los centros denueva tecnología se formaron según las condiciones históricas y circunstancias especiales ysu reproducción en otros sitios depende de la confluencia favorable de una gama de factores–institucionales, recursos, formas de interacción social, cultural, etcétera–, que confiere grancomplejidad al proceso. Muchos países buscan desarrollar ciudades científicas y tecnológicas–como Tsukuba, en Japón – en un intento de promover el desarrollo de nuevos espaciosfavorables a la implantación de industrias de nueva tecnología, a semejanza del ya maduroSilicon Valley. También crece el número de iniciativas de creación de parques tecnológicos eincubadoras, con el fin de reproducir la combinación de los elementos presentes en aquel casoestadounidense, como la presencia de instituciones de enseñanza fuertemente orientadas ha-cia la investigación, centros de investigación gubernamentales y privados, capital de riesgo,mano de obra calificada, relaciones sociales entre los agentes en el espacio, facilidades detransportes y comunicaciones, etcétera. La dinámica del proceso de implantación de las in-dustrias de nueva tecnología sigue una lógica espacial nueva y propia, que incluye elementosno considerados por la tradicional teoría de la localización industrial.

Ya que existe un boom de iniciativas de incubación en el mundo, fenómeno que seobserva también en Brasil, se considera que la eficacia de su influencia, en términos de losobjetivos que se proponen, depende, entre otros factores, de la existencia de ciertas condicio-nes locales, o factores de localización, que forman un ambiente favorable al surgimiento delpotencial creativo y al sostenimiento de su desarrollo. La confluencia local de elementosfavorables al desarrollo de empresas high tech se denomina, según Castells (1989), medioinnovador. Sin la existencia de un medio innovador, el surgimiento de industrias de nuevatecnología podrá contribuir a la reindustrialización de una nación o a reforzar las políticas dedesarrollo regional; sin embargo, su eficacia en el establecimiento de un espacio innovador alargo plazo quedará circunscrita a los fuertes límites impuestos por los ciclos económicos típi-cos de ese sector, cuya naturaleza es esencialmente volátil. En otros términos, no se construye,en un lugar desprovisto de algunos elementos de localización, una sociedad verdaderamenteinnovadora, capaz de reproducir y sustentar autónomamente la nueva dinámica del espacio.

Originado en los Estados Unidos, el fenómeno de la incubación se extendió por diver-sos países en las últimas décadas, incluso por Brasil. A pesar de la amplia difusión en el

04 Factores de loca.p65 02/01/2003, 01:54 p.m.52

STAEL BARQUETTE

REVISTA LATINOAMERICANA DE ADMINISTRACIÓN, 28, CLADEA, BOGOTÁ: 2002 53

territorio nacional, el movimiento de incubación de empresas de base tecnológica no ha obte-nido el mismo éxito en todas las iniciativas. Como en otras partes del mundo, algunas expe-riencias brasileñas han fallado al promover el surgimiento y el desarrollo de negocios detecnología avanzada y han terminado por distanciarse de la idea inicial de creación de unespacio local innovador. Entre otras razones, se cree que los objetivos iniciales propuestospor las incubadoras no son alcanzados por ausencia o mala articulación de elementos ambien-tales favorables a su desarrollo. Entre estos elementos se encuentran en menor medida losfactores clásicos de localización industrial, y otros factores contemporáneos, no explicadospor las teorías seminales, relacionadas con el nuevo paradigma técnico-económico.

Debe quedar claro que el fracaso de experiencias de incubación no puede atribuírselesúnicamente a los factores de ubicación tratados en este estudio, pero la influencia de éstos esindudable. Los resultados de esta investigación indican la importancia relativa de los princi-pales elementos de ubicación clásicos y contemporáneos para incubadoras brasileñas, segúnla óptica de sus gerentes.

I. EXPERIENCIAS BRASILEÑAS

Aunque desde 1982 hayan habido acciones dirigidas a la formación de empresas de basetecnológica – EBT – en Brasil, según informa Lemos (1998), a finales de la década del ochen-ta en adelante comienza, de acuerdo con Medeiros y Atas (1996), el proceso de implantaciónformal de incubadoras en este país. Desde entonces, el número de iniciativas viene creciendo,acompañando la tendencia internacional. En 1997, según Guedes y Bermúdez (1997), había60 incubadoras en funcionamiento en el país, albergando 459 empresas, distribuidas en cua-tro regiones. Datos de 1999 revelan el expresivo ritmo de evolución de esas iniciativas, comose aprecia en la figura 1, año en que fueron registradas más de 100 iniciativas en operación,albergando aproximadamente 800 empresas nacientes – además de las 320 empresas ya gra-duadas – y ofreciendo cerca de 4 mil empleos, en su mayor parte altamente calificados. Seestima que el 64% de las incubadoras en operación en el país sean tecnológicas, según datosde Guedes et al. (1999). Hubo un crecimiento anual promedio del 30% en los últimos cuatroaños y, entre 1998 y 1999, el crecimiento verificado en el número de incubadoras en opera-ción fue del 36%. De forma general, las principales áreas en que se desarrollan los programasde incubación tecnológica en Brasil son informática/software, electro-electrónica/telecomu-nicaciones y mecánica /automatización.

II. TEORÍAS DE LA LOCALIZACIÓN INDUSTRIAL

La localización del movimiento de incubación de empresas high tech en Brasil aún no se haestudiado mucho, debido, entre otras razones, al carácter relativamente reciente de tales expe-riencias. Estudios desarrollados en otros países, como el de los franceses Aydalot (1989) yPerrin (1974), y el del español Castells (1978), muestran que las decisiones de localización de

04 Factores de loca.p65 02/01/2003, 01:54 p.m.53

FACTORES DE LOCALIZACIÓN DE INCUBADORAS Y EMPRESAS DE NUEVA TECNOLOGÍA

54 REVISTA LATINOAMERICANA DE ADMINISTRACIÓN, 28, CLADEA, BOGOTÁ: 2002

empresas de incubación todavía se apoyan mucho en los presupuestos de la teoría clásica dela Localización Industrial, construida en el siglo XX de acuerdo con el modelo de producciónen masa. Esos autores señalan la inadecuación de la tradicional teoría de la localización in-dustrial cuando se trata de explicar el patrón de implantación, o de evaluar propuestas decreación de incubadoras EBT.

Figura 1Número de incubadoras en operación en Brasil.

A. Teoría clásica

Las teorías de la localización se basan, primordialmente, en la interpretación de las decisionesempresariales, en una economía de mercado, sobre el mejor sitio donde localizarse. El origen delos estudios sobre localización industrial se remonta al siglo XIX y puede atribuírseles a tresautores alemanes: Launhart, Johann, H. Von Thunen y Alfred Weber. A estos autores los siguie-ron August Lösch, Harol Hotteling, Tord Palander, Frank Fetter y Edgard Hoover. Contribucio-nes posteriores, como las de Walter Isard, Leon Moses y David Smith completan el conjunto delas obras en que se encuentran los fundamentos de la teoría clásica de la localización.

La teoría clásica pretende explicar la localización de las actividades sociales y econó-micas y sus concentraciones en puntos discretos del espacio geográfico, investigando factoresde atracción y repulsión de aquellas actividades, con énfasis en la fricción que la distancia – elcosto y el sacrificio de desplazarse en el espacio – le imprime a la distribución de las activida-des. La atracción o repulsión entre los factores distribuye las actividades sobre el espaciogeográfico, aspecto que las conduce a concentrarse o a dispersarse. Ese tipo de interpretaciónde los fenómenos espaciales les confirió a los estudios clásicos un carácter mecanicista: susmodelos eran sometidos a rigurosas pruebas matemáticas y usualmente se apoyaban en cons-trucciones geométricas, como ocurre en la obra de August Lösch. Muchas de las fórmulaciones

2 4 710 12 13

19

2738

60

74

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998

Años

No.

de

incu

bado

ras

04 Factores de loca.p65 02/01/2003, 01:54 p.m.54

STAEL BARQUETTE

REVISTA LATINOAMERICANA DE ADMINISTRACIÓN, 28, CLADEA, BOGOTÁ: 2002 55

económicas consecuencia de las teorías estáticas son presentadas, como los postulados de loseconomistas clásicos, a manera de leyes de validez universal (Richardson, 1975; Ferreira, 1989).

Los principales factores tradicionales de la localización industrial pueden resumirse entérminos de costo de transporte de materias primas y productos acabados, costo de mano deobra y factores de aglomeración y desaglomeración. Una vez que los dos primeros elementoshayan definido la localización de una empresa, los factores de aglomeración (externalidades,como aprovechamiento de operarios ya entrenados por otras firmas, o acceso al know how enla utilización y en el mantenimiento de equipos, entre otros) y de desaglomeración (por ejem-plo, renta de la tierra, congestiones, contaminación) determinan el grado de proximidad detales empresas entre sí. Además de esos, otros elementos clásicos de localización se presentanen la cuadro 1.

A pesar de las restricciones de la teoría clásica, un abordaje más amplio de la cuestiónde localización no debe colocar al margen sus contribuciones, sino reconsiderar los pesos delos factores tradicionales en las decisiones modernas de implantación de industrias por mediode adición de nuevos elementos de análisis. Los factores de localización clásicos aún tienensignificativo poder de explicación de las ventajas y desventajas de las regiones para atraerempresas, proporcionando soporte en la identificación de las tendencias a la aglomeración odispersión de las actividades económicas.

B. Teoría contemporánea

Las teorías dinámicas de la localización incluyen en sus análisis los elementos tiempo y espa-cio y admiten la imperfección en la competencia. Pueden contribuir en mayor medida paraexplicar, por ejemplo, el impacto de las innovaciones tecnológicas, de los nuevos elementosde gestión empresarial, de los gastos y de los niveles de renta sobre el patrón local de laproducción. Esas teorías, cuyo principal representante es Manuel Castells, surgieron a finalesdel decenio del sesenta. Castells busca integrar la perspectiva social en el análisis de la orga-nización del espacio y reconoce la interdependencia entre las organizaciones, otorgando a laseconomías de aglomeración una importancia central.

Entre los nuevos factores de localización considerados al describirse el comportamientode localización de las industrias modernas están los incentivos fiscales gubernamentales, merca-dos globales, creación de distritos industriales, proximidad de centros de enseñanza e investiga-ción, disponibilidad de capital, cultura emprendedora, integración en redes, motivaciones per-sonales de los empresarios, etcétera (Greenhut, 1956; Schmenner, 1982; Azzoni, 1981). Laintroducción de la noción de lucros sicológicos, o renta síquica, en la teoría de localización,enfatizó el valor de una teoría de maximización de la satisfacción que superara las limitacionesdel abordaje basado en el hombre económico. Además de ampliar el análisis de aspectos rela-cionados a costos (tierra, capital, mano de obra, seguro, energía, materia prima, transporte,etcétera), Castells y otros autores valoran también aspectos de demanda, como elasticidad, efec-tos de proximidad, servicios ofrecidos, localización de la competencia, etcétera. Entre otrosimportantes autores contemporáneos están Aydalot, Keeble y Perrin, cuyos estudios se orientanprincipalmente hacia el comportamiento local de industrias de nueva tecnología.

04 Factores de loca.p65 02/01/2003, 01:54 p.m.55

FACTORES DE LOCALIZACIÓN DE INCUBADORAS Y EMPRESAS DE NUEVA TECNOLOGÍA

56 REVISTA LATINOAMERICANA DE ADMINISTRACIÓN, 28, CLADEA, BOGOTÁ: 2002

La nueva corriente de pensamiento entiende que los comportamientos innovadoresdependen de variables definidas en el nivel local o regional, es decir, el pasado de los territo-rios, su organización, su capacidad de crear un proyecto común, basado en consenso local,entre otros componentes del medio que determinan zonas de mayor o menor receptividad a lainnovación. Esa escuela adopta, así, la hipótesis del medio como incubador de la innovación.Desde el punto de vista regional, los análisis de los autores contemporáneos buscan compren-der por qué algunas regiones innovan, dejan de innovar, o las razones de que nuevas tecnolo-gías se implementen y desarrollen en determinados sitios.

La determinación del punto óptimo de localización a partir del punto de gananciamáxima pasa, entonces, a considerarse vaga, ya que, respecto a la organización del espacio,hay una considerable diferencia entre la búsqueda del beneficio inmediato y el mantenimien-to del beneficio a largo plazo, que deriva de una posición de fuerza en el mercado. Además,los problemas actuales de localización tomaron nueva dimensión a partir de la creciente libe-ración de la implantación industrial en relación con las determinantes geográficas como con-secuencia, esencialmente, del progreso técnico.

Complementando los factores presentados en el cuadro 1, otros, más directamenteligados a los sectores de nueva tecnología y por tanto, cruciales para la comprensión de lanueva lógica espacial, se destacan en el cuadro 2 y se analizan en seguida.

Por el hecho de que las nuevas industrias se basan fuertemente en ciencia y son am-pliamente dependientes de las innovaciones, uno de los elementos más críticos de localiza-ción es la presencia de profesionales altamente calificados (emprendedores y colaboradores),con conocimientos en áreas específicas así como en áreas de amplio espectro, como la infor-mática. Es grande el énfasis de Castells (1989; 1978), Keeble (1989) y Dorfman (1983) y, enmenor medida, de Maillat y Vasserot (1989), Benko (1996), Rothwell y Zegveld (1983),Rothwell y Dodgson (1991), Spolidoro (1997), Guedes y Hermes (1997) y otros, en relacióncon la importancia de ese factor.

Otro factor que condiciona la localización de las industrias high tech es la existencia deuna red activa de empresas especializadas en canalizar capital para pequeños negocios promisorios,condiciones que estuvieron presentes, por ejemplo, en el desarrollo de regiones como el SiliconValley, en California, y la Route 128, en Boston (Dorfman, 1983). Sin embargo, es poco recono-cida, en la literatura, la importancia de ese factor, tal vez porque la teoría lo entiende como unfactor perfectamente fluido, según la terminología de Manzagol (1985: 66-70), de lo cual deriva-ría su reducido impacto sobre las opciones de localización. Diversos autores, sin embargo, refutantal perspectiva. Benko (1996), por ejemplo, asocia a la presencia de capital local otros factores,como existencia de consultores, fuentes de información y otros servicios.

La presencia local de instituciones de enseñanza e investigación IEI y de una disemi-nada cultura de investigación, capaz de sustentar el desarrollo basado en innovaciones, ade-más de permitir las relaciones estrechas entre universidades, científicos y empresarios, creacondiciones para la formación del potencial científico necesario al surgimiento y al desarrollode empresas de nueva tecnología (Dorfman, 1983).

La proximidad física entre iniciativas de incubación de EBT y IEI puede contribuir aincrementar la capacidad innovadora local, generando spin-offs industriales, ampliando las

04 Factores de loca.p65 02/01/2003, 01:54 p.m.56

STAEL BARQUETTE

REVISTA LATINOAMERICANA DE ADMINISTRACIÓN, 28, CLADEA, BOGOTÁ: 2002 57

posibilidades de calificación de personal, y el usufructo mutuo de servicios. Además la presen-cia de estudiantes y socios junior en las empresas adiciona cierta dosis de flexibilidad y deespíritu de aventura al ambiente, lo que puede ser un atajo decisivo para el proceso de inven-ción– innovación (Aydalot y Keeble, 1989; Keeble, 1989; Perrin, 1974; Smilor y Gill, 1986). Apesar de las modernas redes optoelectrónicas, los contactos cara a cara y, por tanto, la proximi-dad física entre los agentes de la innovación todavía posee gran importancia, visión compartidapor Benko (1996), Spolidoro (1997), Medeiros (1997), Gudes y Hermes (1997), entre otros.

La relevancia del factor telecomunicaciones y transporte está en facilitar el acceso a lainformación y al mercado. La existencia próxima de un centro regional dotado de esos ele-mentos es deseable, como lo muestran Keeble (1989), Perrin (1974), Maillat y Vasserot (1989),Van Dierdonck et al. (1991) y Benko (1996). La posibilidad y, algunas veces, la necesidad deadaptar (hacer por encargo) los resultados de la producción en el mercado de nueva tecnolo-gía encaminan la lógica espacial rumbo a una creciente dependencia de la localización de losconsumidores lo que, en este caso, no significa, como postula Castells (1989), que la industriatendrá que situarse cerca de su mercado. Su implantación podrá ser relativamente libre de talfactor, variando esa libertad en función del grado de acceso a la red de telecomunicaciones yde transporte aéreo.

Así, lo que se plantea actualmente es que la industria de nueva tecnología tiene bajasensibilidad a factores clásicos de localización, como costos de transporte, lo cual se realzacon la miniaturización y con el bajo peso de los productos para transportar (Manzagol, 1985;Chapman y Walker, 1991; Eto y Fujita, 1989; Dorfman, 1983; Schmenner, 1982), de talforma que ese factor se considera en el análisis de la implantación de EBT, pero su importan-cia es secundaria. En otros términos, se supone que una localización carente de factores fun-damentales, como la presencia de mano de obra calificada y capital, por ejemplo, no puedeser compensada por ventajas en términos de transportes y comunicación en el caso de lasactividades directamente relacionadas con el proceso de creación e innovación. Benko (1996)y Schmenner (1982) comparten ese concepto y el primer autor agrega que el acceso rápido yfácil para las personas, como los puentes aéreos, puede considerarse un triunfo importantetratándose del ítem transporte.

La literatura incluye, entre los factores contemporáneos de localización de negocios denueva tecnología, aspectos como buen clima, ambiente agradable, rica vida cultural, proximi-dad de distracciones urbanas y opciones de ocio, ausencia de contaminación, conjunto urba-nístico y arquitectónico armonioso y ecológicamente integrado al medio ambiente (Rebello,1997; Schmenner, 1982). Estos elementos son capaces de atraer trabajadores altamente capa-citados y poseedores de hábitos de consumo sofisticados. Las nuevas áreas a las cuales se lesatribuye una alta calidad de vida son mejor conservadas que las áreas de industrializaciónmenos reciente, no sólo en función de las propias características de las industrias de nuevatecnología, sino por tener una mano de obra educada, bien pagada y poseedora de considera-ble estatus social.

Respecto a la posibilidad de integración vertical, se considera fundamental la presen-cia de otras empresas e instituciones con las cuales las EBT puedan asociarse para operar ensociedad, garantizando condiciones favorables de compra, distribución, atención a requisitos

04 Factores de loca.p65 02/01/2003, 01:54 p.m.57

FACTORES DE LOCALIZACIÓN DE INCUBADORAS Y EMPRESAS DE NUEVA TECNOLOGÍA

58 REVISTA LATINOAMERICANA DE ADMINISTRACIÓN, 28, CLADEA, BOGOTÁ: 2002

de calidad y a plazos, etcétera. Ese factor adquiere importante dimensión en empresas de nuevatecnología, cuyas actividades generalmente requieren relaciones con múltiples sectores.

El ítem condiciones de acceso a la información se evalúa tanto con base en la existen-cia de IEI a nivel local, como de redes de cooperación, de transportes y comunicación, aspec-tos ya abordados. Los recursos locales de telecomunicaciones adquieren gran relevancia enese ítem. Según lo destacan Freeman et al. (1982), Dosi (1988), Chapman y Walker (1991) yCarnoy et al. (1993), la producción y la diseminación de nuevos conocimientos e informa-ción basados en la ciencia son elementos críticos para la creación de oportunidades de inno-vación industrial y, por tanto, aspectos cruciales del medio innovador.

Con referencia al ítem perfil de la comunidad, el ambiente local en términos de men-talidad, actitudes, cultura y vocación económica, puede influir en el comportamiento empren-dedor e innovador, mostrándose más o menos favorable al desarrollo de actividades high tech(Aydalot y Keeble, 1989; Smilor y Gill, 1986; Rothwell y Zegveld, 1983).

Finalmente, la actuación de agentes en sociedad, entre ellos el sector público, gre-mios, grandes empresas, personas físicas, etcétera, puede aportar condiciones de creación ydesarrollo de nuevos negocios por intermedio de financiamiento, capital de riesgo, apoyo a lacomercialización, soporte gerencial, cursos, entrenamiento, coordinación, actividades de in-vestigación y desarrollo (I&D), entre otras.

Cuadro 1Factores de localización tradicionales.

Disponibilidad y costo de transporte Proximidad y dimensión de los mercados consumidores

Disponibilidad y costo de la mano de obra Clima de la región y calidad de vida

Disponibilidad y costo de agua y energía Disponibilidad y costo de terrenos

Proximidad y suministro de insumos materiales Topografía

Remoción de aguas residuales y residuos Costo de construcción, montaje y mantenimiento

Fuente: adaptado de Barbieri (1995: 9).

Cuadro 2Factores de localización contemporáneos.

Fuerza de trabajo (aspectos cualitativos) Calidad de vida

Capital Posibilidad de integración vertical

Base científica local Condiciones de acceso a la información

Vecindad a metrópolis y universidades orientadas hacia Perfil empresarial de la comunidad local

la investigación (conexión ciencia-industria)

Telecomunicaciones y transportes Actuación de socios como el sector público,

los gremios, instituciones o personas, etcétera

Fuente: adaptado de Barquette (2000: 186).

04 Factores de loca.p65 02/01/2003, 01:54 p.m.58

STAEL BARQUETTE

REVISTA LATINOAMERICANA DE ADMINISTRACIÓN, 28, CLADEA, BOGOTÁ: 2002 59

III. MEDIO INNOVADOR

El medio innovador (milieu of innovation) se considera el núcleo del nuevo espacio industrialy abarca diversos factores, entre ellos los anteriormente expuestos. Se refiere a un conjuntosocial específico de relaciones de producción/ gerencia, con base en el intercambio de infor-mación y en una organización social en que se verifica la existencia de una cultura de trabajocomún, encaminada hacia la generación de nuevos conocimientos, nuevos procesos y produc-tos. Perrin (1974) define medio innovador como un conjunto territorializado en el cual lasredes innovadoras se desarrollan por el aprendizaje obtenido por sus autores de las transac-ciones multilaterales generadoras de externalidades inherentes a la innovación y por la con-vergencia de los aprendizajes con formas cada vez más competitivas de creación tecnológica.

En caso de industrias altamente dependientes de la introducción de innovaciones, elmedio innovador adquiere una importante dimensión espacial o, en otras palabras, la proxi-midad física se convierte en una condición material básica para que las interacciones entre losagentes del ambiente redunden en el conjunto de factores requerido –milieu of innovation.Cuanto más una industria necesita personas entrenadas para lidiar con información, por ejem-plo, esas personas dependen más, para su desarrollo, de una relación continua con un ambien-te innovador capaz de fomentar nuevas ideas y nuevas técnicas por medio de la interacción deelementos espacialmente agrupados en una red local. Otro ejemplo claro son las actividadesde investigación y desarrollo, con su requerimiento de contactos frecuentes de investigación,de un ambiente intelectual, de relaciones personales y, por tanto, de proximidad con otrosinvestigadores. La importancia de la proximidad no puede reducirse, como en la economíaneoclásica, a la simple necesidad de minimizar costos de transporte. Su significado está, antetodo, en el contexto del funcionamiento eficiente de ciertas actividades esenciales para eléxito competitivo de la industria de nueva tecnología y de ciertos sistemas de interrelacionesentre las firmas (Aydalot y Keeble, 1989; Maillat y Vasserot, 1989).

El medio innovador se forma y se consolida por medio de la convergencia espacio-temporal de elementos fundamentales de producción: capital (capital de riesgo, inversiones delargo plazo, etcétera.), trabajo calificado y materia prima (información tecnológica innovadora).Un complejo industrial se convierte en un medio innovador cuando es capaz de generar por simismo un flujo continuo de tales elementos. Diferentes fuentes de información científica ytecnológica, de trabajo científico y técnico y de adecuada oferta de capital, así como la combina-ción de esos tres elementos, determinan la configuración de un milieu de innovación y, conse-cuentemente, de su patrón de localización (Barquette, 2000). A esos elementos fundamentalesestán íntimamente asociados los factores contemporáneos presentados en el cuadro 2.

