MANAGEMENTUL AFACERII

autor: Conferniar universitar doctor ISTUDOR NICOLAE

CAPITOLUL I - FUNDAMENTELE TEORETICE ALE MANAGEMENTULUI UNEI AFACERII

1.1. Definirea tiinei managementului unei afaceri Managementul reprezint tiina de a conduce munca altora. Ca tiin, managementul s-a cristalizat relativ recent ca rspuns la stringentele necesiti ale practicii sociale. n lucrrile americanilor, managementul se definete de pe poziia managerului i nseamn procesul de coordonare a resurselor umane, informaionale, fizice i financiare pentru realizarea scopului organizaiei. Francezii l definesc ca tiin a tehnicilor de conducere a ntreprinderii. Managementul unei afaceri studiaz procesele i relaiile de management n vederea descoperirii legilor, a principiilor care le guverneaz, a conceperii de noi sisteme, metode, tehnici i modaliti de conducere de natur s asigure obinerea i creterea competitivitii. Managementul este aciunea ntreprins de una sau mai multe persoane pentru coordonarea activitilor altor persoane, n scopul obinerii rezultatelor nerealizabile de nicio persoan care acioneaz singur. O mare parte din ceea ce este realizat n societatea noastr este ndeplinit prin intermediul muncii organizate a unor grupuri de indivizi care ncearc s realizeze un proiect prestabilit. Adesea, acesta este realizat prin intermediul coordonrii de ctre un leader. coala are ca obiectiv s pun n eviden absolvenii educai s fie eficieni n activiti care presupun efort, chiar dac ei vor deveni ulterior profesori, manageri, asisteni sociali sau oameni de tiin. Ei vor depinde, n mare msur de educaia i ndrumarea primit n coal. Pentru a ndeplini acest obiectiv, coala depinde, la rndul su, de eforturile coordonate ale administratorilor (decani, rectori, directori, etc.), ale profesorilor i ale personalului administrativ. Astfel, trebuie redactate orarele, dezvoltate cursurile, stabilite programele de licen, meninute standardele, dezvoltat i implementat procedura de arhivare, iar cldirile trebuie ntreinute. Securitatea trebuie s fie asigurat, la fel furnizarea de distracii, prepararea meselor i aa mai departe. coala este o organizaie mare i complex, care necesit o bun coordonare pentru realizarea scopurilor sale de a v pregti spre a fi eficieni dup absolvire. Managementul nu este doar o coordonare a activitilor de afaceri n scopul atingerii profiturilor, el este coordonarea oricrei activiti din care rezult profit. Managementul a fost considerat o activitate important i, de aceea, a fost studiat o lung perioad de timp. Acest capitol cuprinde studierea managementului ncepnd cu abordarea clasic, timpurie, trecnd de-a lungul celor dou coli ale abordrii comportamentale, continund de-a lungul abordrii tiinifice a managementului i, n final, aruncnd o privire la cele dou eforturi de a integra aceste trei abordri n mod specific: abordarea sistemelor i abordarea probabilistic. Cu privire la abordarea obiectului managementului este n general acceptat c procesul de management implic performanele a patru funcii importante ale managerilor i acestea patru sunt:

planificarea, organizarea, conducerea i controlul. Managementul ne influeneaz pe toi. Fiecare dintre noi este influenat de aciunile zilnice ale managerilor pentru c venim n contact cu organizaii n fiecare zi. Toate organizaiile sunt ghidate i dirijate de deciziile unuia sau ale mai multor indivizi care conduc organizaia. Termenul management poate avea diferite nelesuri depinznd de perspectiva din care este vzut. Definit ca proces, putem spune c managementul implic anumite funcii i activiti pe care managerii trebuie s le ndeplineasc (ne putem referi la o persoan care practic managementul cu abilitate). Definit ca disciplin, vedem managementul ca o acumulare a unui flux de informaii ce poate fi nvat (astfel, ca studeni, v putei specializa n management). Definit ca populaie, sunt indivizi care conduc aceasta dac ne referim la aciunile unor organizaii de management sau dac vorbim despre deciziile managementului superior. Definit ca o carier l vedem ca o profesie. De exemplu, muli dintre voi dup absolvire, putei urma cariere urmate de management. Se poate spune c managementul are aproape tot att de multe definiii, pe ct practicani. Anual, preedinii ntreprinderilor specializate care se pensioneaz i dau cte o definiie proprie. Iat, de exemplu, dou definiii clasice:

Cercetarea operaiilor (managementul) reprezint aplicarea metodelor tiinifice, tehnicilor i instrumentelor n rezolvarea problemelor care presupune operaii de sisteme, astfel nct s pun la dispoziia celor care conduc operaia soluiile optime; Aplicarea metodelor tiinifice la studiul funcionrii complexe.