Los elementos contemporáneos no son, de manera separada, condiciones suficientesde formación del llamado milieu, así como su simple existencia conjunta en un sitio no garan-tiza la configuración de ese medio. Gran énfasis se pone en la interacción entre los elementos(Castells, 1989; Aydalot, 1989; Perrin, 1974; Benko, 1996), en la formación de redes decomunicación y sociedades, en el intenso intercambio de información y de personas, a fin dealcanzar el grado de sinergia necesario para despertar y sostener el potencial innovador de unacomunidad, estableciendo un proceso de innovación continua, en los términos de Camagni

04 Factores de loca.p65 02/01/2003, 01:54 p.m.59

FACTORES DE LOCALIZACIÓN DE INCUBADORAS Y EMPRESAS DE NUEVA TECNOLOGÍA

60 REVISTA LATINOAMERICANA DE ADMINISTRACIÓN, 28, CLADEA, BOGOTÁ: 2002

(1989: 48). En la ausencia de interacción, podrán ocurrir islas de empresariado sin que haya unafuerza conjunta y bien caracterizada que convierta el proceso en autogenerador. Así, la con-fluencia de los elementos de localización contemporáneos difícilmente puede llamarse econo-mía de aglomeración, en el sentido clásico del término, porque las externalidades que se logranen el milieu se refieren menos a aspectos como minimización de los costos de transporte o deentrenamiento de mano de obra, y más al intercambio y acceso a información y conocimiento.

Una vez estructurado y maduro, un milieu puede garantizar la lógica de suautoreproducción, convirtiéndose en un imán para la perpetuación del flujo de las condicio-nes básicas iniciales: atracción de personas calificadas, capital e información. Al alcanzar unestado de autosuficiencia, el milieu pasa a tener mejores condiciones ir más allá de los altos ybajos de los ciclos de negocios. La flexibilidad adquirida en esta etapa permite que se adaptea las contingencias ambientales con eficacia, creatividad y rapidez.

IV. LA INVESTIGACIÓN

La presente investigación de carácter descriptivo y cuantitativo fue desarrollada con el obje-tivo de contribuir a una mejor comprensión de la problemática de localización de incubadorastecnológicas nacionales. El problema central consiste en la evaluación de la importancia rela-tiva de los factores clásicos y contemporáneos, tratados anteriormente, para las iniciativas deincubación de empresas de tecnología avanzada.

La hipótesis inicial es que los factores tradicionales, aunque necesarios para explicar elpatrón de localización de las empresas en cuestión, no son suficientes y un nuevo conjunto deelementos, genéricamente denominados contemporáneos, gana importancia o influencia.

Las unidades investigadas son incubadoras de base tecnológica e incubadoras mixtas.Entre las últimas, se incluyeron en el estudio solamente aquellas que presentan mínimo 80%de negocios pertenecientes a los sectores de nueva tecnología.

Los datos fueron recolectados con base en el envío de cuestionarios al universo dispo-nible de las incubadoras tecnológicas y mixtas en operación en Brasil. La figura 2 muestra ladistribución nacional de las incubadoras que participaron en esta investigación. Se observaque esas iniciativas se concentran en tres regiones del país: nordeste, sudeste y sur.

Los resultados reflejan las contribuciones de 27 gerentes de iniciativas de incubación,lo que arroja 43,54% de retorno de cuestionarios remitidos. Fueron efectuados estudios defrecuencia de respuestas en cuanto a la importancia de cada factor de localización de EBT(escala adoptada: decisivamente importante, importante, indiferente, poco importante, no esimportante). A pesar de las conocidas limitaciones de ese tipo de tratamiento estadístico, esuna buena base sobre la cual pueden construirse análisis futuros.

Primero se presentan los resultados relacionados con el grado de importancia de losfactores clásicos de localización para los negocios de los sectores de nueva tecnología, segui-dos del análisis de los resultados en cuanto a los elementos contemporáneos.

04 Factores de loca.p65 02/01/2003, 01:54 p.m.60

STAEL BARQUETTE

REVISTA LATINOAMERICANA DE ADMINISTRACIÓN, 28, CLADEA, BOGOTÁ: 2002 61

V. RESULTADO DE LA INVESTIGACIÓN

A. Factores clásicos de localización

Transporte

La relevancia del factor costo de transportes se considera baja por quienes responden (“im-portante” para 48% de los investigados, sin haber respuestas del tipo de “decisivamente im-portante”). Conforme se supuso anteriormente, las preguntas cualitativas (condiciones demovilización) ganan influencia sobre el análisis meramente cuantitativo en función, entreotros factores, de bajo volumen/peso de los productos que caracterizan la industria de nuevatecnología (Castells, 1989; Chapman y Walker, 1991; Manzagol, 1985; Eto y Fujita, 1989;Dorfman, 1983; Schmenner, 1982; Benko, 1996).

B. Mano de obra

El factor costo de mano de obra se considera “importante” por 77,8% de los participantes, loque contraría parte de las expectativas iniciales de este estudio, según las cuales las tasas desalario no influirán en las decisiones de localización de los sectores de tecnología avanzada.Por otro lado, como se verá más adelante en el análisis de los factores contemporáneos, laimportancia relativa de los costos es menor frente a la exigencia de capacitación profesional,lo que confirma uno de los supuestos centrales, expuesto inicialmente en este artículo, de queel elemento mano de obra calificada compone, junto con capital e información, el trípode delos factores críticos de localización de EBT e incubadoras tecnológicas.

Figura 2Distribución nacional de las incubadoras investigadas.

Región norte Región nordeste

Región sudeste Región sur

Región centro-oeste CAPITAL DE ESTADO

INCUBADORAS

04 Factores de loca.p65 02/01/2003, 01:54 p.m.61

FACTORES DE LOCALIZACIÓN DE INCUBADORAS Y EMPRESAS DE NUEVA TECNOLOGÍA

62 REVISTA LATINOAMERICANA DE ADMINISTRACIÓN, 28, CLADEA, BOGOTÁ: 2002

C. Infraestructura local

Incluso tratándose del factor clásico, se esperaba que a la infraestructura local le fuese atri-buida relativa importancia, dado que, según la literatura, es un elemento decisivo de atracciónde mano de obra calificada a una región. Con la denominación de infraestructura (abordajeclásico) fueron incluidos los factores disponibilidad y costo de agua y energía, remoción deresiduos, disponibilidad y costo de terrenos y costo de construcción, montaje y mantenimien-to de edificaciones.

Respecto al primer elemento, el 81,5% de las respuestas se sitúan en las alternativas“decisivamente importante” e “importante”. En el ítem terrenos, el elemento disponibilidad,con 62,9% de las respuestas que inciden calificándolo como “decisivamente importante” e“importante”, se considera relativamente más relevante que el ítem costo (con 55,5% de lasrespuestas en aquellas alternativas), a pesar de que éstos son, por regla general, aspectosaltamente correlacionados. Una posible explicación para esta diferencia de evaluación puederesidir en que las empresas típicas de los sectores de nueva tecnología demandan poco espa-cio físico, comparativamente con las empresas de sectores tradicionales, sea por la pequeñaescala de producción (que es el caso de la mayoría de las incubadoras), sea por la práctica detercerización de actividades, sea por el limitado número de funcionarios o por otros motivos.Así, en situaciones normales –localización en áreas de costo por m2 compatible con los valo-res de mercado, por ejemplo–, el ítem costo no tendría gran importancia. Es probable, tam-bién, que la importancia atribuida al factor disponibilidad de terrenos refleja una preocupa-ción en relación con las posibilidades futuras de expansión de los negocios. Finalmente, elfactor de costo de construcción, montaje y mantenimiento de edificaciones recibió 55,5% derespuestas certificando su importancia.

Se debe también destacar que los ítem antes mencionados, relacionados con el factorinfraestructura local, a pesar de ser considerados “importantes”, obtuvieron porcentajes sig-nificativos de respuestas situadas en la alternativa “indiferente” -en promedio, alrededor de25%-, al contrario de otros factores, principalmente los elementos contemporáneos.

1. Proximidad de fuentes de materia prima

Conforme indican Castells (1978) y Benko (1996), la importancia del factor proximidad defuentes de materia prima en la localización de EBT es secundaria, en función de la liberaciónde las industrias high tech de las condiciones naturales de localización. El supuesto es confir-mado por la distribución de las respuestas a la pregunta sobre la importancia de la proximidadde fuentes de materia prima, que, a pesar de situarse en 51,9% en la alternativa “importante”,presenta relativa concentración (48,1%) en “indiferente” o “poco importante”, sin haber res-puesta en “decisivamente importante”.

04 Factores de loca.p65 02/01/2003, 01:54 p.m.62

STAEL BARQUETTE

REVISTA LATINOAMERICANA DE ADMINISTRACIÓN, 28, CLADEA, BOGOTÁ: 2002 63

2. Proximidad y dimensión de mercados consumidores

La bibliografía no establece un consenso sobre la importancia de ese ítem para las decisionesde localización de EBT e incubadoras. Sin embargo, para la mayoría (85,2%) de los dirigen-tes de incubadoras nacionales, la presencia local de un mercado consumidor es importante.

Entre los posibles motivos del resultado antes mencionado, puede suponerse que por elhecho que las pequeñas empresas incubadas o recién graduadas sean incipientes (en términosde capacidad de gerenciar, capital y reconocimiento del mercado, por ejemplo) sea deseablela presencia de mercado local de más fácil acceso. Esa suposición puede ser, sin embargo,refutada con cierta facilidad si fueren considerados los casos de éxito de EBT, relatados porlos medios de comunicación, en mercados localizados fuera de sus regiones de origen, princi-palmente en la comercialización de productos intensivos en conocimiento (bajo costo detransporte). Las condiciones en que tales empresas obtienen éxito en mercados distantes deellas –por ejemplo, infraestructura de la incubadora, red de contactos del emprendedor, etcé-tera– son cuestiones importantes que merecen futuras investigaciones.

3. Economías de aglomeración

Este factor es el resultado de una composición de diversos elementos, algunos de ellos yamencionados. De acuerdo con la literatura revisada en la primera parte de este artículo, seconsidera que existe una tendencia de que las EBT surjan y evolucionen en centros urbanosdesarrollados, en los que se verifica acumulación local de servicios, conocimiento, industrias,etcétera. Con excepción de la pregunta relativa a la proximidad de las fuentes de materiaprima, a todas las otras les fueron atribuidas altos porcentajes de respuestas del tipo “decisi-vamente importante” e “importante”: Existencia de buenas condiciones locales de transporte(88,4%); infraestructura local (81,5%); existencia local de diversas empresas de base tecno-lógica (88,9%); existencia local de grandes empresas, es decir, dinamismo económico (84,6%);concentración en la ciudad de servicios especializados, como bancos, consultores, relacionespúblicas, etcétera (88,9%); y existencia de un mercado consumidor local (85,2%). Al ele-mento proximidad de fuentes de materia prima, como se mencionó, fue atribuido un porcen-taje relativamente menor de respuestas en aquellas alternativas (51,9%).

D. Factores contemporáneos de localización industrial

1. Relaciones interempresas y entre agentes del medio

El resultado relativo a la pregunta establecimiento de amplias relaciones entre los diversosagentes del medio corrobora la posición ya bastante enfatizada del papel crucial de lasinteracciones sinergéticas entre los actores de la innovación para el proceso de creación ydesarrollo de negocios con base en tecnología (Perrin, 1974; Smilor y Gill, 1986; Dosi, 1988).La actuación de diversos agentes – sectores público y privado, asociaciones, escuelas, centrosde investigación, etcétera – en sociedad con incubadoras y EBT es uno de los presupuestos dela teoría del medio innovador.

04 Factores de loca.p65 02/01/2003, 01:54 p.m.63

FACTORES DE LOCALIZACIÓN DE INCUBADORAS Y EMPRESAS DE NUEVA TECNOLOGÍA

64 REVISTA LATINOAMERICANA DE ADMINISTRACIÓN, 28, CLADEA, BOGOTÁ: 2002

Se esperaba un porcentaje más significativo de respuestas del tipo “decisivamenteimportante” para las preguntas sobre formación de redes regionales / nacionales de incuba-doras y de EBT, formación de redes internacionales de aprendizaje y producción de investi-gación innovadora colectiva, dado el énfasis colocado en la literatura sobre estos factores(Castells, 1989; Aydalot, 1989; Rothwell y Dodgson, 1991; Medeiros y Atas, 1996). En pro-medio, sólo el 34,5% de los interrogados consideran esos tres ítem “decisivamente importan-tes”, a pesar de que, si fuera considerado el porcentaje de respuestas conjuntas del tipo “deci-sivamente importante” e “importante”, se obtiene 91,3% de promedio en las tres preguntas.Probablemente, los resultados arriba obtenidos se atribuyen al desconocimiento de algunosdirigentes de incubadoras de ese tipo de mecanismo, o incluso a dificultades de acceso; lasincubadoras que consideran esos elementos decisivamente importantes son, en su mayoría,aquellas que utilizan tales canales.

2. Fuerza de trabajo (aspectos cualitativos)

La importancia decisiva del factor mano de obra calificada fue destacada anteriormente, paralas decisiones de implantación de negocios high tech (Castells, 1989; Keeble, 1989; Dorfman,1983), y se confirma por los resultados obtenidos en esta investigación (100% de las respues-tas situadas en las alternativas “decisivamente importante” e “importante”). La presencialocal de investigadores, administradores profesionales y otros profesionales con buena for-mación, educación y entrenamiento, capaces de procesar información y generar conocimien-to es, en conjunto con otros factores discutidos abajo, una exigencia de localización de lasempresas de base tecnológica.

3. Universidades y centros de formación en investigación

La interacción entre incubadoras, EBT e instituciones de enseñanza e investigación IEI deexcelencia presenta porcentajes de respuestas del tipo “decisivamente importante” (66,7%)por debajo de lo esperado, frente al consenso existente en la literatura en cuanto a la relevan-cia de este tipo de relación (Dorfman, 1983; Aydalot y Keeble, 1989; Manzagol, 1985). Por otrolado, 100% de las respuestas se concentran en el extremo superior de la escala, lo que refuerza laexistencia de acuerdo sobre la importancia de tal factor. Es necesario resaltar que las IEI encuestión, cuya interacción con incubadoras tecnológicas y EBT se considera importante parafines de desarrollo de medios tecnológicos avanzados, son aquellas que se destacan por su exce-lencia en investigación en sectores asociados a las nuevas tecnologías. Por tanto, no está tratán-dose aquí de las “fábricas dedicadas a la enseñanza”, en los términos de Castells (1989: 323).

Un elemento polémico en la bibliografía revisada es la necesidad de proximidad físicaentre incubadoras / EBT e IEI. La mayoría de los interrogados atribuyó importancia a lapregunta sobre la localización de la incubadora dentro de un campus, en 80,7% de los casos:“decisivamente importante” e “importante”. Se puede afirmar lo mismo respecto a la locali-zación de incubadoras / EBT próximas al campus de una universidad (hasta 5 km), con88,4% de las respuestas situadas en “decisivamente importante” e “importantes”.

04 Factores de loca.p65 02/01/2003, 01:54 p.m.64

STAEL BARQUETTE

REVISTA LATINOAMERICANA DE ADMINISTRACIÓN, 28, CLADEA, BOGOTÁ: 2002 65

Las respuestas a la pregunta sobre la existencia de comportamientos empresarialessignificativos en las IEI de la ciudad en que se sitúan incubadoras /EBT muestran que lasimple presencia de IEI próximas a las incubadoras / EBT no es suficiente para estimular elsurgimiento de ideas y negocios innovadores basados en conocimiento, ya que es necesarioque esas instituciones sean centros de diseminación de comportamientos empresariales, yasea por medio de la creación de EBT por profesores universitarios, inclusión de cursos sobreempresariado en los programas, o por medio de otros mecanismos. En esa pregunta, el 92,6%de los respondientes se localizan en el extremo superior de la escala adoptada.

4. Calidad de la educación, del sistema de salud y vivienda y calidad del medio ambiente

Ese ítem se refiere al factor de localización contemporáneo calidad de vida, entendido aquícomo la existencia de un ambiente general que proporcione bienestar al ser humano. La im-portancia de este elemento está, entre otras razones, en propiciar un ambiente general capazde atraer profesionales calificados. Entre los diversos factores que condicionan la atracciónregional de mano de obra calificada, fueron investigados la calidad de la educación, delsistema de salud y de la vivienda, así como la calidad del medio ambiente.

Frente a la importancia atribuida de manera unánime al factor de localización de lamano de obra calificada, y frente a la frecuencia con que el ítem calidad general del medioambiente es citado por la literatura – Keeble (1989) y Schmenner (1982), entre otros–, prin-cipalmente por su capacidad de atracción de los profesionales, se esperaba una composiciónde respuestas diferentes de la obtenida. Sólo el 29,6% de los interrogados consideran esteítem “decisivamente importante”, a pesar de que si se suman las respuestas situadas en “im-portante”, el total sube al 88,9%.

5. Condiciones de circulación urbana, interurbana y aérea

A diferencia del aspecto cuantitativo (costos) relacionados con el factor transporte, la exis-tencia de buenas condiciones de circulación urbana, interurbana y aérea se considera impor-tante por el 88,4% de los participantes en la investigación (alternativas “decisivamente im-portante” e “importante”). La cuestión cualitativa del factor transporte gana importancia en elcaso de las EBT, principalmente, en cuanto a la movilización de personas por vía aérea.

6. Participación del sector público

Los resultados obtenidos en ese ítem muestran que la participación del poder público y,especialmente, la actuación de los líderes políticos locales en la creación y en el desarrollode empresas de base tecnológica es decisiva. Para la primera pregunta, se obtuvo el 92,6%de respuestas en las dos primeras alternativas y, en el segundo caso, el 81,4%. Tales resul-tados ratifican lo expuesto por Medeiros et. al. (1992), Barbieri (1990), Eto y Fujita (1989),entre otros.

04 Factores de loca.p65 02/01/2003, 01:54 p.m.65

FACTORES DE LOCALIZACIÓN DE INCUBADORAS Y EMPRESAS DE NUEVA TECNOLOGÍA

66 REVISTA LATINOAMERICANA DE ADMINISTRACIÓN, 28, CLADEA, BOGOTÁ: 2002

7. Sociedades

La participación de otros socios como gremios, asociaciones, empresas multinacionales, etcéte-ra, en las iniciativas de incubación es relevante (92,4% de las respuestas situadas en “decisiva-mente importante” e “importante”), en la opinión de los dirigentes; pero la relevancia disminuyerespecto a la presencia de estos socios en la misma ciudad en que se localiza la incubadora(77,8%). Ese resultado contraría las expectativas iniciales sobre el imperativo de proximidadfísica entre los diversos agentes, a fin de que se pueda generar la sinergia necesaria para elsurgimiento de negocios con base tecnológica y para la formación del medio innovador.

8. Capital

En este ítem, el número de respuestas del tipo “decisivamente importante” sería probable-mente mayor, en caso que no se hubiesen orientado las preguntas hacia la evaluación de laimportancia de la presencia local de capital y de capital de riesgo. Por otro lado, el altoporcentaje de respuestas localizadas en la extremidad superior de la escala utilizada (92,6%para la primera y 85,2% para la segunda) muestra la importancia atribuida por los dirigentesde las incubadoras a la proximidad de fuentes de capital, reforzando la tesis del medio inno-vador o, en otras palabras, de la confluencia de los elementos cruciales para la creación y eldesarrollo de nuevos negocios de nueva tecnología en bases sostenibles.

9. Perfil empresarial de la comunidad local

Este factor está relacionado con las vocaciones económicas de las regiones, y el hecho quegran parte de las repuestas a la pregunta se sitúan entre las alternativas “decisivamente impor-tante” e “importante”, apoya las concepciones desarrolladas por Aydalot y Keeble (1989),Smilor y Gill (1986) y Rothwell y Zagveld (1983) de que una localidad, para constituirse enun medio innovador, debe presentar un conjunto de elementos que la vuelvan apta para esti-mular el surgimiento y amparar el desarrollo de EBT. En este caso, el 100% de las respuestasse sitúan en las alternativas “decisivamente importante” e “importante”, con la salvedad dehaberse presentado un caso de omisión de respuesta, diferente de otros ítem en que hubounanimidad, de acuerdo con lo que se discute adelante.

10. Condiciones de acceso a la información

Según enfatizan Dosi (1988) y Chapman y Walker (1991), este factor es crucial para la crea-ción y el desarrollo de EBT y de incubadoras. La concentración de respuestas en los puntos demayor importancia de la escala y la ausencia de omisiones corroboran la suposición inicialacerca de este ítem.

04 Factores de loca.p65 02/01/2003, 01:54 p.m.66

STAEL BARQUETTE

REVISTA LATINOAMERICANA DE ADMINISTRACIÓN, 28, CLADEA, BOGOTÁ: 2002 67

CONCLUSIONES

Los medios innovadores pueden resultar de procesos espontáneos –como la Route 128, que yaestaba dotada de importantes elementos de localización– o efectuarse en regiones nuevas,desprovistas de industrialización previa – como el caso de Silicon Valley– lo que parece en losdías actuales, de extrema competencia económica a nivel global, relativamente improbable.Pueden ser fruto del esfuerzo intencional de planeamiento y construcción del espacio territorial,como se observa en el ejemplo de Tsukuba, en que el MITI (Ministerio Japonés de la Industriay la Tecnología) actuó de forma decisiva en la organización de los elementos clave. La motiva-ción de su creación puede estar relacionada con la reindustrialización de una nación por mediode la creación de nuevos empleos y de nuevas industrias que sustituyan los antiguos empleos deindustrias en decadencia, o con políticas de desarrollo regional que vengan a fortalecer el desa-rrollo en las regiones menos privilegiadas por la lógica de la implantación industrial.

La transformación a gran escala del medio o, en otros términos, la configuración de loque se denomina medio innovador, parece estar condicionada, entre otros elementos, a laexistencia de los nuevos factores de localización industrial indicados en este texto. La presen-cia o ausencia de esos factores puede redundar en el éxito de las iniciativas de incubación, enel replanteamiento de los objetivos iniciales –algunas veces con beneficios locales, comomodernización de la industria– o en fracasos irremediables.

Los datos de investigación presentados anteriormente permiten extraer algunosresultados:

a) Considerando solamente la alternativa de respuesta “decisivamente importante”,puede afirmarse que los factores definidos como “clásicos” no son relevantes para la localiza-ción de incubadoras y de empresas de base tecnológica.

b) Entre tanto, si se consideran las dos primeras posibilidades de repuesta – “decisiva-mente importante” e “importante”–, hay evidencia de que los elementos clásicos mostradosen el cuadro 3 son relevantes (esos factores obtuvieron, mínimo, 77% de las respuestas situa-das en aquellas alternativas).

c) Entre los factores “contemporáneos”, puede afirmarse que fueron considerados“decisivamente importantes” por los interrogados: establecimiento de amplias relaciones entrelos elementos del medio; presencia de la mano de obra calificada; presencia de universida-des y centros de investigación y formación (especialmente en cuanto a la interacción de incu-badoras y EBT con tales instituciones).

d) Agregando los ítem considerados “importantes”, se tienen los factores contemporá-neos relacionados en la segunda columna del cuadro 3, los cuales, así como los factoresclásicos, obtuvieron, mínimo, 77% de respuestas situadas en las alternativas “decisivamenteimportante” e “importante”. Vale destacar que, dentro de esos elementos, cuatro obtuvieron100% de las respuestas concentradas en las dos alternativas, sin omisión de respuesta. Sonellos: fuerza de trabajo calificada, relaciones ínterempresas, presencia de IEI y condicionesde acceso a la información. Ésos son, de hecho, elementos señalados en la parte inicial deeste estudio como cruciales para las decisiones de localización de incubadoras y EBT, segúnla tesis de Castells (1989).

04 Factores de loca.p65 02/01/2003, 01:54 p.m.67

FACTORES DE LOCALIZACIÓN DE INCUBADORAS Y EMPRESAS DE NUEVA TECNOLOGÍA

68 REVISTA LATINOAMERICANA DE ADMINISTRACIÓN, 28, CLADEA, BOGOTÁ: 2002

Finalmente, el análisis de los promedios de respuestas a las preguntas propuestas en lainvestigación permite corroborar la hipótesis inicialmente planteada en este estudio. Del aná-lisis estadístico, se concluye que los promedios de las respuestas por incubadoras a las pre-guntas relativas a los factores contemporáneos son mayores que el promedio relativo a losfactores clásicos (P < 0,001). Esto es, la confrontación de los promedios de respuestas porcategoría de factor muestra que se les atribuye mayor importancia a los factores contemporá-neos, en detrimento de los clásicos. Este resultado, adicionado a las consideraciones teóricasanteriores, confirma el supuesto inicial, es decir: los factores clásicos son necesarios, pero noson suficientes para explicar la lógica de la localización de incubadoras y de EBT, pues haynuevos elementos que afectan estos negocios.

Cuadro 3Factores de localización que inciden en la consolidación de empresas y de

incubadoras tecnológicas, según resultado de la investigación.

Factores clásicos Factores contemporáneos

Transporte (aspectos cuantitativos, excepto costos) Relaciones interempresas y entre agentes del medio

Mano de obra (costo) Fuerza de trabajo (inclusión de los aspectos cualitativos)

Disponibilidad y costo de agua y energía Universidades y centros de formación e investigación

(base científica local)

Remoción de aguas residuales Calidad del medio ambiente

y otros residuos (condiciones de realización del bienestar del ser humano)

Proximidad y dimensión de los Condiciones de circulación urbana

mercados consumidores (inclusión de los aspectos cualitativos)

Economías de aglomeración Participación del sector publico

Participación de otros socios

(red de empresas, instituciones o personas;

empresas consolidadas)

Capital

Perfil empresarial de la comunidad local

Condiciones de acceso a la información

Stael Barquette es profesora en el Departamento de Ciencias Administrativas de la Univer-

sidad Federal de Juiz de Fora, en el Brasil. Es economista de la misma Universidad y tiene

un Máster en Administración de Empresas de la Escola de Administração de Empresas de

São Paulo - Fundação Getúlio Vargas - EAESP / FGV, con concentración en marketing. En

esta misma institución obtuvo su título de Ph. D. en Administración de Empresas, con énfa-

sis en marketing y producción. Sus intereses de investigación abarcan los temas de incuba-

doras, firmas de nueva tecnología, desarrollo regional, y en el campo de mercadeo, el

mercadeo responsable y el retail. Actualmente hace investigación en retail brands.

04 Factores de loca.p65 02/01/2003, 01:54 p.m.68

STAEL BARQUETTE

REVISTA LATINOAMERICANA DE ADMINISTRACIÓN, 28, CLADEA, BOGOTÁ: 2002 69

Referencias bibliográficas

AYDALOT, P. “Technological trajectories and regional innovation in Europe”. In: AYDALOT, P., KEEBLE,D. High technology industry and innovative environments: the european experience. London:Routledge, 1989.

AYDALOT, P., KEEBLE, D. “High technology industry and innovative environments in Europe: anoverview”. In: AYDALOT, P., KEEBLE, D. High technology industry and innovative environments:the european experience. London: Routledge, 1989.

AZZONI, C. R. Incentivos municipais e localização no Estado de São Paulo. São Paulo: FIPE/USF 1981.

BARBIERI, J. C. Parques e incubadoras de base tecnológica: a experiência brasileira. (Relatório n. 04).São Paulo: NPP/ FGV-EAESP, 1995.

BARBIERI, J. C. Produção e transferência de tecnologia. São Paulo: Ática, 1990.

BARQUETTE, S. M. V. Localização de empresas de base tecnológica e surto de criação de incubadoras:condicionantes do salto paradigmático. Tese (Doutorado) - FGV-EAESP, 2000.

BENKO, G. Economia, espaço e globalização na aurora do século XXI. São Paulo: Huicitec, 1996.

CAMAGNI, R. “Functional integration and locational shifts in new technology industry”. In: AYDALOT,P., KEEBLE, D. High technology industry and innovative environments: the european experience.London: Routledge, 1989.

CARNOY, M., CASTELLS, M., COHEN, S. S.; CARDOSO, F. H. The global economy in the nformationalage: reflections on our changing world. Pennsylvania State Unìversity Press, 1993.

CASTELLS, M. La cuestión urbana. Ciudad de México: Siglo Veintiuno, 1978.

CASTELLS, M. The informational city: information technology, economic restructuring and the urban-regional process. Oxford: Blackwell, 1989.

CHAPMAN, K., WALKER, D. Industrial location: principles and polices. Oxford: Basil Blackwell, 1991.

DORFMAN, N. S. “Route 128: the development of a regional high technology economy”. Research Policy,12, pp. 299-316, 1983.

DOSI, G. “The nature of innovative process”. In: DOSI, G. et al. Technical change and economic theory.London: Printer Publishers, 1988.

ETO, H., FUJITA, M. “Regularities in the growth of high technology industries in regions”. ResearchPolicy, no. 18, pp. 135-153, 1989.

04 Factores de loca.p65 02/01/2003, 01:54 p.m.69

FACTORES DE LOCALIZACIÓN DE INCUBADORAS Y EMPRESAS DE NUEVA TECNOLOGÍA

70 REVISTA LATINOAMERICANA DE ADMINISTRACIÓN, 28, CLADEA, BOGOTÁ: 2002

FERREIRA, C. M. C. “Espaço, regiões e economia regional”. In: HADDAD, P. R. (Org.). Economiaregional: teorias e métodos de análise. (Estudos Econômicos e Sociais, 36). Fortaleza: BNB/Etene, 1989.

FREEMAN, C., CLARK, J., SOETE, L. Unemployment and technical innovation: a study of long wavesand economic development. London: Frances Printer, 1982.

GREENHUT, M. L. Plant location in theory and practice: the economics of space. Chapel Hill: Universityof North Carolina, 1956.

GUEDES, M., BERMÚDEZ, L. A. Parques tecnológicos e incubadoras de empresas em países emdesenvolvimento: lições do Brasil. In: CONFERÊNCIA MUNDIAL DE PARQUESTECNOLÒGICOS, 4., 1995, Pequim (China). Versão atualizada em 1996. In: GUEDES, M.,FORMICA, P. (Org.). A economia dos parques tecnológicos. Rio de Janeiro: Anprotec, 1997.

GUEDES, M., HERMES, M. H. “Rio, uma cidade inteligente: parque tecnológico da Ilha do Fundão”. In:PALADINO, G., MEDEIROS, L. A. (Orgs.) Parques tecnológicos e meio urbano: artigos e deba-tes. Curitiba: Anprotec, 1997.

GUEDES, M., FILÁRTIGA, G., MEDEIROS, L. A. Panorama 99: as incubadoras de empresas no Brasil.Brasilia: Anprotec, 1999.

KEEBLE, D. “High-technology industry and local environments in the United Kingdom”. In: AYDALOT,P., KEEBLE, D. High technology industry and innovative environments: the european experience.London: Routledge, 1989.

LEMOS, M. V. O papel das incubadoras de empresas na superação das principais dificuldades das pequenasempresas de base tecnológica. Dissertação (Mestrado) - COPPE, UFRJ, 1998.

MAILLAT, D., VASSEROT J.-I. “Economic and territorial conditions for indigenous revival in Europe’sindustrial regions”. In: AYDALOT, P., KEEBLE, D. High technology industry and innovativeenvironments: the european experience. London: Routledge, 1989.

MANZAGOL, C. Lógica do espaço industrial. São Paulo: Difel, 1985.

MEDEIROS, J. A. “Estruturas e espaços voltados à inovação e parceria: papel dos pólos e parques tecno-lógicos”. In: PALADINO, G., MEDEIROS, L. A. (Orgs.) Parqués tecnológicos e meio urbano:artigos e debates. Curitiba: Anprotec, 1997.

MEDEIROS, J. A., ATAS, L. Condomínios e incubadoras de empresas: guia das instituições de apoio.Porto Alegre: Sebrae/RS, 1996.

MEDEIROS, J. A. et al. Pólos, parques e incubadoras: a busca da modernização e da competitividade.Brasília: IBICT/Senai, 1992.

PERRÍN. J. C. Le développment régional (Coleção L’ Economiste, no. 46). Paris: PUF 1974.

04 Factores de loca.p65 02/01/2003, 01:54 p.m.70

STAEL BARQUETTE

REVISTA LATINOAMERICANA DE ADMINISTRACIÓN, 28, CLADEA, BOGOTÁ: 2002 71

REBELLO, A. A. H. “Projeto Brasília tecnópote”. In: PALADINO, G., MEDEIROS, L. A. (Orgs.) Par-ques, tecnológicos e meio urbano: artigos e debates. Curitiba: Anprotec, 1997.

RICHARDSON, H. W. Economia regional: teoria da localização, estrutura urbana e crescimento regio-nal. Rio de Janeiro: Zahar, 1975.

ROTHWELL, R.,DODGSON, M. “External linkages and innovation in small and medium-sized enterprises”.R&D Management, v. 21, no. 2, pp. 125-136, 1991.

ROTHWELL, R., ZEGVEID, W. Innovation and the small and medium sized firm: their role in employmentand economic change. London: Frances Pinter, 1983.

SCHMENNER, R. W. Makïng business location decisions. Englewood Cliffs: Prentice-Hall, 1982.

SMILOR, R. W., GILL JR., M. D. The new busïness incubator: linking talent, technology, capital andknow-how. Lexington Books, 1986.

SPOLIDORO, R. “A sociedade do conhecimento e seus impactos no meio urbano”. In: PALADINO, G.,MEDEIROS, L. A. (Orgs.) Parques tecnológicos e meio urbano: artigos e debates. Curitiba:Anprotec, 1997.

VAN DIERDONCK, R., DEBACKERE, K., RAPPA, M. A. “An assessment of science parks: towards abetter understanding of their role in the diffusion of technological knowledge”. R&D Management,vol.:21, no. 2, pp. 109-123, 1991.

04 Factores de loca.p65 02/01/2003, 01:54 p.m.71

Sebastián Camacho

04 Factores de loca.p65 02/01/2003, 01:54 p.m.72

JAIME SABAL

REVISTA LATINOAMERICANA DE ADMINISTRACIÓN, 28, CLADEA, BOGOTÁ: 2002 73

RESUMEN

Kuxan es una empresa creada en 1996 para promover negocios dentro del mercadoglobal de la alimentación. El caso plantea la decisión de si es o no preferible conti-nuar con los socios actuales, pues para compartir riesgos y acceder a recursos ymercados nuevos podrían vincularse nuevos socios, o formar alianzas estratégicascon otras empresas. Adicionalmente, se debía decidir cómo enfrentarse con lasgrandes multinacionales que dominaban el mercado de concentrados de frutas tro-picales, ya que ningún empresario de México (país natal del protagonista del caso)había logrado hasta entonces abrirse paso con éxito en ese mercado. Para que elestudiante pueda sustentar su decisión, el caso presenta un estudio de mercado, unanálisis del proceso de producción, los objetivos propuestos a corto, mediano ylargo plazo, el plan comercial y el financiero.

Palabras clave: empresariado, alimentación, concentrados frutas tropicales,México, España, plan de negocios.

En diciembre de 1997, Álvaro Sánchez García, al finalizar sus estudios de MBA en el Institu-to de Empresa, se encontraba indeciso respecto a qué camino seguir. Recién había terminadoun plan de negocios para el Grupo Kuxan, empresa que había creado en julio de 1996 parapromover negocios que explotaran posibles sinergias dentro del mercado global de la alimen-tación. Se debatía si para ejecutar su plan debería continuar únicamente con sus socios actua-

* Este caso fue escrito por el profesor Joseph Ganitsky y Álvaro Sánchez, MBA del Instituto deEmpresa de Madrid, como base de discusión en clase y no como una ilustración del manejo eficaz o ineficazde una situación administrativa. Los derechos de propiedad intelectual son del Instituto de Empresa (2000).Las personas interesadas en usar el caso pueden comunicarse directamente con los autores para adquirir losmateriales adicionales de enseñanza disponibles.

Joseph GanitskyBank One Professor of International

Business, College of BusinessAdministration, Loyola University, New

Orleans, Estados [email protected],

[email protected]

Álvaro Sánchez García

Grupo Kuxan S.A. (A)*

05 Grupo Kuxan.p65 02/01/2003, 01:54 p.m.73

GRUPO KUXAN S.A.

74 REVISTA LATINOAMERICANA DE ADMINISTRACIÓN, 28, CLADEA, BOGOTÁ: 2002

les o –para compartir riesgos y acceder a recursos y mercados nuevos–vincular nuevos socioso formar alianzas estratégicas con otras empresas. Además, no sabía con qué ímpetu deberíaenfrentar las grandes multinacionales que dominaban el mercado de concentrados de frutastropicales. En cambio, sí tenía muy claro que ningún empresario de México, su país natal,había logrado hasta entonces abrirse paso con éxito en ese mercado. Álvaro era un profesio-nal comprometido con los desafíos de su país. Por tanto, su motivación era generar proyectosproductivos y rentables que contribuyeran al desarrollo sostenido nacional.

A partir de mayo de 1997, como parte de sus estudios en el MBA, Álvaro estudió losmercados de los zumos, yogures, pastelería y mermeladas en Europa. Pensaba que los pro-ductores de México podrían proveer ese mercado de concentrados y pulpas de frutas tropica-les (piña, mango, guayaba, guanábana, plátano y papaya) en calidades y precios competitivos.Álvaro consideraba que los productores mexicanos contaban con todos los recursos necesa-rios para la producción agrícola a bajos costos, con el clima ideal y recursos naturales, y conuna localización geográfica estratégica para exportar a los ricos mercados de los EE.UU.,Canadá, Japón y la Unión Europea (UE)1. Dada la amplitud y profundidad con que debíaestudiarse toda la cadena de valor, desde la producción de insumos en México hasta los con-sumidores finales europeos de frutas tropicales procesadas (véase anexo 1), Álvaro invitó aMaría Teresa Medina y Santiago Franco (dos de sus compañeros) a adelantar partes del estu-dio, y les pagó sus gastos. Los seleccionó por su preparación, profesionalismo, flexibilidad,amplio sentido común y humano, honestidad, voluntad, creatividad, sensibilidad, objetivi-dad, y capacidad de trabajo. Durante el verano entre todos visitaron a:

• Los productores de zumos, concentrados y pulpas, pastelería y yogures en España,para entender mejor las necesidades insatisfechas de sus clientes potenciales.

• Varias plantas líderes en España y Alemania, para conocer la tecnología de punta, ytener parámetros para evaluar las plantas de México.

• Proveedores de servicios logísticos en Barcelona, Bilbao, Valencia, Roterdam yAmsterdam (dado que la mayoría de las importaciones de estos productos entran en Europapor estos dos puertos), para tener una idea clara de los aspectos de logística y distribución enesta industria.

• Las plantas procesadores de concentrados y pulpas en México (previamente seleccio-nadas sobre la base de su ubicación, tecnología, tiempo de vida, estructura accionaria, antece-dentes y situación financiera), y las zonas agrícolas donde se cultivan las frutas en México,para identificar capacidades y limitaciones de sus posibles proveedores.

• El Grupo Industrial Fértil (GIF)2, uno de los más sólidos en México, para exploraruna posible asociación que le permitiera tener acceso a recursos que requeriría.

• La ANUGA3, para conocer a clientes potenciales, proveedores y competidores.

1 México cuenta con una serie de ventajas que le permiten competir globalmente: materia prima,recursos naturales y mano de obra a bajos precios; tierra fértil desaprovechada; campesinos con un gran interésen mejorar su productividad; y amplios apoyos gubernamentales a exportadores de productos agrícolas.

2 Algunos nombres de empresas y otros datos disfrazados para proteger aspectos confidenciales.Formado por empresarios con gran experiencia y reconocidos, a nivel mundial, este grupo produce fertili-zantes fosfatados y cuenta con una terminal marítima en el puerto de Coatzacoalcos, Veracruz.

3 La feria anual agroindustrial mundial más importante que se realiza en Alemania cada octubre.

05 Grupo Kuxan.p65 02/01/2003, 01:54 p.m.74

JOSEPH GANITSKY Y ÁLVARO SÁNCHEZ GARCÍA

REVISTA LATINOAMERICANA DE ADMINISTRACIÓN, 28, CLADEA, BOGOTÁ: 2002 75

Desde septiembre, Álvaro y sus compañeros se reunieron semanalmente para evaluar lasconclusiones preliminares de sus estudios y avanzar en la preparación de un plan de negocios queaprovechara de la mejor forma posible las oportunidades para concentrados de frutas tropicalespor ellos identificadas. Para mantener motivados a sus compañeros escuchaba sus opiniones, lesdaba un trato muy humano, compartía con ellos sus objetivos, se mostraba positivo de manerapermanente, les involucraba totalmente, y se esmeraba por alcanzar un análisis muy sólido decada componente del proyecto. Sus conclusiones iniciales indicaban que existía en:

• México, plantas capaces de ofrecer los volúmenes, calidad, confianza, seguridad yservicio esperados por los clientes en Europa.

• Europa, una preferencia creciente por productos sanos y naturales, como las frutastropicales de mucha calidad, y éstas eran muy demandadas debido a que no se cultivan local-mente y sus sabores son considerados exóticos y muy nutritivos.

• España, gran demanda por el zumo procesado4 de piña (el de mayor consumo, supe-rando los de naranja, melocotón y manzana), e importantes oportunidades de crecimientopara el aguacate, en la presentación de guacamole.

• Alemania (y otros países de la UE), gran consumo de zumo de piña, e importantesconsumos de mango, guayaba, guanábana, plátano y papaya.

Después de visitar las plantaciones y plantas de procesamiento de frutas tropicales,Álvaro escogió dos empresas porque:

1. Sus plantas estaban ubicadas en la estratégica zona de producción de piña más im-portante de México.

2. Sus dueños eran grupos de agricultores con poco entendimiento de la dinámica yenfoque mundial requeridos para tener éxito.

3. Aunque sus plantas eran viejas y no atractivas para comprarlas, podían producirmuy buen producto a precios competitivos.

4. Estaban integradas verticalmente, por lo que también eran líderes en lacomercialización de zumos, pero no de piña por estar localizadas en zonas productoras demango, guayaba y aguacate.

5. Descubrían recientemente el potencial de los mercados de commodities externos,por lo que comenzaban a intensificar sus acciones comerciales internacionales.

Álvaro visitó en México, D.F., a los directores generales y de ventas de estas dosplantas para negociar las posibilidades ya fuera de rentarles sus instalaciones por un períodode seis meses a un año, o de subcontratar el procesamiento de los insumos que Kuxan leentregaría (para así controlar el costo y calidad de la materia prima). Ambas empresas fueronreacias a esta segunda opción, ya que perderían el valor agregado que les daba la compra defruta fresca. Reconociendo que sus proveedores pudieran ser sus competidores, y que lacapacidad instalada en México apenas abastecía al mercado local y norteamericano, Álvaroconsideró estratégico construir una planta tan pronto le fuera posible.

El estudio del mercado comunitario y especialmente el español constituyeron la justi-ficación básica del proyecto de construcción de la planta. El mercado creciente para los pro-

4 El zumo de naranjas frescas exprimidas y no procesado es el de mayor consumo en España.

05 Grupo Kuxan.p65 02/01/2003, 01:54 p.m.75

GRUPO KUXAN S.A.

76 REVISTA LATINOAMERICANA DE ADMINISTRACIÓN, 28, CLADEA, BOGOTÁ: 2002

ductos derivados de las frutas tropicales indicaba un gran potencial. En 1996, México dirigíael 13% de sus exportaciones totales a la UE, y el 83% a países desarrollados, incluyendo losEE.UU. Aun cuando la competencia por el mercado europeo era cada vez más aguda, Méxicotenía seguridad en poder ofrecer productos competitivos en calidad y precio, por lo que exis-tían oportunidades excelentes para desarrollar su potencial. Además, la política comercial delpresidente Zedillo estaba dirigida a fomentar las exportaciones hacia la UE para reducir ladependencia mexicana del Tratado de Libre Comercio. Zedillo viajó en octubre de 1997 aAlemania, Francia y España para (1) buscar nuevas formas de cooperación económica, (2)concretar oportunidades de comercio, y (3) negociar un tratado de libre comercio con la UE.

Durante el período de estudio, Álvaro también envió muestras e inició negociacionescon algunos clientes potenciales5, discutiendo los términos de contratos (volúmenes y pre-cios) que en principio fueron muy favorables. Sobre la base de estas señales del mercado,comenzó negociaciones para contratar los suministros con sus proveedores.

En noviembre de 1997, los socios de GIF viajaron a España para reunirse con diversosclientes y confirmar la oportunidad del negocio que Álvaro les había propuesto. Satisfechoscon lo que vieron durante su estancia en España, propusieron asociarse a Kuxan, comprome-tiéndose a invertir en Kuxan $250.000 en diciembre, lo que cambiaría su composiciónaccionaria. GIF propuso:

1. Invertir el capital de trabajo necesario para financiar las operaciones incurridas enlos contratos que se firmaran con los clientes en el primer año.

2. Aportar los recursos propios y relaciones con el gobierno y agricultores para lograrla financiación de la construcción de una planta, si al cabo del primer año llegara a conside-rarse necesaria.

3. Obtener el control del 85% de las acciones de Kuxan, en cuyo caso las restantesacciones quedarían en manos de Álvaro Sánchez (12%) y Adrián Rivera (3 %).

Además, Álvaro discutió las bases para conformar una atractiva alianza con Jugosa, unimportante productor de zumos español y dueña de la muy reconocida marca Sas. Dentro delmarco de esta alianza estratégica, Jugosa se comprometía a:

• Invertir en una planta de concentrados de frutas tropicales en México para garantizar-se el suministro de su materia prima6.

• Aportar su conocimiento y canales de comercialización en Europa para lacomercialización a terceros de los productos de la planta de concentrados.

• Integrarse hacia adelante en México en el envasado y comercialización de zumos,aprovechando su know how.

A su vez, Kuxan, con la participación de GIF, se comprometía a aportar su solidezfinanciera, conocimientos del mercado y conexiones con el Gobierno de México.

5 Entre otros Pepsico (Kasfruit), Juver, Pascual (Zumosol), José García Carrión (Don Simón),Cofrutos, Agrotransa y Wild, en Alemania

6 La inversión era función del capital de trabajo y social necesario para el primer año, ya que losaccionistas de la alianza sólo tendrían que aportar la cantidad negociada en los contratos de suministro.

05 Grupo Kuxan.p65 02/01/2003, 01:54 p.m.76

JOSEPH GANITSKY Y ÁLVARO SÁNCHEZ GARCÍA

REVISTA LATINOAMERICANA DE ADMINISTRACIÓN, 28, CLADEA, BOGOTÁ: 2002 77

Álvaro creía que la alianza estratégica y sinergias entre Jugosa y Kuxan le darían alnegocio una solidez y posición competitiva en el ámbito mundial, y reducirían el riesgo decompetencia entre los socios. En el primer año, sus objetivos serían:

1. Penetrar el mercado español y obtener el 6% del mercado de concentrado de piña, osea ventas de 1.500 toneladas o US$ 2’025.000.

2. Iniciar operaciones en Alemania y otros países de la UE y obtener el 4 % del merca-do europeo (incluyendo España) de concentrado de piña y pulpas de frutas tropicales (mango,guayaba, guanábana, aguacate) que no son susceptibles de cultivar en Europa, agregandonutrientes que les den un valor alimenticio superior (vitaminas y minerales), lo que represen-taría ventas de US$ 4’825.000.

El capital estimado del primer año (US$ 1’150.000) incluía US$ 279.000 para cubrirgastos operativos y de desarrollo del negocio (véase anexo 2). En las proyecciones financierasa cinco años, basadas en la compra de producto terminado a terceros, Álvaro y sus colegasreconocieron dos situaciones: sin pagar impuestos y pagándolos, ya que en México Kuxanestaría exenta de impuestos, pero en Europa no por lo que aún ellos estudiaban los pasos paralograr igual tratamiento. Los beneficios netos proyectados eran de US$ 571.636 (sin pagarimpuestos) o US$ 371.563 (pagándolos).

Kuxan no tenía la intención de sobrepasar su capacidad inicial, razón por la cual nego-ció volúmenes coherentes con su estructura y dimensión inicial, lo que le permitió conocermejor el negocio e ir cimentando sólidamente su posición. Sin embargo, Álvaro contemplabacompletar durante el primer año el análisis para:

• construir una planta propia altamente tecnificada, o• alquilar una planta y explotarla por un período de uno a dos años.Álvaro estimaba que la construcción de la planta requeriría una inversión de US$ 7

millones, por lo que consideraba ideal generar recursos durante los primeros años de opera-ción para luego invertirlos en la construcción de la planta. Hasta el momento de concluir susestudios del MBA, había invertido $ 50.000 en el estudio de factibilidad y prepuesta en mar-cha del proyecto.

I. LA EMPRESA

Grupo Kuxan S.A. se constituyó el 30 de julio de 1996 en México, D.F. La empresa estabaintegrada por Álvaro Sánchez García, Adrián Rivera Félix y Luis Sánchez Obregón, con unaparticipación del 45%, 45% y 10%, respectivamente.

Álvaro Sánchez, antes de ingresar en el Instituto de Empresa, había sido director gene-ral de Agropecuaria Origen (AO), empresa dedicada a la distribución de fertilizantes y servi-cios técnicos para el agricultor (análisis de suelo, asesoría de aplicación de fertilizantes, semi-narios, etcétera). Álvaro creó a AO luego de graduarse en ciencias de la comunicación en laUniversidad Iberoamericana. Mientras fue estudiante en la Iberoamericana creó, con varioscompañeros, su primera empresa en el campo de las comunicaciones sociales, y desde enton-ces esta empresa ha creado y desarrollado proyectos que aportan educación a la sociedad.

05 Grupo Kuxan.p65 02/01/2003, 01:54 p.m.77

GRUPO KUXAN S.A.

78 REVISTA LATINOAMERICANA DE ADMINISTRACIÓN, 28, CLADEA, BOGOTÁ: 2002

Igualmente, mientras estudiaba se dio cuenta del gran potencial que había en el campo mexi-cano para ser un importante productor y proveedor de productos agrícolas dirigidos al merca-do de exportación. Para llevar adelante esta idea consideró indispensable asociarse con unaempresa dedicada a producir y comercializar productos agrícolas. Fue entonces cuando cono-ció a Adrián Rivera, ingeniero agrónomo y director general de Agrosistemas Integrados, em-presa dedicada a la comercialización y producción de diversos productos agrícolas. Adrián yÁlvaro decidieron formar una nueva empresa, eligiendo para su nombre y logotipo corporati-vo Kuxan, símbolo de la cultura maya (que significa la unión entre el hombre y el universo yrepresenta al equilibrio). Este símbolo expresaría en forma auténtica sus objetivos primordia-les: calidad total, productividad, rentabilidad, solidez y desarrollo sostenible. Además, esco-gieron el verde en el logotipo para expresar su relación con la agricultura y Kuxan OriginFruits como marca comercial para sus productos. Ubicaron inicialmente sus oficinas en México,D. F., y posteriormente en Madrid, desde donde gestionaron la dirección general del negocio.

II. ESTUDIO DE MERCADO

Tres tendencias básicas favorecían a Kuxan: (1) la apertura comercial de México y laglobalización de mercados; (2) la creciente preocupación por el cuidado de la salud personal;(3) el interés creciente por los zumos multi-sabores y multivitamínicos.

Así mismo, Álvaro y sus compañeros habían podido constatar en sus visitas de campoiniciales que Europa reunía características y condiciones necesarias para la comercializaciónde los productos, utilizando a España como puerta de entrada. Por tanto, decidieron adelantarun estudio de mercado para analizar en detalle lo que se requeriría para la exitosa importacióny posterior producción de concentrados y pulpas de frutas tropicales. Este estudio se enfocóen el mercado español sin olvidar que el mercado alemán constituía el segundo objetivoestratégico en Europa. Para elaborar el estudio consultaron cuatro fuentes principales: (1)Asociación Española de Productores de Zumos, (2) visitas a varios clientes potenciales y aotros agentes involucrados en el negocio, (3) BANCOMEXT, y (4) publicaciones de embaja-das, oficinas comerciales de varios países, el Instituto Nacional de Estadística (INE), el Insti-tuto de Comercio Exterior (ICEX), y Proexport.

A. Macroanálisis de España

Consideraron que el potencial del mercado estaba influenciado principalmente por factoressociales y económicos. Los sociales incluían: el muy bajo crecimiento de la población enEspaña (0,16%: 39,2 millones en 1995 de 38,8 millones en 1991); su localización en centrosurbanos (más del 75%), y edad (el 16,6% tenía menos de 14 años, y el 15,3% más de 65 años).Aumentos en la demanda de zumos y de productos naturales obedecían principalmente acambios en hábitos de consumo. Los económicos reconocían que a partir de 1997 la economíaespañola experimentó resultados que favorecían el consumo. La demanda interna se recuperóy la tasa de inflación fue del 2,6%. En 1996, el producto interno bruto (PIB) fue 69.722

05 Grupo Kuxan.p65 02/01/2003, 01:54 p.m.78

JOSEPH GANITSKY Y ÁLVARO SÁNCHEZ GARCÍA

REVISTA LATINOAMERICANA DE ADMINISTRACIÓN, 28, CLADEA, BOGOTÁ: 2002 79

B. Estructura de oferta y demanda de frutas

En Europa no se producen frutas tropicales, ni pulpas o concentrados como los que pretendíacomercializar y producir Kuxan, debido a su clima y ubicación geográfica (que no permitenesos cultivos) (véase cuadro I). En la UE la producción de frutas no es muy importante, conexcepción de Francia, Italia y España. Durante el período 1992-1994, la media de producciónde frutas frescas totalizó 250.000 toneladas de las cuales 47.000 fueron manzanas (véansecuadros 2 y 3) (Eurostat, 1997). Después del plátano, la piña era la fruta tropical más consu-mida en la UE y también con la más larga tradición. El mayor consumidor de piña era Alema-nia con cerca de 80.000 toneladas anuales. Además, la UE importó los siguientes volúmenes(en miles de toneladas) de concentrados de frutas tropicales: piña 220, aguacate 90, mango80, manzanas 70, guayaba 60 y guanábana 40. El volumen de importaciones de España deconcentrado de piña había oscilado entre 25 y 30 mil toneladas (alrededor del 11% del totalde la UE), nivel igual al consumo anual en España7.

billones de pesetas (BP), el ingreso per cápita superó 1,4 millones de pesetas (MP), y elconsumo privado aportó 43.289 BP, o el 62,1%. El PIB creció a una tasa del 3% anual. Elconsumo total en los hogares en 1995 fue 34.054.126 MP, ó 1’152.140 pesetas (P) por perso-na. Del total, 8’184.272 P (ó 24,03%) fue en alimentos, bebidas y tabaco. El consumo dezumos y aguas minerales en los últimos años creció a expensas del de bebidas alcohólicas(véase figura 1).

7 Estos datos concordaban con los suministrados por varios productores de zumos españoles perofue imposible corroborar estas cifras con las del INE o el ICEX.

Figura 1Cantidad comprada total.

Mill

ones

de

litro

s

Año

0

500

1000

1500

2000

2500

3000

1989 1990 1991 1992 1993 1994

Z

V

C

O

A

G

05 Grupo Kuxan.p65 02/01/2003, 01:54 p.m.79

GRUPO KUXAN S.A.

80 REVISTA LATINOAMERICANA DE ADMINISTRACIÓN, 28, CLADEA, BOGOTÁ: 2002

Cuadro 1Producción por países europeos en 1990 de varios tipos de frutas.

Producción Alemania Francia Italia Grecia Holanda Reino Unido España

(000) toneladas

Frutas frescas 10 12 38 10 - - 24

Cítricos - - 36 12 - - 46

Manzana 20 22 28 - - - 13

Pera 13 15 41 - - - 18

Melocotón - 14 51 17 - - 17

Uva de mesa - 6 55 18 - - 20

Albaricoque - 15 28 23 - - 32Hortalizas Frescas 3 13 30 10 7 9 23Coliflores - 26 31 - - 17 12

Tomates - 8 46 17 4 - 21

Berenjenas - 5 56 14 - - 23

Fuente:Comunidad Económica Europea (CEE-10) provenientes del Informe anual sobre la situación de la agricul-tura en 1990.

Cuadro 2Importaciones de la UE de frutos tropicales (en toneladas).

Importación

fruta fresca1989 1990 1991 1992 1993 1994

Extra-CEE 6’863.000 7’602.000 8’600.000 8’646.000 7’979.000 8’030.000

Intra-CEE8 6’662.000 7’193.000 7’506.000 7’886.000

% Tropicales 97% 95% 87% 91%

Plátanos 2’891.601 3’291.997 3’629.132 4’150.677 3’569.944 3’310.440

Piñas 184.307 206.392 215.244 228.648 211.987 226.172

Aguacates 76.210 78.825 90.408 87.850 75.042 84.489

Mangos 30.222 31.602 39.498 42.451 43.905 49.135

Guayaba 2.102 4.300 5.600 6.900 8.900 10.100

Guanábana 550 990 1.500 1.780 4.150 7.500

Papaya 5.146 5.976 6.708 7.902 8.179 8.242

Limas 5.363 5.368 6.420 6.975 6.975

Litchis 6.901 7.516 10.000 11.846 9.867

Resto

F. frescas 3’670.421 3’974.939 4’605.074 4’111.497 4’048.122 4’341.655

Total Fruta

Tropical 3’192.579 3’627.062 3’994.926 4’534.503 3’927.828 3’688.345

Fuente: INE (1995).

8 Se refieren a comercio intraregional a través de la Unión Europea.

05 Grupo Kuxan.p65 02/01/2003, 01:54 p.m.80

JOSEPH GANITSKY Y ÁLVARO SÁNCHEZ GARCÍA

REVISTA LATINOAMERICANA DE ADMINISTRACIÓN, 28, CLADEA, BOGOTÁ: 2002 81

Cuadro 3Importaciones de la UE de piña (en toneladas).

País 1989 1990 1991 1992 1993 1994

Francia 66.608 78.805 84.062 71.468 97.261 111.542

Bélgica 32.264 48.798 43.407 51.712 36.906 42.000

P. Bajos 9.815 9.152 13.238 9.492 12.929 16.918

Alemania 27.985 25.170 21.596 24.923 23.617 16.583

Italia 7.712 6.191 14.250 31.271 22.881 14.939

Reino Unido 17.909 16.173 13.655 13.879 12.566 14.576

España 19.248 19.839 23.168 24.298 5.034 8.855

Dinamarca 2.012 1.938 1.384 1.055 384 384

Irlanda 293 240 291 311 190 280

Portugal 16 99 101 70

Grecia 191 71 94 239 116 25

Resto UE 484 327 484 550 407 375

Total UE 184.037 206.393 215.244 228.648 211.987 226.172

Fuente: INE (1995).

C. Producción mundial de piña por país de origen

La producción mundial de piña oscila entre 11 y 12 millones de toneladas por año. Los cincoprincipales productores en 1994 fueron: Tailandia 23%, Filipinas 10%, Brasil 8%, China 7%e India 7%. Todos están localizados sobre el mismo paralelo, lo que les permite condicionesclimáticas ideales. México también goza de estas ventajas comparativas, al igual que algunasnaciones del Caribe, y África central y occidental, donde la producción de piña está aumenta-do progresivamente. Entre ellos destacan Costa Marfil con 120 mil toneladas y Costa Ricacon 45 mil toneladas. La importación de piña tropical en Europa comenzó en la década delsetenta después de la independencia de las antiguas colonias de África. Hasta entonces, Costade Marfil abastecía cerca del 80% de la demanda europea. El impacto de oscilaciones en laoferta ocasionaba grandes fluctuaciones en los precios, como había sido el caso durante losúltimos dos años.

D. Competencia

Cargill, Dole y Eurocitrus, grandes empresas multinacionales, controlan el mercado europeode piña. Ellas producen e importan a Europa productos similares a los estudiados, usando susfuentes de suministro en los principales países productores (como Tailandia y Filipinas), suscanales de comercialización mundiales y sus plantas procesadores ubicadas estratégicamente(como Roterdam). A pesar del gran poder de las multinacionales, el mercado español ha sidocontrolado por Riera Fruits, un broker que importa y comercializa cerca del 80% de la piñatanto fresca como en concentrado, en almíbar y en rodajas.

05 Grupo Kuxan.p65 02/01/2003, 01:54 p.m.81

GRUPO KUXAN S.A.

82 REVISTA LATINOAMERICANA DE ADMINISTRACIÓN, 28, CLADEA, BOGOTÁ: 2002

Productores y comercializadores locales de Asia, Sudáfrica y Latinoamérica, inclu-yendo México, eran competidores directos. Por ejemplo, algunos productores de piña de altacalidad de Honduras y Costa Rica ya estaban entrando en el mercado español, aun cuando conbajos volúmenes. Los tailandeses y filipinos ofrecen una piña de menor calidad, ya que susconcentrados y pulpas provienen del corazón de la piña (puesto que venden la parte sustancialde la fruta en rodajas como producto en almíbar). Finalmente, los sudafricanos gozan decostos competitivos y ventajas arancelarias, pero su calidad es inferior a la de México.

E. El mercado español de zumos

El mercado español de zumos está compuesto por unos 70 productores nacionales. Éstos hansido abastecidos en el 80% por Riera Fruits, empresa importadora de materias primas y provee-dora de los procesadores más fuertes. Recientemente, otras empresas han optado por importardirectamente. Algunos productores están más enfocados hacia las exportaciones y están activosen varios sectores. El cuadro 4 presenta las cuotas de los principales productores en 1996. Laevolución del consumo de zumos y néctares de frutas en España se muestra en el cuadro 5.

Cuadro 41996

Millones de litros Cuota Ventas Ventas Ventas

Empresa Marca (%) 1993 1994 1995

Juver Alimentación S.A. Juver 14,3 58 71 78

J. García Carrión S.A. Don Simón 12,9 60 75 72

Leche Pascual S.A. Zumosol 10,9 62 67 66

Cofrutos S.A. Cofrutos 8,30 52 60 55

Cías de Refrescos Pepsico, S.A. Kasfruit 7,79 58 61 45

Agrotransformados S.A. Mocitos 6,06 15 25 32

La Verja S.A. La Verja 3,63 27 30 22

SCHWEPPES S.A. Vida 3,46 13 16 19

Agrozumos S.A. Zumley 2,94 25 27 20

Interfruit España S.A. Vital 2,77 10 18 8

Antonio Múñoz y Cía S.A. Ready 2,60 4 5 7

Zumos SAFYC S.A. Safyc 2,60 21

Nabisco Iberia S.A. (CARCESA) Fruco 2,60 11 10 13

Cuadro 5

AÑO 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996

Consumo millones de litros 480,2 563,1 596,6 611,4 630,8 641,8 616,6

Porcentaje (%) de incremento 18 17 6 2 3 1 -4

Litros por persona/año 10 12 13 14 16 16 16

05 Grupo Kuxan.p65 02/01/2003, 01:54 p.m.82

JOSEPH GANITSKY Y ÁLVARO SÁNCHEZ GARCÍA

REVISTA LATINOAMERICANA DE ADMINISTRACIÓN, 28, CLADEA, BOGOTÁ: 2002 83

En España, el zumo de piña era el más vendido (135 millones de litros) seguido por elde naranja (130 millones de litros) y por el de melocotón (127 millones de litros). El volumende ventas del zumo de piña disminuyó durante 1995-1996 el 4%: de 137,8 a 135 millones delitros debido a la guerra de precios desatada por los mayores productores, lo que causó queperdieran calidad, característica inmediatamente percibida por los clientes finales. A raíz deesta experiencia, y de acuerdo con la opinión de varios clientes potenciales, era indispensableimplementar una estrategia comercial enfocada a la calidad y al servicio, y no al precio.

Dada la tendencia por lo natural, los zumos de frutas concentrados y recién exprimidoseran altamente aceptados por los consumidores españoles y no existía razones que justifica-ran un cambio hacia el futuro. Sin embargo, los denominados zumos artificiales, elaboradoscon un contenido mayor de productos químicos, tenían importante presencia en Europa deleste y otros países con bajo poder adquisitivo. Sin embargo, Álvaro consideró que la prefe-rencia por lo natural era suficientemente alta como para diferenciar claramente el zumo natu-ral del artificial.

Para tener un conocimiento preciso de este mercado, los miembros del grupo visitarona la mayoría de clientes potenciales en España y otros en Europa. A través de Asozumos yBancomext consiguieron los nombres de todas las empresas y sus directivos en Murcia, Va-lencia, Lérida y Barcelona, así como dos productores portugueses. Luego de contactarlos porcarta y fax, se reunieron ya fuera con sus directores de compras, de ventas o, en ocasiones,directores generales. Estas visitas sirvieron para entender aún más el negocio, sus oportunida-des, y el interés de sus clientes potenciales. Posteriormente, enviaron a todos muestras de susproductos (mayoritariamente piña). Algunos clientes respondieron favorablemente a las mues-tras, lo que le permitió a Álvaro enviarles propuestas de suministro de materia prima y unacotización inicial. De allí, ya pasaron a negociar volúmenes y precios.

Posteriormente siguieron igual procedimiento con los clientes identificados en la feriamundial de productores de pulpas, concentrados y zumos en Colonia, Alemania.

Las principales conclusiones de estas visitas fueron:1. Creciente concentración de productores dado que los grandes están fusionándose o

adquiriendo a los pequeños. Por ejemplo. Hero compró a Juver, y PepsiCo a Kasfruit, ante-riormente poseída por el BBV.

2. Las grandes compañías (como Pascual, Juver, JGCarrión, PepsiCo, Agrotransa yCofrutos), cansadas de depender de sus tradicionales proveedores de materia prima (Dole,Cargill, y Riera Fruits), están buscando nuevas fuentes de suministro.

3. PepsiCo y CocaCola están realizando grandes campañas publicitarias de los saborestropicales, estimulando el consumo de lo natural y tropical. Por ejemplo, PepsiCo lanzó lalínea Tropical Pasion en el mercado europeo.

III. INVESTIGACIÓN Y ANÁLISIS DEL PROCESO DE PRODUCCIÓN

La fruta es la materia prima del negocio y factor clave para controlar en épocas de escasez,tanto por su naturaleza perecedera como por marcar el precio en el mercado. Por ejemplo,

05 Grupo Kuxan.p65 02/01/2003, 01:54 p.m.83

GRUPO KUXAN S.A.

84 REVISTA LATINOAMERICANA DE ADMINISTRACIÓN, 28, CLADEA, BOGOTÁ: 2002

cuando la oferta mundial de piña baja, como sucedió en 1997, los precios tienden a la alza.Las fluctuaciones temporales de precios molestan a los clientes a corto plazo y disminuyen lademanda total a largo plazo. La asistencia técnica de Kuxan a sus agricultores y sus propues-tas para asociación serían vitales para lograr, a largo plazo, el suministro confiable y establede fruta a costos competitivos. Éstos deberían ser inferiores al del producto fresco comercia-lizado sin procesar, pues la calidad requerida es menos exigente9.

Para obtener costos inferiores y las mejores condiciones de calidad y financiación, losprocesadores establecen previamente requisitos (como cantidades y tiempos de entrega), conbase en sus planes de producción. La cercanía de las plantas en relación con sus fuentes desuministro (de fruta, envases y otras materias primas) resulta en costos de transporte inferio-res y una mejor capacidad de negociación con sus proveedores que a su vez generan ventajascompetitivas. Por tanto, resulta muy atractivo construir una planta muy flexible10 con tecnolo-gía de punta (verbigracia, células tecnológicas, maquinaria, sistemas de información) queestuviera localizada en una zona estratégica, tanto para el acopio de todos los productos comoprácticamente en el puerto de Veracruz para agilizar las exportaciones e implementar unsistema just in time en toda la cadena de valor. Álvaro esperaba poder evaluar en 1998 elpresupuesto para la construcción de este tipo de planta, sobre la base de las cotizaciones quehabían solicitado a empresas líderes en este ramo11. Esperaba que la inversión inicial (entrelos US$ 5 millones y US$ 10 millones) fuése coherente con las proyecciones de crecimientoen ventas y beneficios. Además, esperaba obtener los recursos para construirla, en gran parte,de los beneficios generados, y así crecer de una manera sana. Mientras tanto, pensó operarsegún el esquema de comprar producto terminado y/o rentar facilidades durante el mayornúmero de años, reconociendo que sus proveedores serían a largo plazo su competencia, asíinicialmente lograran negociar muy buenos términos.

Para fortalecer aun más su posición en el mercado y crear barreras de entrada sostenibles,Álvaro concluyó que la construcción de la planta debería hacerse en lo posible con la partici-pación de un socio español, pues éste, además de aportar capital, contribuiría significativamentecon sus canales de distribución y marcas, y conocimiento del medio. Así se aprovecharíantodas las sinergias y el conocimiento del mercado que éste ofrecería, lo que disminuiría lasbarreras de entrada, tanto al mercado español como al europeo, para Kuxan, y crearía otraspara posibles competidores. En particular, le preocupaba que productores de Colombia, Cos-ta Rica y Perú tenían condiciones especiales y no pagaban el 18% de arancel de la UE impues-to a los productos de México. La planta crecería modularmente y acorde con el crecimientode la demanda. Además, su versatilidad reduciría las barreras de salida del negocio, en casode tener que cerrarla, pues sería atractiva para muchos otros productores y tendría un valormayor que la inversión inicial.

9 Salvo exigencia expresa por parte de los clientes, y siempre cumpliendo sus estándares.10 Modular para crecer en la medida que el negocio lo demande y capaz de procesar todo tipo

de fruta.11 Rossi Cateli de Italia, FMC de los EE.UU., y H.J Marrodan de España.

05 Grupo Kuxan.p65 02/01/2003, 01:54 p.m.84

JOSEPH GANITSKY Y ÁLVARO SÁNCHEZ GARCÍA

REVISTA LATINOAMERICANA DE ADMINISTRACIÓN, 28, CLADEA, BOGOTÁ: 2002 85

IV. DESARROLLO DEL NEGOCIO A CORTO, MEDIANO Y LARGO PLAZO

Los objetivos del negocio, planteado en tres fases, se detallan a continuación.

A. Fase I (primer año - corto plazo)

Durante el primer año, Kuxan, partiendo de que ya provee insumos y asesoría técnica a losagricultores, lo cual le garantiza contar con el producto en los tiempos y condiciones decalidad demandadas por el mercado, podrá:

• Comprar los concentrados y pulpas (como producto terminado) a terceros, y/o subcontratar,y/o arrendar instalaciones para el proceso industrial para la producción de los mismos.

• Continuar la búsqueda, ya iniciada, de varias fuentes de frutas tropicales en todos losestados mexicanos productores, analizando los siguientes factores: tipo de fruta, fechas yvolumen medio de cosecha, identidad de sus agricultores privados y de sus agrupaciones deagricultores, y situación económica y social del estado.

• Contratar los servicios de una compañía altamente tecnificada y profesional en laproducción de frutas tropicales para que le garanticen su suministro.

• Iniciar una campaña para establecer relaciones y asociaciones con diversos producto-res que le permita tener diferentes fuentes de suministro y así minimizar los riesgos del nego-cio a mediano y largo plazo,

• Concentrarse en la comercialización en la UE para penetrar en:* el mercado español con el concentrado de piña, el sabor más popular allí; y* el resto de Europa (especialmente Alemania), con los concentrados de mango, gua-

yaba, guanábana y aguacate.• Fortalecer, desde Madrid, relaciones más cercanas con sus clientes para conocer más

profundamente su negocio y poder detectar factores críticos de éxito.• Comenzar, al inicio de 1998, el análisis para la construcción de su propia planta.Con estas acciones, Kuxan logrará posicionarse como una empresa reconocida en el

mercado por su calidad y servicio a sus clientes y como una empresa activa en la búsquedacon ellos de nuevos productos y servicios.

B. Fase II (año dos y tres, mediano plazo)

Se contempla operar a lo largo de toda la cadena de valor: materia prima, proceso industrial,logística, comercialización e I&D (investigación y desarrollo). Específicamente, Kuxan alinicio de 1999:

• Operará su propia planta.• Habrá cimentado sus esquemas para la producción y compra de materia prima.• Planeará crear una dirección comercial específicamente para el mercado norteameri-

cano (EE.UU., Canadá, México) y otra para Centro y Sur América.

05 Grupo Kuxan.p65 02/01/2003, 01:54 p.m.85

GRUPO KUXAN S.A.

86 REVISTA LATINOAMERICANA DE ADMINISTRACIÓN, 28, CLADEA, BOGOTÁ: 2002

Estas decisiones estratégicas serían coherentes con sus capacidades financieras, pro-ductivas y ejecutivas, y le permitirían consolidarse en su posición innovadora en el mercadomundial de concentrados de frutas tropicales.

C. Fase III (año cuatro y cinco, largo plazo)

Se pretende que Kuxan tenga sus propias plantaciones y alianzas con productores. La plantairá creciendo modularmente al ritmo que crezca el volumen de ventas de los productos inicia-les y de otros que agregue entre los que actualmente tienen mercados muy interesante y queserían fácilmente procesables en la planta (como cubos de mango, piña, papaya congelados oen almíbar, y salmueras—chiles jalapeños, hongos, palmitos, etcétera). También, se iniciarála comercialización de fruta fresca que ofrece márgenes de utilidad neta de hasta el 60 %.

V. PLAN COMERCIAL

Álvaro procedió a formular su estrategia comercial, en su condición de director comercialcon base en Madrid, desarrollando relaciones con sus clientes y generando los ingresos parasacar adelante la compañía.

A. Definición de cliente objetivo

Sin distinción de países, el cliente objetivo de Kuxan tiene el siguiente perfil: productor dezumos de frutas o comercializador de pulpas y concentrados (por ejemplo, trader) o produc-tor a medida (por ejemplo, Wild y Zufrisa); innovador, líder, compitiendo con calidad y dife-renciación y no con bajos precios, posee niveles altos de tecnología (para procesamiento,empaque, almacenamiento), y compra más de mil toneladas de piña por año.

B. Objetivos generales de la estrategia comercial

Se seguirá la estrategia comercial, coherentemente con la estrategia general de toda la compa-ñía, así:

Años 0-1 (corto plazo): énfasis en España y en el concentrado de piña de gran calidad.Posteriormente, se incursionará en otros países de la UE con este y otros productos. Se busca-rá desarrollar una estructura de bajos costos.

Años 2-3 (mediano plazo): fortalecimiento en España e introducción de varios nuevossabores. Incremento en la participación de mercado y de ventas sobre las obtenidas durante elprimer año. Establecimiento de relaciones con otros clientes de la UE que permitan asegurarla venta de la producción de la planta.

Años 4-5 (largo plazo): consolidación de Kuxan en España y Europa.Objetivo de ventas de corto plazo (para 1998): partiendo de un consumo total de

concentrados de piña en España de 25.000 toneladas, nuestro objetivo de ventas será de 1.500

05 Grupo Kuxan.p65 02/01/2003, 01:54 p.m.86

JOSEPH GANITSKY Y ÁLVARO SÁNCHEZ GARCÍA

REVISTA LATINOAMERICANA DE ADMINISTRACIÓN, 28, CLADEA, BOGOTÁ: 2002 87

toneladas o el 6% del mercado. A un precio promedio de $ 1.350/t, se esperan US$ 2’025.000de ingresos. El plan financiero también incluye objetivos de ventas para años posteriores(1989-2003) y para otros productos, de acuerdo con los volúmenes que Álvaro consideró másprobables dado el estudio de mercado (véase cuadro 6).

Cuadro 6

Piña 1.500 toneladas

Mango 1.000 toneladas

Guayaba 500 toneladas

Guanábana 250 toneladas

Aguacate 250 toneladas

Manzana 0

Total 3.500 toneladas

C. Estrategia de producto

Primero se entrará en el mercado con la piña. Posteriormente, se lanzarán otros productos (man-go, aguacate, manzana, guanábana y guayaba). Se manejarán dos modalidades de empaque:

• Envase aséptico: el concentrado viene en bolsas asépticas dentro de tambos, no nece-sita congelamiento durante su transporte.

• Envase congelado: el concentrado viene congelado en tambores, y deberá refrigerarsedurante su transporte, lo cual aumenta los costos de flete.

El común denominador de estos esfuerzos es posicionar la empresa como proveedorade pulpas y concentrados de frutas tropicales de alta calidad con ingredientes nutritivos ymultivitamínicos y precios competitivos, y activa en el desarrollo de nuevos sabores.

D. Estrategia de precio

El precio de venta del concentrado de piña, factor clave de la estrategia, oscilará entre US$1.300 y US$ 1.500 por tonelada, incluyendo el arancel y siguiendo el comportamiento delcosto de la materia prima. No se venderá a bajos precios, pues los productos son de altacalidad. Para mantenerse competitivo Álvaro intenta controlar la estructura de costes de Kuxany responder a las fuerzas del mercado, fundamentalmente, por medio de una estrategia decompras guiada por los pedidos de sus clientes.

Álvaro consideraba estos precios competitivos, pues tenía en cuenta que durante 1995-1996 tanto el consumidor final de zumo de piña como los grandes productores prefirieron lacalidad sin importarles pagar un poco más. El nivel de precios al que Kuxan había cotizadoera igual al de Tailandia, pero su calidad era superior (comparable con la de Honduras y CostaRica, que tenían el precio mas alto US$ 1.780).

Los precios de los otros productos también serán competitivos y dependerán tambiéndel precio de compra de los proveedores, en la fase I, y posteriormente de los costos deproducción de la planta, en la fase II.

05 Grupo Kuxan.p65 02/01/2003, 01:54 p.m.87

GRUPO KUXAN S.A.

88 REVISTA LATINOAMERICANA DE ADMINISTRACIÓN, 28, CLADEA, BOGOTÁ: 2002

E. Estrategia de comunicaciones

Para mantenerse al tanto de los requerimientos de los clientes y sus necesidades, se utilizarácomunicación directa (business to business), por lo que la dirección general y comercial seubicaron en España y no en México. Adicionalmente, se está en el proceso de elaborar unosfolletos (brochures) para presentar la empresa explicando todos sus productos, sus especifica-ciones técnicas, volúmenes y ubicación geográfica.

F. Estrategia de distribución

Álvaro planeaba entregar los productos directamente a sus clientes por medio de la vía marí-tima. Para esto, Kuxan utilizará dos esquemas:

1. Entrega en planta, para lo cual también se contratará un transportador que lleve losproductos desde el puerto de destino hasta la planta del cliente12.

2. Entrega en puerto, en el que sólo se transportan los productos desde México hasta elrespectivo puerto europeo.

En Alemania, se hará a través de empresas especializadas de logística y el servicio detraders encargados de vender los productos. Sin embargo, una vez se desarrollen relacionescon algunos de los clientes alemanes, Álvaro contemplaba desarrollar una distribución direc-ta, como la que tendría en España desde un comienzo.

Los productos se transportarán desde Veracruz (México) hasta el puerto más cercano acada cliente. Los más utilizados serán Valencia, en España, y Roterdam en Holanda (véansemapas). Se trabajará con Transportes Marítimos Mexicanos (TMM) y con TMA, con quienesya habían realizado varios contactos y comenzado a desarrollar una relación directa. Estascompañías, de primer nivel, ya conocen y operan las rutas Veracruz-Valencia y Veracruz-Roterdam, y aseguran el suministro de los productos sin retrasos. Los fletes están incluidos enlos precios de ventas del estudio financiero.

VI. ESTUDIO FINANCIERO

A continuación se detallan los supuestos utilizados por Álvaro para el análisis financiero de lafase I, es decir, la compra a terceros y comercialización únicamente. El análisis de la cons-trucción de la planta se pospuso para completarse en 1998. Se consideraron tres escenariosposibles: uno base, uno optimista y uno pesimista (véase anexo 3 para proyecciones de ventascorrespondientes).

12 Los costos de entrega en planta no están contemplados en la parte financiera del proyecto.

05 Grupo Kuxan.p65 02/01/2003, 01:54 p.m.88

JOSEPH GANITSKY Y ÁLVARO SÁNCHEZ GARCÍA

REVISTA LATINOAMERICANA DE ADMINISTRACIÓN, 28, CLADEA, BOGOTÁ: 2002 89

A. Estructura de capital

El 100% de los recursos provendrán de los socios capitalistas porque:1. Tienen el dinero disponible para invertir.2. Están dispuestos a hacerlo, pues consideran dicha inversión una de sus mejores

alternativas en el momento13.3. No consideran conveniente adquirir una nueva deuda, debido al nivel de endeuda-

miento que poseen en sus otras empresas.Para cada uno de los tres escenarios analizados, se consideró un aporte de capital

diferente, de acuerdo con las necesidades específicas de cada caso durante el primer año deoperación. El aporte de capital inicial, además de cubrir los gastos operativos, proporcionaráel capital de trabajo para los contratos acordados para el primer año. A partir del segundo año,los beneficios generados por las operaciones del primer año, con el capital inicial, seránsuficientes para financiar el negocio, si se cumplen las expectativas de ventas. Si las ventassuperan las previsiones aquí establecidas, se considerará hacer una ampliación de capital o lafinanciación por medio de deuda proveniente de los socios o de otras entidades.

B. Balance previsional

Los anexos 4 y 5 presentan los balances mensuales (para 1998) y anuales hasta el 2003,respectivamente. Los supuestos para la realización de estas previsiones son los siguientes:

1. Ventas: debido a la estacionalidad del negocio, las previsiones de ventas para 1998se calcularon siguiendo el patrón del comportamiento de compras de un cliente estratégicodurante 1997, que Álvaro consideró representativo del mercado.

2. Caja mínima mensual: calculada teniendo en cuenta todos los gastos, incluyendo el50% de las compras, los gastos operativos y de comercialización, y los fletes.

3. Exceso de caja: corresponde a la diferencia entre el capital aportado y las necesida-des operativas para cada mes. Después del primer año, éste aumenta considerablemente, porlo que podrá utilizarse para futuras inversiones en inmovilizado y/o inversiones financierastemporales.

4. Cuentas por cobrar (saldo de clientes): en cada mes compuesto por las ventas de los dosúltimos meses, ya que los clientes en España suelen pagar 60 días después de la fecha de embarque.Por ejemplo, en el balance anual, éste se basa en las ventas de noviembre y diciembre.

5. Inventarios: el nivel de existencias será únicamente la mercancía que se encuentreen el barco entre Veracruz y Valencia o Roterdam, ya que una vez en puerto europeo, seráresponsabilidad del cliente. Debido a que tarda entre 20 y 30 días el transporte transatlántico,se optó por compras de un mes14.

13 En estas condiciones, aun cuando el costo de la deuda resulte inferior, para los socios no seráatractivo endeudarse mientras no haya una opción con una rentabilidad superior a la de este proyecto.

14 Si se construye la planta, aumentará.

05 Grupo Kuxan.p65 02/01/2003, 01:54 p.m.89

GRUPO KUXAN S.A.

90 REVISTA LATINOAMERICANA DE ADMINISTRACIÓN, 28, CLADEA, BOGOTÁ: 2002

6. Cuentas por pagar: inicialmente, se pagará a los proveedores el 50% al contado y elresto a 60 días. El monto mensual corresponde al 50% de las compras realizadas en los dosúltimos meses (actual y anterior). Se utiliza el 50% de pago al contado como una herramientade negociación para obtener mejores precios de compra, ya que el flujo de caja lo permite yno se necesita financiación adicional.

7. Capital: con base en las necesidades de fondos con el volumen de ventas previstopara el escenario base y las condiciones de operación aquí mencionadas, la mayor necesidadde recursos resulta en junio (cerca de US$ 1’150.000), por lo que éste se estableció como elaporte de capital necesario por los accionistas.

8. Reservas: los beneficios netos acumulados hasta la fecha de cierre del balance.Después del primer año incrementan considerablemente.

9. Dividendos: durante el primer año todos los beneficios generados se mantendrán enla empresa. A partir de 1999, se repartirá el 50% de los beneficios. Esta política se revisará alfinal del primer año, en función de los resultados obtenidos hasta la fecha y las decisionesrespecto a la posible construcción de la planta. Si no se reparten dividendos, las operacionesgeneran los fondos necesarios para la construcción de la planta en los próximos cinco años.

C. Estado de pérdidas y ganancias (PyG)

Las ventas del primer año en el escenario base (véase anexo 6) corresponden a los objetivosde ventas planteados en el plan comercial. Se pretende obtener un crecimiento anual del 20%,el segundo año, y 25%, en los años siguientes, para alcanzar una participación dentro delmercado europeo cercana al 4%.

En este sector, normalmente, la cotización del precio de venta para los clientes incluye elarancel, por lo cual el apartado se denomina Ventas + aranceles y posteriormente, se restan losaranceles correspondientes al 18% del precio de compra. Tanto los precios de compra como losde venta se incluyen en el anexo 7. Los precios de 1998 se obtuvieron de proveedores y cotiza-ciones dadas a clientes respectivamente, mientras que para los años siguientes se supuso unaincremento de precios del 3%, a pesar de que éstos están ligados con la oferta y la demanda.

El presupuesto de gastos operativos (véase anexo 8) se dividió en dos partes: México yEspaña. Es importante aclarar los siguientes apartados:

• Los gastos de personal incluyen tres personas en España (gerente general, directorAdministrativo y Financiero, y director Comercial) y cuatro en México (véase anexo 13).

• Los gastos de establecimiento incluyen la creación de la sociedad hecha en México,los muebles de las oficinas en los dos países, y las inversiones de desarrollo del negocio en lasdos plazas durante 1997, como visitas a clientes y proveedores, asistencia a ferias, etcétera.La totalidad de estos gastos se amortizan en el primer año.

Los gastos de comercialización (véase anexo 8) están compuestos por:• El diseño e impresión de folletos (US$ 5.000 el primer año incluyendo el diseño y la

impresión de 200 folletos, US$ 2.000 a partir del segundo para nuevas impresiones).

05 Grupo Kuxan.p65 02/01/2003, 01:54 p.m.90

JOSEPH GANITSKY Y ÁLVARO SÁNCHEZ GARCÍA

REVISTA LATINOAMERICANA DE ADMINISTRACIÓN, 28, CLADEA, BOGOTÁ: 2002 91

• Envío de muestras y nuevos productos a clientes15 (US$ 1.500 mensuales durante elprimer año, con base en los costos de los envíos en noviembre de 1997. A partir de 1999, loscostos se incrementan el 3% anual).

• Los gastos de representación (US$ 5.000 mensuales durante el primer año).Aunque los riesgos de nopago en este negocio son bajos, debido a que normalmente se

realizan las operaciones a través de cartas de crédito, se consideró una provisión por insolven-cias del 1% de las ventas. El anexo 9 integra la anterior información en el estado de pérdidasy ganancias para el escenario esperado. Similares proyecciones se hicieron en los escenariosoptimista y pesimista.

D. Razones Financieras

En el anexo 10 se incluyen las razones relevantes para la evaluación del negocio partiendo desuposiciones de ventas esperadas. Los buenos resultados obtenidos en las razones, aun en elescenario pesimista, con excepción de 1998, apoyan el proyecto. El nivel de apalancamientoes muy bajo, ya que el único instrumento de financiación externa utilizado proviene por elcrédito otorgado por los proveedores. La razón de liquidez es supremamente alta, ya quetodas las necesidades de fondos están financiadas con recursos permanentes.

E. Valor actual neto (VAN) y tasa interna de retorno (TIR)

Con base en las previsiones de ventas para los diferentes escenarios, se estimó el VAN y laTIR. Los resultados fueron bastante favorables para los escenarios esperado y optimista (véa-se anexo 11). Éstos son bastante atractivos para cualquier inversor, teniendo en cuenta que elriesgo es bajo, pues el producto sólo se compra hasta tener contrato de venta cerrado. Seutilizó un tipo de descuento del 12%, correspondiente al costo de los recursos propios, orentabilidad esperada por los accionistas.

F. Punto de equilibrio

Para calcular el punto de equilibrio se examinaron varios escenarios que reflejaran ventas dediferentes mezclas de productos, costos y precios. En todos se consideraron los costos decomercialización tanto fijos como variables, para luego compararlos, a pesar de considerarlosbásicamente fijos, ya que se incurren independiente del volumen de ventas (véase anexo 12).En el escenario esperado el nivel de equilibrio se alcanzó con 1.303 toneladas.

15 Los clientes exigen enviarles muestra del producto para verificar calidad antes de cerrar todonegocio.

05 Grupo Kuxan.p65 02/01/2003, 01:54 p.m.91

GRUPO KUXAN S.A.

92 REVISTA LATINOAMERICANA DE ADMINISTRACIÓN, 28, CLADEA, BOGOTÁ: 2002

V e r a c r u z

R o t t e r d a m

V a l e n c i a

Transporte de nuestros productos

G. Análisis de riesgos

Los factores que más pudieran afectar los resultados serían, en orden de importancia:1. La variación en el tipo de cambio, tanto de la peseta como del peso mexicano, frente

al dólar. La devaluación del peso mexicano sería beneficiosa para el proyecto, mientras que lade la peseta seria perjudicial (si los clientes pagaran en pesetas) o también ventajosa si serealizara en dólares. Este factor será más relevante en el momento en que se construya laplanta y se comience a producir para exportar.

2. El clima en México como en aquellos países que exporten los mismos productosconsiderados, ya que afecta los volúmenes y calidad de las cosechas, teniendo una incidenciasignificativa en el precio. Como es obvio, una merma en la producción de cualquiera de lospaíses competidores sería beneficiosa, ya que disminuiría la oferta y, por tanto, el preciotendería a subir. Por el contrario, un exceso de oferta disminuiría los márgenes, afectandoprincipalmente a aquellos que manejen diferenciales más estrechos entre los precios de com-pra y de venta.

Dadas las condiciones del negocio, en el que el producto manejado es un commodity,el precio tiene una relación muy estrecha con las condiciones del mercado en cuanto a ofertay demanda, mientras que los aspectos macroeconómicos, aunque también relevantes, tienenuna menor influencia en los precios.

VII. MAPAS

Transportes España, México.

05 Grupo Kuxan.p65 02/01/2003, 01:54 p.m.92

JOSEPH GANITSKY Y ÁLVARO SÁNCHEZ GARCÍA

REVISTA LATINOAMERICANA DE ADMINISTRACIÓN, 28, CLADEA, BOGOTÁ: 2002 93

Localización de nuestros clientes

05 Grupo Kuxan.p65 02/01/2003, 01:54 p.m.93

GRUPO KUXAN S.A.

94 REVISTA LATINOAMERICANA DE ADMINISTRACIÓN, 28, CLADEA, BOGOTÁ: 2002

Joseph Ganitsky es Ingeniero Industrial de la Universidad de los Andes, Master en Indus-

trial Management de Georgia Institute of Technology y Doctor en Administración de Harvard.

Además de ser en la actualidad profesor en Loyola, también es profesor visitante en el

Instituto de Empresa, donde además estuvo durante el año sabático 1999-2000, y en la

Universidad de Miami, donde colabora en el programa MSPM dirigido a altos ejecutivos

de América Latina. Enseña cursos en Negocios Internacionales, Estrategia, Creación de

Empresas, Marketing, Agro-Negocios y Escritura de Casos. Es consultor estratégico de

empresas, centros de formación gerencial, y agencias multilaterales.

Alvaro Sánchez García es un empresario y director general de Kuxan. Licenciado en cien-

cias de la comunicación de la Universidad Iberoamericana, tiene un MBA internacional del

Instituto de Empresa. Antes de ingresar al Instituto de Empresa había sido director general

de Agropecuaria Origen (AO), empresa que creó luego de graduarse de la Iberoamericana.

Mientras fue estudiante en la Iberoamericana creó, con varios compañeros, su primera

empresa en el campo de las comunicaciones sociales.

05 Grupo Kuxan.p65 02/01/2003, 01:54 p.m.94

JOSEPH GANITSKY Y ÁLVARO SÁNCHEZ GARCÍA

REVISTA LATINOAMERICANA DE ADMINISTRACIÓN, 28, CLADEA, BOGOTÁ: 2002 95

Anexo 1

Actividades de infraestructura: reputaci n corporativa--MØxico y Europa.

Investigaci n y desarrollo: desarrollo de nuevos productos, servicios y bœsqueda de la œltima tecn

Sistema de recursos humanos: incentivos acorde objetivos de la empresa. Capacitaci n de persona

Compras Fase 1 Bodegaje

Cadena de valor

05 Grupo Kuxan.p65 02/01/2003, 01:54 p.m.95

GRUPO KUXAN S.A.

96 REVISTA LATINOAMERICANA DE ADMINISTRACIÓN, 28, CLADEA, BOGOTÁ: 2002

Anexo 2Gastos operativos.

(mes 1 – US$)

España México

Alquiler 1.034 800

Salarios 11.440 6.100

Gastos fijos 352 200

Establecimiento 21.034 18.800

Total 33.861 25.900

Gastos totales 1998: US$ 278.949

Anexo 3Previsiones de ventas.

5,000

10,000

15,000

20,000

25,000

To

nel

adas

1998 1999 2000 2001 2002 2003

05 Grupo Kuxan.p65 02/01/2003, 01:54 p.m.96

JO

SEP

H G

AN

ITSK

Y Y ÁLVA

RO

NC

HE

Z GA

RC

ÍA

RE

VISTA

LA

TIN

OA

ME

RIC

AN

A D

E A

DM

INIST

RA

CIÓ

N, 28, C

LA

DE

A, B

OG

OT

Á: 2002

97

Anexo 4Balances mensuales (1998).

Balance previsional mensual 1998 – Escenario esperado

ACTIVOS Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre

Caja mínima 259.247 219.412 235.918 274.432 296.440 329.452 329.452 274.432 235.918 235.918 208.408 191.902

Caja (exceso) 426.131 275.123 248.045 135.493 59.167 -29.135 -17.193 207.905 430.404 502.950 620.196 727.341

Clientes 340.474 680.948 710.131 807.409 914.415 1’011.694 1’070.060 972.782 807.409 739.315 690.675 612.853

Existencias 247.801 247.801 269.042 318.602 346.922 389.402 389.402 318.602 269.042 269.042 233.64 212.401

Total a. ctes. 1’273.652 1’423.284 1’463.136 1’535.936 1’616.944 1’701.413 1’771.721 1’773.721 1’742.772 1’747.224 1’752.921 1’744.498

Inmovilizado

Total a. fijo 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Total activo 1’273.652 1’423.284 1’463.136 1’535.936 1’616.944 1’701.413 1’771.721 1’773.721 1’742.772 1’747.224 1’752.921 1’744.498

PASIVOS

Deuda a corto 0

Proveedores 123.901 247.801 258.421 293.822 332.762 368.162 389.402 354.002 293.822 269.042 251.341 223.021

Total p. ctes. 123.901 247.801 258.421 293.822 332.762 368.162 389.402 354.002 293.822 269.042 251.341 223.021

Deuda a largo 0

Capital 1’150.000 1’150.000 1’150.000 1’150.000 1’150.000 1’150.000 1’150.000 1’150.000 1’150.000 1’150.000 1’150.000 1’150.000

Reserva -248 25.483 54.715 92.114 134.182 183.250 232.319 269.719 298.951 328.182 351.580 371.476

Dividendos 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Total RRPP 1’149.752 1’175.483 1’204.715 1’242.114 1’284.182 1’333.250 1’382.319 1’419.719 1’448.951 1’478.182 1’501.580 1’521.476

Total p. largo 1’149.752 1’175.483 1’204.715 1’242.114 1’284.182 1’333.250 1’382.319 1’419.719 1’448.951 1’478.182 1’501.580 1’521.476

Total pasivos 1’273.652 1’423.284 1’463.136 1’535.936 1’616.944 1’701.413 1’771.721 1’773.721 1’742.772 1’747.224 1’752.921 1’744.498

05 Grupo K

uxan.p6502/01/2003, 01:54 p.m

.97

GRUPO KUXAN S.A.

98 REVISTA LATINOAMERICANA DE ADMINISTRACIÓN, 28, CLADEA, BOGOTÁ: 2002

Anexo 5Balances previsionales anuales (1998-2003).

(Escenario optimista)

Activos 1998 1999 2000 2001 2002 2003

Caja mínima 400.463 736.838 919.286 1’152.698 1’451.5241 ’454.831

Exceso de caja 1’891.896 980.572 1’236.084 1’608.759 2’136.792 3’249.793

Clientes 1’382.505 2’242.203 2’886.837 3’716.803 4’785.383 6’161.181

Existencias 481.960 820.745 820.745 820.745 820.745 820.745

Total a. ctes. 4’156.823 4’780.358 5’862.953 7’299.005 9’194.444 11’686.550

Inmovilizado 0

Total a. fijos 0 0 0 0 0 0

Total activos 4’156.823 4’780.358 5’862.953 7’299.005 9’194.444 11’686.550

PASIVOS

Deuda a corto

Proveedores 506.058 410.373 528.355 680.257 875.831 1’127.632

Total P. Ctes. 506.058 410.373 528.355 680.257 875.831 1’127.632

Deuda a largo

Capital 2’500.000 2’500.000 2’500.000 2’500.000 2’500.000 2’500.000

Reservas 1’150.766 1’869.986 2’834.598 4’118.748 5’818.614 8’058.919

Dividendos

a Pagar 0 719.220 964.613 1’284.150 1’699.866 2’240.305

Total RRPP 3’650.766 4’369.986 5’334.598 6’618.748 8’318.614 10’558.919

Total P. Largo 3’650.766 4’369.986 5’334.598 6’618.748 8’318.614 10’558.919

Total Pasivos 4’156.823 4’780.358 5’862.953 7’299.005 9’194.444 11’686.550

Anexo 6Previsiones de ventas.

(Escenario esperado)

1998 1999 2000 2001 2002 2003

Piña 1.500 1.800 2.250 2.813 3.516 4.395

Mango 1.000 1.200 1.500 1.875 2.344 2.930

Guabaya 500 600 750 938 1.172 1.465

Guanábana 250 300 375 469 586 732

Aguacate 250 300 375 469 586 732

Manzana 0 0 0 0 0 0

Total 3.500 4.200 5.250 6.563 8.203 10.254

Cuota de

mercado 0,7% 0,9% 1,1% 1,3% 1,7% 2,1%

05 Grupo Kuxan.p65 02/01/2003, 01:55 p.m.98

JOSEPH GANITSKY Y ÁLVARO SÁNCHEZ GARCÍA

REVISTA LATINOAMERICANA DE ADMINISTRACIÓN, 28, CLADEA, BOGOTÁ: 2002 99

Anexo 7Precios de compra y venta.

Precios de compra por tonelada

1998 1999 2000 2001 2002 2003

Piña 1.028 1.059 1.090 1.123 1.157 1.192

Mango 1.000 1.030 1.061 1.093 1.126 1.159

Guayaba 940 968 997 1.027 1.058 1.090

Guanábana 1.000 1.030 1.061 1.093 1.126 1.159

Aguacate 1.000 1.030 1.061 1.093 1.126 1.159

Manzana 950 979 1.008 1.038 1.069 1.101

Evolución precios = 3%

Precios de venta por tonelada

1998 1999 2000 2001 2002 2003

Piña 1.350 1.391 1.432 1.475 1.519 1.565

Mango 1.400 1.442 1.485 1.530 1.576 1.623

Guayaba 1.400 1.442 1.485 1.530 1.576 1.623

Guanábana 1.400 1.442 1.485 1.530 1.576 1.623

Aguacate 1.400 1.442 1.485 1.530 1.576 1.623

Manzana 1.069 1.101 1.134 1.168 1.203 1.239

05 Grupo Kuxan.p65 02/01/2003, 01:55 p.m.99

GRUPO KUXAN S.A.

100 REVISTA LATINOAMERICANA DE ADMINISTRACIÓN, 28, CLADEA, BOGOTÁ: 2002

Anexo 8Gastos operativos y de comercialización.

Gastos operativos anuales

España

US$ 1999 2000 2001 2002 2003

Alquiler 12.786 13.170 13.565 13.972 14.391

Salarios 141.398 145.640 150.010 154.510 159.145

Gerente 70.699 72.820 75.005 77.255 79.573

Directores 70.699 72.820 75.005 77.255 79.573

Fijos España 4.347 4.478 4.612 4.750 4.893

Teléfono 3.410 3.512 3.617 3.726 3.838

Luz 554 571 588 605 624

Gas 384 395 407 419 432

Establecimiento 0 0 0 0 0

Muebles

Computadores

Inv. desarrollo 0

Total España 158.532 163.288 168.187 173.232 178.429

México

US$ 1999 2000 2001 2002 2003

Salarios 75.396 77.658 79.988 82.387 84.859

Fijos México 12.360 12.731 13.113 13.506 13.911

Establecimiento 0 0 0 0 0

Sociedad

Muebles

Inv. desarrollo

Total México 87.756 90.389 93.100 95.893 98.770

Total M+E 246.288 253.677 261.287 269.125 277.199

Gastos anuales de comercialización

España

US$ 1999 2000 2001 2002 2003

Representación 61.800 63.654 65.564 67.531 69.556

Folletos 2.000 2.000 2.000 2.000 2.000

Muestras 18.540 19.096 19.669 20.259 20.867

Total 82.340 84.750 87.233 89.790 92.423

05 Grupo Kuxan.p65 02/01/2003, 01:55 p.m.100

JO

SEP

H G

AN

ITSK

Y Y ÁLVA

RO

NC

HE

Z GA

RC

ÍA

RE

VISTA

LA

TIN

OA

ME

RIC

AN

A D

E A

DM

INIST

RA

CIÓ

N, 28, C

LA

DE

A, B

OG

OT

Á: 2002

101

Anexo 9Estado de pérdidas y ganancias.

(Escenario esperado)

Año 1 2 3 4 5 6

Ventas + aranceles 5’457.106 6’744.983 8’684.166 11’180.863 14’395.361 18’534.028Aranceles 632.106 781.283 1’005.902 1’295.099 1’667.440 2.146.828Costo mercancía 3’511.700 4’340.461 5’588.344 7’194.993 9’263.553 11’926.825Fletes 341.024 409.229 511.536 639.420 799.275 999.094Margen bruto 972.276 1’214.010 1’578.384 2’051.352 2’665.093 3’461.281Gastos operativos 278.949 246.288 253.677 261.287 269.125 277.199Amortización gtos. establecimiento 39.834 0 0 0 0 0

Gastos de comercialización 83.000 82.340 84.750 87.233 89.790 92.423Provisión por insolvencias 54.571 67.450 86.842 111.809 143.954 185.340Beneficio antes intereses e impuestos 515.921 817.932 1’153.115 1’591.023 2’162.225 2’906.318InteresesCréditos a cortoCréditos a largoBeneficio antes de impuestos 515.921 817.932 1’153.115 1’591.115 2’162.225 2’906.318Impuestos (35%) 180.572 286.276 403.590 556.858 756.779 1’017.211Beneficio después de impuestos 335.349 531.656 749.525 1’034.165 1’405.4461’889.107Dividendos 0 265.828 374.762 517.083 702.723 944.553Beneficio neto 335.349 265.828 374.762 517.083 702.723 944.553+ Dividendos para pagar 0 265.828 374.762 517.083 702.723 944.553

+ Amortizaciones (1-t) 25.892 0 0 0 0 0+ Provisión insolvencias (1+t) 35.471 43.842 56.447 72.676 93.570 120.471Var. fondo de maniobra 0 572.570 233.766 300.973 387.503 498.910Cash flow libre 396.712Tasa Impositiva 35%Dividendos 50%Capital aportado en el año 0: -1’150.000

Flujos de caja para Descontar Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Año 6-1’150.000 396.712 2.928 572.206 805.868 1’111.513 1’510.668

VNA al 12%= 1’522.024TIR= 38,65%

05 Grupo K

uxan.p6502/01/2003, 01:55 p.m

.101

GRUPO KUXAN S.A.

102 REVISTA LATINOAMERICANA DE ADMINISTRACIÓN, 28, CLADEA, BOGOTÁ: 2002

Anexo 10Razones financieras.

(Escenario esperado)

ROA BDI 19,2% 27,0% 31,3% 34,7% 37,3% 39,2%

______________

Act.totales

ROE BDI 22,0% 29,7% 34,7% 38,6% 41,6% 43,7%

______________

RRPP

Margen neto

BDI 7,0% 8,9% 9,8% 10,5% 11,0% 11,5%

______________

Ventas

Margen bruto

Ventas-CMV 27% 27% 27% 27% 27% 27%

______________

Ventas

Liquidez

Act.corrientes 7,8 10,9 10,3 9,9 9,8 9,7

______________

Ctas.corrientes

BDI*Ventas 29,2% 46,2% 65,2% 89,9% 122,2% 164,3%

05 Grupo Kuxan.p65 02/01/2003, 01:55 p.m.102

JOSEPH GANITSKY Y ÁLVARO SÁNCHEZ GARCÍA

REVISTA LATINOAMERICANA DE ADMINISTRACIÓN, 28, CLADEA, BOGOTÁ: 2002 103

Anexo 11Rentabilidad esperada.

Pesimista Esperada Optimista

Con

impuestos

VAN -794.131 1’522.024 4’522.408

TIR -15,78% 38,65% 48,56%

Sin

Impuestos

VAN -438.359 3’653.675 9’866.484

TIR -0,42% 66,57% 81,25%

Anexo 12Punto de equilibrio

(toneladas)

Pesimista Esperado Optimista

P.V.U 1.350 1.378,6 1.360,6

T.C.V. 1.153 1.100,8 1.090,9

M.C.U. 197 277,8 269,7

T.C.F. 361.949 361.949 361.949

Punto de equilibrio 1.837,2 1.302,9 1.342,2

05 Grupo Kuxan.p65 02/01/2003, 01:55 p.m.103

GRUPO KUXAN S.A.

104 REVISTA LATINOAMERICANA DE ADMINISTRACIÓN, 28, CLADEA, BOGOTÁ: 2002

Anexo 13A. Personal de arranque.

Consejo de Administración

Director General: Álvaro Sánchez

Licenciado en comunicaciones

MBA Internacional por el Instituto de Empresa

Funciones:

Gestión general de todas las áreas del negocio (coordinación). Decisión de los negocios para

desarrollar. Decisiones estratégicas. Negociaciones con los socios estratégicos. Promoción de los

proyectos.

Estructura en México

Director de Compras y Producción de Materia Prima: Adrián Rivera

Ingeniero agrónomo.

Funciones:

Decisiones estratégicas. Gestión de operaciones de producción con los agricultores, compras de

materia prima y producto terminado (logística, manejo de los productos, bases de datos).

Director Administrativo y de Logística. México: Luis Sánchez

Licenciado en ciencias económicas

Funciones:

Gestión de todas áreas relacionadas con la administración en México y logística de embarques a

Europa.

Gerente General de Producción en Planta: ingeniero Noriega

Ingeniero industrial

Funciones:

Operación general de la planta (recibir la materia prima y convertirla en producto terminado con

mínimo costo en cuanto a proceso de producción).

Coordinador de Producción de Campo: Guillermo Varela

Ingeniero agrónomo

Funciones:

Supervisar y asesorar la producción de las frutas y responsable del departamento de investigación

y desarrollo (I&D).

Secretaria Ejecutiva: Perla Medina

Funciones:

Asistencia a la dirección general.

05 Grupo Kuxan.p65 02/01/2003, 01:55 p.m.104

JOSEPH GANITSKY Y ÁLVARO SÁNCHEZ GARCÍA

REVISTA LATINOAMERICANA DE ADMINISTRACIÓN, 28, CLADEA, BOGOTÁ: 2002 105

Anexo 13 (Continuación)A. Personal de arranque.

Estructura en España

Director Financiero y Administrativo: María Teresa Medina

Licenciada en ingeniería eléctrica

MBA Internacional del Instituto de Empresa

Funciones:

Gestionar todas las operaciones económicas y financieras.

Director Comercial: Santiago Franco

Licenciado en ciencias económicas y empresariales

MBA Internacional del Instituto de Empresa

Funciones:

Ventas, nuevos clientes, nuevos mercados.

B. Organigrama.

SOCIOS

CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN

Álvaro Sánchez

Director General

Luis Sánchez

Director de Administración y

Logística

Adrián Rivera

Director

México

Santiago Franco

Director Comercial

España/Europa

María Teresa Medina

Directora Financiera y

Administrativa España/Europa

Guillermo Varela

Gerente de Compras y de

Producción de MP

Perla Medina

Asistente

05 Grupo Kuxan.p65 02/01/2003, 01:55 p.m.105

Mateo Franco

05 Grupo Kuxan.p65 02/01/2003, 01:55 p.m.106

EDICIONES IESA

REVISTA LATINOAMERICANA DE ADMINISTRACIÓN, 28, CLADEA, BOGOTÁ: 2002 107

1. LIBROS PUBLICADOS POR PROFESORES (1987-2002)

ALFARO GRAMAJO, Luis Noel.SOSTENIBILIDAD Y ALCANCE EN INSTITUCIONES FINANCIERAS DE DESARROLLOPARA LA MICRO Y PEQUEÑA EMPRESA: UN MODELO APLICADO A TRES CASOS DEESTUDIO (ADEMI INC., BANCOSOL S.A. Y GÉNESIS EMPRESARIAL).INCAE, Centro de Políticas, San José, 1999.

ALVARADO BARRIOS, Enrique.GERENCIA ESTRATÉGICA DE COSTOS.Trejos, San José, 1993.

ALVARADO BARRIOS, Enrique.CONTROL ESTRATÉGICO.2ª. edición, Libro Libre, San José, 1990.

SHELDON, Annis, COX, Stephen B., UMAÑA, Alvaro and others.POVERTY, NATURAL RESOURCES, AND PUBLIC POLICY IN CENTRAL AMERICA.Transaction Pub., New Brunswick. 1992.

ARTAVIA LORÍA, Roberto.CAMBIAR PARA PROSPERAR: CENTROAMERICA ANTE EL NUEVO SIGLO.INCAE, Alajuela, C.R, 1998.

ARTAVIA LORÍA, Roberto y FELTON, Edward L.AGROINDUSTRIA EN CENTROAMERICA: RESPUESTA AL CAMBIO.Libro Libre, San José, 1990.

A cargo del profesorEnrique Ogliastri.

Bibliografías LatinoamericanasINCAE,Instituto Centroamericano deAdministración de Empresas,1987-2002.

06 Bibliografía I.p65 02/01/2003, 01:55 p.m.107

BIBLIOGRAFÍAS LATINOAMERICANAS INCAE

108 REVISTA LATINOAMERICANA DE ADMINISTRACIÓN, 28, CLADEA,BOGOTÁ: 2002

ARTAVIA LORÍA, Roberto y LARRAÍN, Felipe.NICARAGUA: ANÁLISIS DE COMPETITIVIDAD DE LOS PAÍSES CENTROAMERICA-NOS BASADO EN EL ÍNDICE DE COMPETITIVIDAD GLOBAL 1997.Alajuela, Costa Rica, CLACDS, 1997.

ARTAVIA LORÍA, Roberto y LARRAÍN, Felipe.EL SALVADOR: ANÁLISIS DE COMPETITIVIDAD DE LOS PAÍSES CENTROAMERICA-NOS BASADO EN EL ÍNDICE DE COMPETITIVIDAD GLOBAL 1997.Alajuela, Costa Rica, CLACDS, 1997.

ARTAVIA LORÍA, Roberto y LARRAÍN, Felipe.HONDURAS: ANÁLISIS DE COMPETITIVIDAD DE LOS PAÍSES CENTROAMERICA-NOS BASADO EN EL ÍNDICE DE COMPETITIVIDAD GLOBAL 1997.Alajuela, Costa Rica, CLACDS, 1997.

ARTAVIA LORÍA, Roberto y LARRAÍN, Felipe.GUATEMALA: ANÁLISIS DE COMPETITIVIDAD DE LOS PAÍSES CENTROAMERICA-NOS BASADO EN EL ÍNDICE DE COMPETITIVIDAD GLOBAL 1997.Alajuela, Costa Rica, CLACDS, 1997.

ARTAVIA LORÍA, Roberto y LARRAÍN, Felipe.COSTA RICA: ANÁLISIS DE COMPETITIVIDAD DE LOS PAÍSES CENTROAMERICA-NOS BASADO EN EL ÍNDICE DE COMPETITIVIDAD GLOBAL 1997.Alajuela, Costa Rica, CLACDS, 1997.

BARAHONA MARTÍNEZ, Juan Carlos y LÓPEZ, Grettel.EL PROCESO DE REFORMA ADUANERA EN COSTA RICA.Alajuela, Costa Rica, CLACDS, 1998.

BARAHONA, Juan Carlos y GARITA, Ronald.ADUANAS, COMPETITIVIDAD Y NORMATIVA ADUANERA CENTROAMERICANA.Editorial de la Universidad Estatal a Distancia EUNED, 2002 (en imprenta).

BARAHONA, Juan Carlos y LÓPEZ, Grettel.BALANCE COMPETITIVO DE COSTA RICA.San José: CADEXCO-INCAE, 2002 (en imprenta)

BARAHONA, Juan Carlos y MONGE, Guillermo.LOGÍSTICA COMERCIAL Y REFORMA ADUANERA EN CENTRO AMÉRICA.CLACDS: INCAE, 2002 (en imprenta).

06 Bibliografía I.p65 02/01/2003, 01:55 p.m.108

BIBLIOGRAFÍAS LATINOAMERICANAS INCAE

REVISTA LATINOAMERICANA DE ADMINISTRACIÓN, 28, CLADEA, BOGOTÁ: 2002 109

BIONDI-MORRA, Brizio Nicoló.HUNGRY DREAMS: THE FAILURE OF FOOD POLICY IN REVOLUTIONARY NICARA-GUA, 1979-1990.Cornell University Press, Ithaca, N.Y., 1993.

BIONDI-MORRA, Brizio Nicoló.REVOLUCION Y POLITICA ALIMENTARIA: UN ANALISIS CRITICO DE NICARAGUA.2ª. edición, Fondo Editorial, Banco Central de Nicaragua, Managua, 1992.

BIONDI-MORRA, Brizio Nicoló.REVOLUCION Y POLITICA ALIMENTARIA; UN ANALISIS CRITICO DE NICARAGUA.Siglo Veintiuno, México, 1990.

BRENES, Esteban R., y ICKIS, John C., editores.JOURNAL OF BUSINESS RESEARCH Special issue: Case Studies in Latin American Busi-ness.Vol. 50 no.1, Oct., 2000. Elsevier Science, Inc. New York, 2000.

BRENES, Esteban R., y DOMÍNGUEZ, Luis V. editores.JOURNAL OF BUSINESS RESEARCH Special issue: New International Enterprise in LatinAmerica.Vol.38, No.1, Jan., 1997. Elsevier Science Inc., New York, 1997.

BRENES CASTRO, Esteban R. y CORRALES, José Rafael.POSICION SOBRE EL SECTOR AGROEMPRESARIAL COSTARRICENSE (UNA BASEPARA LA DISCUSIÓN) DE AGRICULTOR A AGROEMPRESARIO.Cámara Nacional de Agricultura y Agroindustria, San José, 1996.

BRENES CASTRO, Esteban R., CASTRO, René y CORDERO Sarah.EVALUACION DE PROYECTOS E IMPACTO AMBIENTAL.INCAE, Alajuela, C.R., 1995.

CAMACHO, Arnoldo Ricardo.MERCADOS FINANCIEROS EN LA ENCRUCIJADA: LA REFORMA Y SUPERVISION DELA BANCA EN AMERICA LATINA.s.l. : Programa de Estudios y Entrenamiento Económico. / INCAE ; s.l. : Programa de Finan-zas Rurales, The Ohio State University, San José, Costa Rica, 1996.

CAMACHO, Arnoldo R.LA EXPERIENCIA EN EL FINANCIAMIENTO DE LA PEQUEÑA Y MEDIANA EMPRESAEN COSTA RICA.CEPAL, Santiago de Chile, 1994.

06 Bibliografía I.p65 02/01/2003, 01:55 p.m.109

BIBLIOGRAFÍAS LATINOAMERICANAS INCAE

110 REVISTA LATINOAMERICANA DE ADMINISTRACIÓN, 28, CLADEA,BOGOTÁ: 2002

CAMACHO, Arnoldo (Ed.).IMPULSO DE LOS MERCADOS FINANCIEROS EN CENTROAMERICA.Alajuela : INCAE, CLACDS, Alajuela, 2001.

CARBALLO, María Elena y otros.LA CASA PATERNA: ESCRITURA Y NACION EN COSTA RICA.Editorial de la Universidad de Costa Rica, San José, 1993.

CASTRO, René y CORDERO, Sarah.EVALUACIÓN DE IMPACTO AMBIENTAL Y SOSTENIBILIDAD DEL DESAROLLO.Editorial UNED, San José, 1998.

COLBURN, Forrest D.ARMONIZACION DE LAS REFORMAS ECONOMICAS CON LAS REFORMAS POLITI-CAS: LECCIONES DEL ECUADOR.s.l. : PROGRESEC, Centro de Políticas y Desarrollo Sostenible, INCAE, Alajuela. S.f.

COLBURN, Forrest D.CENTROAMERICA: ESTRATEGIAS DE DESARROLLO.EDUCA, San José, 1987.

COLBURN, Forrest D.THE VOGUE OF REVOLUTION IN POOR COUNTRIES.Princeton University Press, Princeton, N.J., 1994.

COLBURN, Forrest D.MI CARRO DE NICARAGUA, O DE COMO CONOCI LA TIERRA DEL GUEGUENCE.Editorial Nueva Nicaragua, Managua,1995.

COLBURN, Forrest D.LATIN AMERICA AT THE END OF POLITICSPrinceton: Princeton University Press, 2002.

COLBURN, Forrest y SÁNCHEZ, Fernando.LAS DEMOCRACIAS CENTROAMERICANAS Y SUS HABILIDADES PARA EMPRENDERREFORMAS.Alajuela: INCAE, CLACDS, 1999.

COLBURN, Forrest y SÁNCHEZ, FernandoEMPRESARIOS CENTROAMERICANOS Y APERTURA ECONÓMICA.San José, Costa Rica: EDUCA, 2000.

06 Bibliografía I.p65 02/01/2003, 01:55 p.m.110

BIBLIOGRAFÍAS LATINOAMERICANAS INCAE

REVISTA LATINOAMERICANA DE ADMINISTRACIÓN, 28, CLADEA, BOGOTÁ: 2002 111

COLBURN, Forrest y SÁNCHEZ Fernando.INDIVIDUOS VERSUS INSTITUCIONES EN LAS DEMOCRACIAS CENTROAMÉRICANAS.San José, Costa Rica, EDUCA, 2000.

CRUZ, Arturo.NICARAGUA’S CONSERVATIVE REPUBLIC, 1858-1893.Pagrave Press, London/New York, 2002.

DE FRANCO, Silvio, ed.ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO Y ORIENTACION HACIA AFUERA: DIMENSIONESECONOMICAS E INSTITUCIONALES.EDUCA, San José, 1988.

DOMÍNGUEZ, Jorge I., y LINDENBERG, Marc.TRANSICIONES DEMOCRATICAS EN CENTRO AMERICA.INCAE, San José, 1994.

DORYAN GARRÓN, Eduardo y LÓPEZ CASTRO, Grettel, editores.TRANSICION HACIA UNA ECONOMIA NO PETROLERA EN ECUADOR: RETOS Y PERS-PECTIVAS.INCAE/PROGRESEC, Quito, 1993

DORYAN GARRÓN, Eduardo y otros.ECONOMIA Y RECONVERSION INDUSTRIAL; CONCEPTOS, POLITICAS Y CASOS.INCAE/PROGRESEC, Quito, 1992.

DORYAN GARRÓN, Eduardo y otros.EVALUACION DE PROYECTOS DE DESARROLLO: ESTUDIO DE CASOS.Editorial Tecnológica de Costa Rica, Cartago, 1990.

DORYAN GARRÓN, Eduardo.DE LA ABOLICION DEL EJERCITO AL PREMIO NOBEL DE LA PAZ; IDEAS, PODER YESTRATEGIAS DE DESARROLLO DURANTE CUATRO DECADAS DE LA ECONOMIAPOLITICA COSTARRICENSE.Editorial de la Universidad de Costa Rica, San José, 1990.

EDELBERG, Guillermo.TEMAS DE ACTUALIDAD EN RECURSOS HUMANOSIncae, Managua, 2002, 102 páginas.

06 Bibliografía I.p65 02/01/2003, 01:55 p.m.111

BIBLIOGRAFÍAS LATINOAMERICANAS INCAE

112 REVISTA LATINOAMERICANA DE ADMINISTRACIÓN, 28, CLADEA,BOGOTÁ: 2002

FALLAS SANTANA, Agustín.ECONOMISTAS Y POLITICOS: LA POLITICA DE LA REFORMA ECONOMICA. INCAE/PROGRESEC, Quito, 1996.

FIELD A., Martha and FISHER, William.LEGAL REFORM IN CENTRAL AMERICA DISPUTE RESOLUTION AND PROPERTYSYSTEMS.Cambridge, Mass: John F. Kennedy School of Government, Harvard University, 2001.

GONZÁLEZ, Anabel.EL ACCESO DE LOS PAÍSES CENTROAMERICANOS AL MERCADO DE ESTADOS UNI-DOS: UN ANÁLISIS DE PARIDAD CON EL NAFTA Y DE OTRAS OPCIONES

GUTIÉRREZ, Francisco de Paula.ECONOMIA PARA GERENTES Y ADMINISTRADORES.INCAE/PROGRESEC, Quito, 1993.

GUTIÉRREZ, Francisco de Paula.POLITICA ECONOMICA PARA LA COMPETITIVIDAD.INCAE, Centro de Políticas, Quito, 1999.

GUTIÉRREZ, Francisco de Paula, BOAÑOS ZAMORA, Rodrigo.EL FINANCIAMIENTO DE LA PEQUEÑA Y MEDIANA EMPRESA EN COSTA RICA:ANALISIS DEL COMPORTAMIENTO RECIENTE Y PROPUESTA DE REFORMA.CEPAL, Santiago de Chile, 1999.

ICKIS, John; CATHER, Edilberto de Jesús y RUSHIKESH, Maru. (Editors).BEYOND BUREAUCRACY; STRATEGIC MANAGEMENT OF SOCIAL DEVELOPMENT.Kumarian Press, West Hartford, Conn., 1986.

INCAE. Centro Latinoamericano para la Competitividad y el Desarrollo Sostenible.COMPETITIVIDAD EN CENTROAMERICA: PREPARACION DE LAS EMPRESAS PARALA GLOBALIZACION = COMPETITIVENESS IN CENTRAL AMERICA: PREPARINGCOMPANIES FOR GLOBALIZATION.Alajuela, 1996.

INCAE, GERENCIA EN EL SIGLO XXI.s.l. : INCAE, Especial de Rumbo, [1999].

KETELHÖHN ESCOBAR, Werner.INTERNATIONAL BUSINESS STRATEGY.Butterworth and Heinemann, 1993.

06 Bibliografía I.p65 02/01/2003, 01:55 p.m.112

BIBLIOGRAFÍAS LATINOAMERICANAS INCAE

REVISTA LATINOAMERICANA DE ADMINISTRACIÓN, 28, CLADEA, BOGOTÁ: 2002 113

KETELHÖHN ESCOBAR, Werner.CASES IN INTERNATIONAL BUSINESS STRATEGY.Butterworth and Heinemann, 1995.

KETELHÖHN ESCOBAR, Werner (Ed.).FORJANDO DEL FUTURO: PERCEPCIONES GERENCIALES DEL INCAE.INCAE, Alajuela, C.R., 2000.

KETELHÖHN ESCOBAR, Werner y MARÍN XIMÉNEZ, José Nicolás.DECISIONES DE INVERSION EN LA EMPRESA.Editorial Limusa, México, 1982.

KOLB, David A.; RUBIN, Irwin M., OSLAND, Joyce S. (editors).THE ORGANIZATIONAL BEHAVIOR READER.5a. edición, Prentice Hall, Englewood Cliffs, N.J., 1991.

KOLB, David A. y RUBIN, Irwin M., OSLAND, Joyce S. (editors).ORGANIZATIONAL BEHAVIOR; AN EXPERIENTIAL APPROACH.5a. edición, Englewood Cliffs, N.J., Prentice Hall, 1991.

LAGOS, Carlos René.DESARROLLO ORGANIZACIONAL EN LATINOAMERICA: PERSPECTIVAS, ESTRATE-GIAS Y EXPERIENCIAS DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL E INSTITUCIONAL PARAAFRONTAR LOS DESAFIOS DEL CAMBIO.INCAP, PROSALUTE NOVIMUNDI, TOP Consultores, S.A., Guatemala, 1994.

LARRAÍN, Felipe (Ed.).ECONOMIC DEVELOPMENT IN CENTRAL AMERICA VOL. I GROWTH ANDINTERNATIONALIZATION ENVIRONMENT FOR GROWTH IN CENTRAL AMERICA.Cambridge, Mass: John F. Kennedy School of Government, Harvard University, 2001.

LARRAÍN, Felipe (Ed.).ECONOMIC DEVELOPMENT IN CENTRAL AMERICA VOL. II STRUCTURAL REFORM.Cambridge, Mass: John F. Kennedy School of Government, Harvard University, 2001.

LEGUIZAMÓN, Francisco A.; ICKIS, John C. y GÓMEZ, Francisco J.EL EXTENSIONISTA EMPRESARIAL.EDUCA, San José. 1987.

LEGUIZAMÓN RODRÍGUEZ, Francisco A.; CHINCHILLA, Ligia y EXPRÚA, José.EL EXTENSIONISTA EMPRESARIAL EMERGE; PROCESO DE FORMACION.Francisco A. Leguizamón. s.l. : INCAE, Alajuela,1991.

06 Bibliografía I.p65 02/01/2003, 01:55 p.m.113

BIBLIOGRAFÍAS LATINOAMERICANAS INCAE

114 REVISTA LATINOAMERICANA DE ADMINISTRACIÓN, 28, CLADEA,BOGOTÁ: 2002

LEGUIZAMÓN RODRÍGUEZ, Francisco A.; Alfaro; Luis Noel; CHINCHILLA, Ligia, yExprúa, José.EL EXTENSIONISTA EMPRESARIAL EMERGE: PROCESO DE FORMACION.2. ed. INCAE, Alajuela, 1998.

LINDENBERG, Marc y RAMÍREZ, Noel.MANAGING ADJUSTMENT IN DEVELOPING COUNTRIES.ICS Press, San Francisco, 1989.

LINDENBERG, Marc y RAMÍREZ, Noel.PROCESOS DE AJUSTE EN LOS PAISES EN DESARROLLO.Libro Libre, CINDE, San José, 1989.

LÓPEZ, Luis y GUEVARA, Porfirio.APUNTES SOBRE INNOVACION TECNOLOGICA.INCAE, CLACDS, Alajuela, 2002.

MARÍN XIMÉNEZ, José Nicolás y KETELHÖHN ESCOBAR, Werner.INVERSIONES ESTRATEGICAS.3a. edición, rev., EDUCA, San José, 1988.

MARÍN, José Nicolas y MONTIEL, Eduardo Luis.ESTRATEGIA; DISEÑO Y EJECUCION.Libro Libre, San José, 1992.

MARSHALL, Lucía; MARSHALL F., John; GONZÁLEZ, Anabel.LA ATRACCIÓN DE INVERSIÓN PRODUCTIVA EN CENTROAMÉRICA: ANÁLISIS YDISCUSIÓN DE TEMAS RELEVANTES.Alajuela, Costa Rica, CLACDS, s.f.

OGLIASTRI, Enrique.¿CÓMO NEGOCIAN LOS COLOMBIANOS?Alfaomega y Cambio, Bogotá, 2001.

OGLIASTRI, Enrique.MANUAL DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA. TEORÍA Y MÉTODO.Tercer Mundo y Uniandes, Bogotá, 2000 (Cuarta Edición revisada)

OGLIASTRI, Enrique.CAPITALISMO Y SOLIDARIDAD. Una experiencia empresarial cooperativa.Tercer Mundo Editores, Bogotá, 2000 (*)

(*) Cuando se publicó por primera vez el autor estaba fuera de Incae.

06 Bibliografía I.p65 02/01/2003, 01:55 p.m.114

BIBLIOGRAFÍAS LATINOAMERICANAS INCAE

REVISTA LATINOAMERICANA DE ADMINISTRACIÓN, 28, CLADEA, BOGOTÁ: 2002 115

OGLIASTRI, Enrique.UNA INTRODUCCION A LA NEGOCIACION INTERNACIONAL. La cultura latinoameri-cana frente a la angloamericana, francesa, japonesa y del Medio Oriente.Monografías de Administración, 49, Bogotá: Universidad de los Andes, 1999 (rev.)(*).

OGLIASTRI, Enrique.CASOS SOBRE CASOS. EXPERIENCIAS CON METODOS DE DISCUSION EN CLASE.Monografías de Administración, 35, Bogotá: Universidad de los Andes, 1993(*).

OGLIASTRI, Enrique.EL SISTEMA JAPONES DE NEGOCIACION. La experiencia de América Latina.Mc Graw Hill, Bogotá y México, 1992 (rev: 1996, Ediciones Uniandes)(*).

OGLIASTRI, Enrique.GERENCIA JAPONESA E CIRCULOS DE PARTICIPACAO Experiencias na America latina.Editorial Maltese, Sao Paulo, 1992(*).

OGLIASTRI, Enrique.GERENCIA JAPONESA Y CIRCULOS DE PARTICIPACIÓN. Experiencias en América La-tina. Norma, Bogotá, 1988 (Edición económica: 1992) (*)

ORGANIZACIÓN PANAMERICANA DE LA SALUD.DESARROLLO Y FORTALECIMIENTO DE LOS SISTEMAS LOCALES DE SALUD EN LATRANSFORMACION DE LOS SISTEMAS NACIONALES DE SALUD.OPS, OMS, Washington, D. C., 1993.

OSORIO O., Antonio M.LOS SOCIOS DE UNA NUEVA DEMOCRACIA.INCAE/PROGRESEC, O. Quito. S.f.

PANAYOTOU, Theodore.ENVIRONMENTAL FOR GROWTH IN CENTRAL AMERICA: ENVIRONMENTALMANAGEMENT FOR SUSTAINABILITY AND COMPETITVENESS.Cambridge, Mass: John F. Kennedy School of Government, Harvard University, 2001.

PÉREZ M., Carlos Isaac y UMAÑA QUESADA, Alvaro.FINANCIAMIENTO DEL DESARROLLO SOSTENIBLE.INCAE, Programa Gerencia de Recursos Naturales, Alajuela, C.R. 1996.

(*) Cuando se publicó por primera vez el autor estaba fuera de Incae.

06 Bibliografía I.p65 02/01/2003, 01:55 p.m.115

BIBLIOGRAFÍAS LATINOAMERICANAS INCAE

116 REVISTA LATINOAMERICANA DE ADMINISTRACIÓN, 28, CLADEA,BOGOTÁ: 2002

WARD, Susan y PRATT, Lawrence (Eds.).LA EMPRESA SOSTENIBLE EN AMERICA LATINA: ESTUDIOS DE CASO.s.l. : World Resources Institute, s.l., 1997.

QUANT PALLAVICINI, Roger.COMPARTIENDO VALORES.s.l., Kativo Chemical Industries S.A.. 25 de octubre 1989.

RAMÍREZ ARANGO, Julio Sergio.TENDENCIAS GLOBALES Y ALGUNAS DE SUS IMPLICACIONES SOBRE EL ORDENPOLITICO Y ECONOMICO. INCAE/PROGRESEC, Quito, 1992.

RAMÍREZ ARANGO, Julio Sergio.EL PAPEL DE LA ETICA EN LA FUNCION PUBLICA.La Paz: Stampa Gráfica Digital (Min. Hacienda), 1998 (varias ediciones)

RAMÍREZ, Julio Sergio.EL CABALLO VOLADOR.: LOS RETOS DE LA GERENCIA GENERAL.Santa Cruz de la Sierra: Gerenxia Internacional, 1999.

RAMÍREZ, Julio Sergio.NEGOCIAR ES BAILAR. Conceptos y guías para la negociación eficaz.La Paz: Aguilar, 2000.

RAMÍREZ, Noel, editor.ECONOMIA Y POPULISMO: ILUSION Y REALIDAD EN AMERICA LATINA.INCAE, Quito, 1991.

RAMÍREZ, Noel.EL EMPRESARIO Y SU ENTORNO ECONOMICO.EDUCA, San José, 1987.

RAMÍREZ SÁNCHEZ, Noel Ernesto.POLITICA ECONOMICA EN CENTROAMERICA: LECCIONES Y PERSPECTIVAS.INCAE/CINDE, San José, 1993.

RAVENTÓS VORST, Pedro.PRIVATIZACION Y REGULACION EN TELECOMUNICACIONES: CONCEPTOS YCASOS.Centro de Políticas, INCAE, Alajuela, C.R., 1997.

06 Bibliografía I.p65 02/01/2003, 01:55 p.m.116

BIBLIOGRAFÍAS LATINOAMERICANAS INCAE

REVISTA LATINOAMERICANA DE ADMINISTRACIÓN, 28, CLADEA, BOGOTÁ: 2002 117

RETANA SOLÍS, Germán; GANGOTENA RIBADENEIRA, José Raúl y AVALOSAGUILAR, Roberto.DESCENTRALIZACION Y DEMOCRATIZACION.s.l., CLACDS, INCAE, Alajuela, C.R., 1989.

RIVERA R., Jorge (ed.).MEMORIA. Taller de productividad y conservación de los recursos en la agricultura de lade-ras: 1995: San Salvador, El Salvador.CIMMYT, CENTA, INCAE, IICA, San José, 1995.

SAIN, Gustavo; ROBERT TRIPP, Esteban R. Brenes.DESAFIOS PRESENTES Y FUTUROS DEL MEDIO AMBIENTE Y LA PRODUCTIVIDADEN LA AGROEMPRESA CENTROAMERICANA.IICA, INCAE, CIMMYT. Litografía e Imprenta LIL, San José, 1994.

SAMUEL, Paul; ICKIS, John C. y Levitsky, Jacob.EDUCATING MANAGERS FOR BUSINESS AND GOVERNMENT; A REVIEW OFINTENATIONAL EXPERIENCE.World Bank, Washington, D.C. 1989.

SELVA, Guillermo y UMAÑA, Alvaro.ADMINISTRACION DE LA ENERGIA.EDUCA, San José, 1988.

TREJOS, Alberto y CONDO, Arturo (Eds.).EL CLIMA PARA LOS NEGOCIOS EN CENTROAMERICA : ¿COMO MEJORARLO?.Alajuela : INCAE, CLACDS, Alajuela, 2001.

TREJOS, Alberto y CONDO, Arturo (Eds.).COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL EN CENTROAMERICA.INCAE, CLACDS, Alajuela, 2001.

TERCERO SILVA, Luis Alberto.DESCENTRALIZACION DEL SERVICIO DE AGUA: LA EXPERIENCIANICARAGUENSE.Fundación Friedrich Ebert, Managua, 1992.

UMAÑA QUESADA, Alvaro.LA HERENCIA DE LOS RECURSOS NATURALES.Ministerio de Recursos Naturales, Energía y Minas, Imprenta Nacional, San José, 1990.

06 Bibliografía I.p65 02/01/2003, 01:55 p.m.117

BIBLIOGRAFÍAS LATINOAMERICANAS INCAE

118 REVISTA LATINOAMERICANA DE ADMINISTRACIÓN, 28, CLADEA,BOGOTÁ: 2002

2. DOCUMENTOS CLACDS (1996-2001)Centro Latinoamericano para la Competitividad y el Desarrollo Sostenible1

ARTAVIA, Roberto; BARAHONA, Juan Carlos y SÁNCHEZ J.A.TURISMO EN COSTA RICA: EL RETO DE LA COMPETITIVIDAD.Octubre, 1996 (115 páginas).

BARAHONA, Juan Carlos.ADUANAS, COMPETITIVIDAD Y NORMATIVA CENTROAMÉRICA.Agosto, 1998 (204 páginas).

BARAHONA, Juan Carlos; DORYAN, Eduardo; LARRAÍN, Felipe y SACHS, Jeffrey.“Estrategia para la Reconstrucción y Transformación de Centroamérica después del HuracánMitch”. Working Paper.INCAE, CLACDS, 1998.

CAMACHO, Neil y BARAHONA, Juan Carlos.SISTEMA ADUANERO DE COSTA RICA.Junio, 1996 (110 páginas).

CLACDS, PNUD, CINDE.SEGURIDAD JURIDICA E INVERSIONES.PNUD, Costa Rica, 2000.

CHACÓN, Carlos y PRATT, L.DESARROLLO SOTENIBLE EN CENTROAMÉRICA: POLÍTICAS PÚBLICAS.Setiembre, 1996 (135 páginas).

GONZÁLEZ, Armando. DIAGNÓSITCO DE LA COMPETITIVIDAD DE LA INDUSTRIADE CAFÉ DE COSTA RICA.Setiembre, 1997 (105 páginas).

INMAN, Crist y SEGURA, Gustavo.TURISMO EN GUATEMALA: EL RETO DE LA COMPETITIVIDAD.Enero, 1997.

INMAN, Crist; SEGURA, Gustavo y MORENO, Javier.TURISMO EN EL SALVADOR: EL RETO DE LA COMPETITIVIDAD.Agosto, 1998 (129 páginas).

1 Sólo se reseñan los documentos con más de 100 páginas. CLACDS inició actividades en 1996.

06 Bibliografía I.p65 02/01/2003, 01:55 p.m.118

BIBLIOGRAFÍAS LATINOAMERICANAS INCAE

REVISTA LATINOAMERICANA DE ADMINISTRACIÓN, 28, CLADEA, BOGOTÁ: 2002 119

INMAN, Crist y SEGURA, Gustavo.TURISMO EN HONDURAS: EL RETO DE LA COMPETITIVIDAD.Agosto 1998 (107 páginas).

INMAN, Crist y SEGURA, G.TURISMO EN PANAMÁ: EL RETO E LA COMPETITIVIDAD.Setiembre, 1998 (123 páginas)

KETELHÖHN ESCOBAR, Werner y BERNAL, Allen.COMPETITIVIDAD DE LA INDUSTRIA DE LA CARNE EN AMERICA LATINA.INCAE, CLACDS, Alajuela, C.R., 1999.

KETELHÖHN ESCOBAR, Werner y BERNAL, Allen.COMPETITIVENESS IN LATIN AMERICA’s MEAT INDUSTRY.INCAE, CLACDS, Alajuela, C.R., 1999.

KETELHÖHN ESCOBAR, Werner.BACK TO BASICS: HOW COMPETITIVE IS LATIN AMERICA? DE VUELTA A LO BASI-CO: ¿CUÁN COMPETITIVA ES LATINOAMÉRICA?s.l. : INCAE, CLACDS, Alajuela, 1998.

KETELHÖHN ESCOBAR, Werner; MARÓN, Moncayo y BERNAL Allen..COMPETITIVIDAD EN LA INDUSTRIA OLEAGINOSA DE AMERICA LATINA.INCAE, CLACDS, Alajuela, 1998.

KETELHÖHN ESCOBAR, Werner; MARÓN, Moncayo, BERNAL Allen..COMPETITIVENESS IN LATIN AMERICAN OILSEED INDUSTRY.INCAE, CLACDS, Alajuela, 1998

KETELHÖHN ESCOBAR, Werner y BERNAL, Allen.COMPETITIVIDAD DE LA INDUSTRIA DE LA PULPA Y PAPEL EN AMERICA LATINA.INCAE, CLACDS. Alajuela, C.R., 2000.

KETELHÖHN ESCOBAR, Werner y BERNAL, Allen.COMPETITIVENESS IN LATIN AMERICA’S PULP & PAPER INDUSTRY.INCAE, CLACDS, Alajuela, C.R., 2000.

PALACIOS, Noél y BARAHONA, Juan Carlos.SISTEMA ADUANERO DE NICARAGUA.Junio, 1996 (165 páginas).

06 Bibliografía I.p65 02/01/2003, 01:55 p.m.119

BIBLIOGRAFÍAS LATINOAMERICANAS INCAE

120 REVISTA LATINOAMERICANA DE ADMINISTRACIÓN, 28, CLADEA,BOGOTÁ: 2002

PÉREZ, Felipe.CARACTERISTICAS E IMPACTO DE LA INVERSION COSTARRICENSE EN NICARAGUADURANTE EL PERIODO 1990-2001. CHARACTERISTICS AND IMPACT OF COSTA RICANINVESTMENT IN NICARAGUA DURING 1990-1991.INCAE, CLACDS, Alajuela, C.R., 2002.

ROMERO, Engelbert y BARAHONA, Juan Carlos.“Proyecto de Modernización Aduanera: el proceso, sus logros y tareas pendientes”.Working Paper. CLACDS, INCAE, 1999.

ROSALES, Daysi y BARAHONA, Juan Carlos.SISTEMA ADUANERO NACIONAL DE GUATEMALA.Junio, 1996 (112 páginas).

SÁNCHEZ, José Alfredo.INFRAESTRUCTURA DE TRANSPORTES: DIAGNÓSTICA Y PLAN DE ACCIÓN.Mayo, 1997 (126 páginas).

VIETO, Jorge y PRATT, L.ECO-EFICIENCIA EN UN CLUSTER DE ALTA TECNOLOGÍA: UNA META ANÁLISISDEL EMERGENTE CLUSTER DE ALTA TECNOLOGÍA ENCABEZADO POR INTEL ENCOSTA RICA.Setiembre, 1998 (132 páginas).

S.a. SERIE AGENDA CENTROAMÉRICA PARA EL SIGLO XXI. CENTROAMÉRICA ENEL SIGLO XXI: UNA AGENDA PARA LA COMPETITIVIDAD Y EL DESARROLLOSOTENIBLE.Junio, 1999 (172 páginas).

06 Bibliografía I.p65 02/01/2003, 01:55 p.m.120

BIBLIOGRAFÍAS LATINOAMERICANAS INCAE

REVISTA LATINOAMERICANA DE ADMINISTRACIÓN, 28, CLADEA, BOGOTÁ: 2002 121

3. NUMERO DE CASOS, NOTAS TECNICAS Y EJERCICIOS PRODUCIDOS ENINCAE (1990-2001)

AÑO CASOS NOTAS EJERCICIOS TOTAL

TECNICAS

2000-2001 50 7 6 63

1999-2000 47 12 5 64

1998-1999 23 8 1 32

1997-1998 36 9 ** 45

1996-1997 39 14 2 55

1995-1996 36 10 2 48

1994-1995 43 12 6 61

1993-1994 86 13 3 102

1992-1993 35 13 2 50

1991-1992 68 44 12 124

1990-1991 54 17 22 93

TOTAL 517 159 61 737

Fuente: Sistema de Bibliotecas de Incae.

06 Bibliografía I.p65 02/01/2003, 01:55 p.m.121

José Alejandro Helo

06 Bibliografía I.p65 02/01/2003, 01:55 p.m.122

REVISTA LATINOAMERICANA DE ADMINISTRACIÓN, 28, CLADEA, BOGOTÁ: 2002 123

RESEÑA

StakeholderStakeholderStakeholderStakeholderStakeholdersssss – Una f – Una f – Una f – Una f – Una formaormaormaormaormainnoinnoinnoinnoinnovvvvvadora de gobernabilidad deadora de gobernabilidad deadora de gobernabilidad deadora de gobernabilidad deadora de gobernabilidad deempresa. Análisis de un casoempresa. Análisis de un casoempresa. Análisis de un casoempresa. Análisis de un casoempresa. Análisis de un casocolombianocolombianocolombianocolombianocolombiano

Amparo Jiménez Valencia, Universidad de losAndes, Facultad de AdministraciónEdiciones UniandesPrimera edición, junio 2002376 páginas. 16 x 23 cmISBN: 958-695-058-1ISBN: 958-695-058-1ISBN: 958-695-058-1ISBN: 958-695-058-1ISBN: 958-695-058-1

Stakeholders – Una forma innovadora de gobernabilidad deempresa. Análisis de un caso colombiano

En este libro se publica de manera casi completa la disertación doctoral en administración de AmparoJiménez, trabajo terminado en junio de 2000 en la Universidad de Québec en Montreal (UQAM). Es elresultado de 2 años de fructífero trabajo del equipo de personas del Comité de Publicaciones de la Facultadde Administración de la Universidad de los Andes.

Constituye una contribución a la comprensión del funcionamiento de las formas de organi-zación en asociación, así como de la función que desempeñan los mecanismos de gobernabilidad deempresa, planeados y emergentes, en la solución de los grandes asuntos de controversia (sociales,económicos, culturales y políticos). El libro analiza el proceso de gobierno conjunto de Carbocol-Intercor durante 22 años, aportando claridad sobre las condiciones en las cuales esta asociaciónmanejó las relaciones con su entorno institucional, a pesar de la heterogeneidad de sus objetivos y lainestabilidad del entorno. Institucionalización y expansión del número de stakeholders se presentancomo las dos principales conclusiones del estudio. Se propone une modelo genérico para estudiar elproceso de gobernabilidad de los contratos de asociación en el sector minero colombiano que puedeigualmente aplicarse al estudio de toda forma de organización en asociación.

07 Reseña.p65 02/01/2003, 01:55 p.m.123

124 REVISTA LATINOAMERICANA DE ADMINISTRACIÓN, 28, CLADEA, BOGOTÁ: 2002

RESEÑA

Para responder a la pregunta central de investigación: ¿Cómo conceptualizar el proceso de gestiónde un contrato de asociación internacional que pudo sobrevivir en el tiempo a pesar de perseguir objetivosheterogéneos y de estar inmersa en un entorno turbulento y constituido de actores fuertemente diferencia-dos?, se formulan y exploran cuatro preguntas específicas: (1) ¿Cuáles fueron las principales modificacio-nes introducidas en el contrato de asociación? (2) ¿Cuál fue la dinámica de los mecanismos de gobierno delcontrato? (3) ¿Cuáles fueron las estrategias adoptadas por la asociación a largo plazo? (4) ¿Quiénes fueronlos diferentes stakeholders implicados en las relaciones asociación-entorno en el tiempo?

El libro está estructurado en ocho capítulos. El primero presenta el alcance y los límites de laliteratura de estrategia, la teoría de la agencia, el institucionalismo, la teoría de la dependencia de recursos,el enfoque organizacional de la acción colectiva, y la perspectiva de stakeholders en la explicación de lasinteracciones entre organizaciones y en consecuencia sobre la gestión de los contratos de asociación. Elolvido en la literatura del carácter dinámico de las relaciones entre actores organizacionales imposibilitanuna explicación para procesos como el de influencias culturales, las competencias tecnológicas y las rela-ciones de conflicto y cooperación, que surgen en los sistemas concretos reales de asociación. Se desarrollaentonces un marco teórico basado en el estructuracionismo de Giddens, quien ante la dicotomía actor-estructura planteada entre los estudiosos de la organización y heredada de las posiciones de Weber y Durkheim,plantea una dualidad circular. Las estructuras sociales son elaboradas y reconstituidas por los actores socia-les en un proceso de construcción intersubjetiva. Las estructuras dan forma a los procesos de interacción delos actores y estas acciones, a su vez, las modifican. Mediante la comunicación, los actores sociales danvida y significado a las estructuras sociales.

Una asociación, entonces, como una forma particular legal de alianza entre organizaciones, si seanaliza desde la teoría de la estructuración no existe independientemente de la acción humana. Su estudiova a implicar: 1) entender que su preconstitución y constitución la generan de manera permanente lasactividades cotidianas de funcionamiento de la asociación en tanto organización; 2) suponer que la asocia-ción se basa en rutinas, procedimientos, funciones y programas desarrollados en el pasado y reutilizados enel presente; 3) partir de que nunca un actor individual o colectivo es el creador consciente de las caracterís-ticas estructurales de la asociación. Éstas suelen surgir y reproducirse por acciones irreflexivas y nointencionales, frecuentemente inesperadas. 4) Por último, supone que la asociación es un orden socialduradero y localizado, que es medio para el logro de un fin. Es un conjunto estructurado de acciones einteracciones que son jerárquicas, diferenciadas e interdependientes con respecto a los recursos y fines dela asociación como organización.

El segundo capítulo desarrolla el marco metodológico de la investigación y justifica la estrategiaadoptada en el estudio histórico de Carbocol-Intercor entre 1980 y 1998. Aspectos como la selección de lamuestra, los niveles de análisis, las medidas, su validez, su transferibilidad y confiabilidad, los métodos derecolección, procesamiento y análisis de los datos, así como las implicaciones éticas de la investigación sonlos temas en metodología desarrollados. En este trabajo de metodología cualitativa y longitudinal retros-pectiva, hay consideraciones específicas sobre el estudio de caso, que despejan las múltiples comfusionesasociadas a la palabra “caso.” El libro se basa en la revisión y análisis de la documentación existente sobreesta experiencia; en 27 entrevistas en profundidad a personas escogidas según criterios definidos; y al usode la observación directa por parte de la investigadora, quien visitó las instalaciones, participó en reunio-nes, conversaciones, negociaciones, tanto formales como informales, internas y externas a la empresa. Elperíodo estudiado es bastante largo. Se estudian 25 años del mercado de carbón, los antecedentes al contra-to y el contrato mismo por un período de 22 años.

07 Reseña.p65 02/01/2003, 01:55 p.m.124

REVISTA LATINOAMERICANA DE ADMINISTRACIÓN, 28, CLADEA, BOGOTÁ: 2002 125

RESEÑA

El tercer y cuarto capítulos presentan las grandes líneas de la evolución histórica del contrato deasociación. Se describen los hechos que precedieron la creación de Carbocol en 1976 y se analizan elcontenido del contrato de asociación y los principales motivos del debate público al contrato realizado enoctubre de 1980. De manera más específica, con el análisis del significado de las dos modificacionesefectuadas al contrato (creación del grupo GACE en 1982 y la prolongación del contrato en 1999), el cuartocapítulo muestra los principales asuntos críticos administrativos y sociopolíticos que caracterizaron la ges-tión de Carbocol-Intercor.

El quinto capítulo está destinado a responder a la segunda pregunta relativa a la dinámica de losmecanismos de gobernabilidad de la asociación. El capítulo describe los mecanismos de gobernabilidad através de los cuales la asociación manejó las operaciones de El Cerrejón y las nuevas estructuras generadaspor estos. Se introduce el término de gobernabilidad de empresa, un término usado en la literatura ameri-cana que aún no se ha abierto suficiente camino en la literatura administrativa en español. Por mecanismosde gobernabilidad de empresa se hace referencia al conjunto coherente de dispositivos y de prácticasinstitucionales de la empresa que le permiten hacer legítimas las funciones de autoridad, ejercidas directa-mente por dirigentes y administradores delegados dentro de la jerarquía organizacional. Dentro de lassociedades de capitales, estos dispostivos comprenden: los órganos de representación como las asambleasde accionistas; los órganos ejecutivos como los consejos de administración, su presidente o directivo gene-ral; y los órganos de control como los comités de auditoria. Se distingue igualmente el término degobernabilidad de empresa del de management o dirección de empresa, éste último se refiere al ejercicioefectivo del poder, al proceso de decisión en una situación de gestión que tiene consecuencias en el desem-peño final de la empresa.

El sexto capítulo formula una respuesta a la tercera pregunta acerca de las formas que adoptó laestrategia de la asociación en el tiempo. Con base en el análisis de la dinámica del mercado internacionaldel carbón, se muestra que el carácter conjunto de la estrategia comercial de la asociación no fue el resulta-do de una decisión planeada y deliberada de las partes. Los asociados se centraron en un conjunto limitadode competencias estratégicas y de recursos inherentes a las condiciones del contrato de asociación de 1976.

El séptimo capítulo, consagrado a la cuarta pregunta, busca identificar quienes fueron los stakeholdersimplicados en la asociación a través del tiempo, considerando la dinámica de su intervención. Se introduceen este capítulo un segundo término poco definido en la literatura administrativa en español, managementde los stakeholders. Cuando se hace referencia a los stakeholders, se refiere a actores que pueden serpersonas, grupos u organizaciones que poseen intereses legítimos en la organización. Por poseer interesescon un valor intrínseco por cuanto reflejan “lo que está en juego” en la organización, pueden influenciarnegativa o positivamente la organización. Ejemplo de stakeholders pueden ser: empleados, clientes, accio-nistas, ambientalistas, gobierno, y comunidades, entre otros. Desarrollo del management stakeholder einstitutionalización y estabilidad son las conclusiones más importantes del estudio.

El octavo capítulo presenta un resumen de las principales consecuencias e implicaciones de losprocesos de institucionalización y de la gestión de los stakeholders de un contrato de asociación público-privado en los planos teórico y práctico. Se concluye que una asociación constituye una forma organizacionalen red que asocia a las dos organizaciones aliadas en un vasto conjunto de intercambios económicos,acompañados igualmente de objetivos socio-políticos (sociabilidad, estatus, aprobación y poder).

El libro termina con una conclusión general en la cual se señalan los elementos importantes de sucontribución en la teoría y en la práctica, así como sus límites y las posibilidades de investigación futura.

07 Reseña.p65 02/01/2003, 01:55 p.m.125

126 REVISTA LATINOAMERICANA DE ADMINISTRACIÓN, 28, CLADEA, BOGOTÁ: 2002

RESEÑA

Este libro es un trabajo reflexivo para una lectura cuidadosa. Es preciso, ordenado, con abundantespárrafos conectores y pequeñas conclusiones y resúmenes. Está estructurado en capítulos que pueden serleidos y estudiados independientemente. Se proponen públicos diversos: académicos, gerentes, estudian-tes, y estudiantes de diferentes disciplinas y niveles. Es un libro óptimo para cursos avanzados de teoríaorganizacional y mas allá del tema central de estudio –la teoría interorganizacional de los contratos deasociación– permite estudiar temas como el cambio, la relación organización-entorno, el gobierno de em-presa, la gerencia estratégica de stakeholders, el aprendizaje en las organizaciones, la estrategia y la meto-dología cualitativa.

Amparo Jiménez V.Profesora asistente, Universidad de Québec en Montreal (UQAM).

Elvira Salgado C.Profesora asociada, Universidad de los Andes.

07 Reseña.p65 02/01/2003, 01:55 p.m.126

INSTRUCCIONES PARA AUTORES

REVISTA LATINOAMERICANA DE ADMINISTRACIÓN, 28, CLADEA, BOGOTÁ: 2002 127

INSTRUCCIONES PARA AUTORES INTERESADOS EN PRESENTARDOCUMENTOS PARA PUBLICACIÓN

Revista Latinoamericana de Administración, RLA

La Revista Latinoamericana de Administración es una publicación académica que reco-ge la producción intelectual de las escuelas asociadas, a través de sus diversas seccio-nes:

• Investigaciones• Ensayos• Casos• Diálogos• Bibliografías latinoamericanas• Reseñas de libros

Como revista académica busca recoger artículos fruto de la investigación que no sóloanalicen la práctica de la administración en Latinoamérica, sino que estén fundamenta-dos en unas bases teóricas y empíricas sólidas. Así mismo se aceptan ensayos, casos ydiálogos o reflexiones sobre la enseñanza y la investigación en administración. Estosartículos se evaluarán de manera anónima por colegas de las escuelas miembros deCladea y/o miembros de los comités editoriales.

Las escuelas pueden contribuir enviando las bibliografías de los libros publicados porsus profesores en la última década, o reseñas de libros pertinentes en el contexto latino-americano.

Instrucciones

Esta guía sirve para la elaboración de cualesquiera manuscritos para la RLA. Para unaorientación acerca de futuros números, véase la sección sobre Cladea en la páginahttp://www.administracion.uniandes.edu.co/

Todos los trabajos enviados deben ser originales y no estar en proceso de revisiónpara su publicación en otras revistas. Los casos pedagógicos pueden estar en uso en laUniversidad donde trabaja el autor y éste debe enviar instrucciones para la adquisiciónde guías de discusión y otros elementos de apoyo por los profesores lectores interesa-dos. Los documentos se revisan y los autores reciben las observaciones respectivas enun plazo máximo de tres meses.

La RLA tiene su propio estilo editorial y una vez admitido un documento para publicaciónserá sometido, en todos los casos, a corrección de estilo y adecuación al formato editorial.Las observaciones de ustedes, los autores, a las instrucciones de la RLA harán más fluida yágil la revisión y la publicación, facilitándola y minimizando la ocurrencia de errores.

08 Instrucciones para autores.p65 02/01/2003, 01:55 p.m.127

INSTRUCCIONES PARA AUTORES

128 REVISTA LATINOAMERICANA DE ADMINISTRACIÓN, 28, CLADEA,BOGOTÁ: 2002

Se permitirá la copia y el uso de los artículos publicados con fines docentes. Serecomienda bajar los artículos de la web: http://www.administracion.uniandes.edu.co/

Entrega y extensión de los manuscritos

Los manuscritos (cuartillas) deben entregarse en medio electrónico al editor (EnriqueOgliastri, [email protected]) o a la directora asociada (Elvira Salgado,[email protected]), como un attachment de un mail. Para el envío del docu-mento se deben tener en cuenta las siguientes instrucciones: los textos deben venir, adoble espacio, en un procesador de palabras estándar basado en Windows con todos loselementos gráficos incorporados; por aparte se deben enviar los cuadros que se hicieronen Excel o en Power Point en su programa nativo y las figuras o ilustraciones originales,en alta resolución, también por separado, exportadas con los filtros: .tif o .eps preferi-blemente; también .bmp o .jpeg. Los documentos deben ser autocontenidos, sin links awebpages o similares. Es importante incluir todas las gráficas, anexos, etcétera, a losque hace mención el documento.

La extensión de los artículos no debe sobrepasar 40 páginas escritas, incluidos refe-rencias, apéndices, cuadros y figuras; el manuscrito entregado como nota de investiga-ción no debe sobrepasar 25 páginas.

El manuscrito debe estar configurado para impresión en hoja tamaño carta, con unpuntaje de 12 ó más grande, a doble espacio (incluidos referencias, apéndices, cuadros yfiguras). Los márgenes, de las cuartillas, deben ser de 2,5 cm mínimo.

Página del título, reconocimientos, resumen y numeración

La primera página del manuscrito es la página del título y debe numerarse como 1, enella debe incluirse el título del artículo y los nombres, las afiliaciones (universidad, depar-tamento, cargo) y las direcciones completas y los números de contacto de los autores(dirección, teléfono, fax y dirección electrónica). Si en la investigación el autor deseareconocer apoyo económico y asistencia de terceros, agregar una nota de página.

En la página 2, debe aparecer un resumen de 100 palabras o menos junto con el títulodel artículo. Al finalizar el resumen deben incluirse las palabras clave, que indican lostemas que permiten la ubicación del documento; no deben ser más de cinco.

En la página 3 comienza el cuerpo del artículo. Todas las páginas deben ir numeradas,incluidas las que tengan las referencias, los apéndices, los cuadros y las figuras.

Títulos y subtítulos

Cada autor puede usar las convenciones de su país o escuela, y en el proceso de correc-ción de estilo se adecuará al formato de la RLA. Para facilitar esta tarea, el autor debeentregar un plan de temas o contenidos de su documento, de manera que haya claridadsobre los diferentes niveles y su jerarquía.

08 Instrucciones para autores.p65 02/01/2003, 01:55 p.m.128

INSTRUCCIONES PARA AUTORES

REVISTA LATINOAMERICANA DE ADMINISTRACIÓN, 28, CLADEA, BOGOTÁ: 2002 129

Cuadros y figuras

Los cuadros y figuras útiles no duplican el texto, sino que lo complementan y loaclaran. Puesto que los cuadros y las figuras son considerablemente más costosas deelaborar que el texto, hay que considerar cuidadosamente el valor agregado que aportana su artículo.

Como se explicó anteriormente, los archivos nativos de estas páginas deben ir al finaldel documento en el orden en que aparecen en el texto. Incluir en cada cuadro o figuratoda la información que requiere el lector para entenderlas a cabalidad: título, nombresde las variables, fuente de la información, unidades de medición, etcétera. Numerar loscuadros y las figuras en forma consecutiva (una serie para cuadros, una para figuras)desde el comienzo hasta el final del artículo. Dentro del texto se debe indicar la referen-cia al cuadro, figura, etcétera, así: véase cuadro 1.

Citas

Un aspecto importante de una buena academia es darles el crédito apropiado a lasfuentes de las ideas originales y de las obras anteriores. Las citas incorrectas o inexac-tas no hacen justicia a los autores citados y pueden confundir a los lectores.

Es comprensible tender y desear citar trabajos propios anteriores y actuales. Sinembargo, el uso excesivo de autocitas distrae más, en lugar de prestar utilidad. Reduciral mínimo las referencias que puedan revelar la autoría del manuscrito. Esto es impor-tante para proteger el proceso de revisión doble ciego.

Las citas deben hacerse en el texto encerrando entre paréntesis los nombres de losautores y el año de la obra. Ésta es la norma internacional común; instrucciones másdetalladas pueden encontrarse en el manual de estilo de la APA (American PsychologalAssociation), o en la página www.apastyle.org/

Evite utilizar notas de pie de página en el texto; nunca hacerlas para referencias.

Referencias

Incluir una lista ordenada alfabéticamente de las obras que se hayan citado en el artícu-lo. Esta lista debe comenzar en una página separada titulada: Referencias. Las referen-cias se adecuarán para publicarlas en el estilo de la revista.

Las referencias a un documento electrónico deben incluir: el nombre del autor si seconoce; el título completo del documento; el título completo de la obra del que formeparte, si fuere el caso, la dirección ftp, http u otra dirección, y la fecha en que se tuvoacceso al documento.

Apéndices

Los detalles metodológicos especiales, como explicaciones del cálculo de medidas o losdatos detallados que las sustentan, pueden ir en uno o en varios apéndices. La presenta-

08 Instrucciones para autores.p65 02/01/2003, 01:55 p.m.129

INSTRUCCIONES PARA AUTORES

130 REVISTA LATINOAMERICANA DE ADMINISTRACIÓN, 28, CLADEA,BOGOTÁ: 2002

ción debe ser concisa pero no abreviada. El título de un apéndice debe escribirse todo enmayúsculas (APÉNDICE) y los apéndices múltiples así: APÉNDICE A, APÉNDICEB. etcétera.

Resúmenes biográficos

Si su artículo es aceptado para publicación, se le solicitará entregar un resumen biográ-fico de 50 palabras o menos por cada autor. Este resumen debe indicar el lugar donde seobtuvo el grado más alto, la afiliación actual y el cargo y los intereses actuales de lainvestigación; por ejemplo: Académica González, obtuvo su grado Ph.D. en la Universi-dad Hispanoamericana de México; actualmente es profesora asociada de administra-ción y directora del Centro de Mejoramiento de Gestión de la Universidad Latina. Susintereses actuales en investigación incluyen familias con carreras dobles y sistemassociotécnicos en organizaciones.

El lenguaje

Los autores deben evitar expresiones o usos que denigren de grupos étnicos u otros oque puedan ser interpretados como tal. Tener mucho cuidado cuando se hable de géne-ro, donde las costumbres establecidas, como el uso de “él” como pronombre genérico(“un administrador... él”) pueda implicar discriminación de género. Se prefiere intercalarambos géneros, usar el plural o sustantivos con significado neutros (como personas). Ensíntesis, evitar lenguajes sexistas y parcializados.

08 Instrucciones para autores.p65 02/01/2003, 01:55 p.m.130

INSTRUCCIONES PARA AUTORES

REVISTA LATINOAMERICANA DE ADMINISTRACIÓN, 28, CLADEA, BOGOTÁ: 2002 131Venus White

08 Instrucciones para autores.p65 02/01/2003, 01:55 p.m.131

INSTRUCCIONES PARA AUTORES

132 REVISTA LATINOAMERICANA DE ADMINISTRACIÓN, 28, CLADEA,BOGOTÁ: 2002

Esta revista se terminó de imprimir y encuadernar en diciembre de 2002

en Bogotá, D. C., ColombiaSe compuso en caracteres Times New Roman

de cuerpo 11 puntos

08 Instrucciones para autores.p65 02/01/2003, 01:55 p.m.132

08 Instrucciones para autores.p65 02/01/2003, 01:55 p.m.133

08 Instrucciones para autores.p65 02/01/2003, 01:55 p.m.134


Recommended