n viziunea noastr, managementul este definit ca aciunea practic de aplicare a metodelor tiinifice la analiza i soluionarea problemelor de decizie managerial. Reinei c sintagma cercetarea operaiilor este utilizat aproape sinonim cu managementul. Ali termeni folosii pentru a desemna mai mult sau mai puin acelai domeniu sunt cercetarea funcional; analiza funcionrii; analiza cantitativ; metode cantitative; analiza sistemelor i analiza decizional. Motivul existenei attor denumiri este c acest domeniu este relativ nou neexistnd, nc, un acord unanim asupra corpului de cunotine de care se ocup. Specific managementului sunt procesele i relaiile de management care se confund cu cele economice. elul managerului este de a produce un surplus de a realiza un ctig. Elementele activitii manageriale:o o o

elul acesteia cu care ncepe orice aciune managerial. Dac elul este fixat, este uor de stabilit, dac acesta a fost atins; Timpul reprezint o cantitate limitat i, o dat pierdut, nu mai poate fi recuperat; Know-how-ul a ti cum se face, adic managerul trebuie s aib cunotin nct mai multe domenii (tehnic, economic, juridic), s neleag interaciunea ntre domeniile de specialitate i piaa de desfacere, s tie s lucreze cu oamenii, cu opinia public, s cunoasc obiceiurile i legile rii n care lucreaz, adic s nvee continuu;

o

Banii (capitalul) se pot nmuli sau cumpra, mprumuta. Capitalul este elementul esenial ale oricrei activiti. El face posibil orice activitate i asigur condiiile de desfurare a oricrei activiti.

Romnia trece printr-o faz n care duce lips de aceste elemente. elul economic (trecerea la economia de pia) este privit, parial, cu nencredere, deci dorina de a-l atinge ntr-un scurt timp scurt, lipsete. Know-how este disponibil ntr-o unic msur. Capitalul indigen nu este disponibil, iar cel strin nu este ncurajat suficient pentru a fi investit n ara noastr. Singurul element suficient i la dispoziie este timpul celor ce doresc s lucreze, ns, cu aceasta, fr capital, nu s-au nceput dect afacerile mici de vnzare cumprare cu produse cunoscute. Managementul ntreprinderii este o component a tiinei manageriale pentru c, n primul rnd, ntreprinderea este agent economic de baz al fiecrei economii. Principalul generator de valori i valori de ntrebuinare n cadrul creia i desfoar activitatea majoritatea populaiei ocupate n fiecare ar, indiferent de nivelul su de dezvoltare. n al doilea rnd, primele cristalizri n tiine manageriale au avut loc n cadrul ntreprinderii.

1.2. Procesele de management Procesul de management reprezint ansamblul de munc ce se desfoar n orice sistem uman inclusiv ntreprinderea. Procesele de management se mpart n:o

o

procese de execuie din ntreprindere care se caracterizeaz prin faptul c fora de munc fie c acioneaz nemijlocit asupra obiectelor muncii prin intermediul mijloacelor de munc, fie n mod direct cu ajutorul unor categorii speciale de mijloace de munc, asigurnd un ansamblu de produs i servicii corespunztoare naturii proceselor de munc implicate i obiectivelor previzionate; procesele de management care se caracterizeaz prin aceea c o parte din fora de munc acioneaz asupra celorlalte pri a majoritii resurselor umane pentru o eficien ct mai ridicat.

Ele constau n ansamblul fazelor i procesele de munc necesare realizrii lor i executrii acestora prin care se integreaz i controleaz munca personalului folosind un complex de metode i tehnici pentru ndeplinirea eficient a raiunilor ce au determinat nfiinarea ntreprinderii. Procesul de management este un integrat. Oricum, de vreme ce este complex, este mai uor de neles dac este descris n termenii unor serii de activiti separate sau funcii. n cadrul proceselor de management se delimiteaz mai multe componente principale care corespund cu funciile sau atributele conducerii: previziune, organizarea, coordonarea, antrenarea i control-evaluarea. Acestea alctuiesc coninutul procesului

tipic de management n toate ntreprinderile indiferent de caracteristicile lor. Procesul de management se poate structura n trei faze: 1. Faza previzional corespunde managementului previzional, caracterizat prin stabilirea de obiective pentru ntreprindere, deciziile strategice i tactice fiind prioritare, ceea ce i confer un caracter de anticipaie. 2. Faza de operaionalizare (management operativ) caracterizat prin organizarea, coordonarea i antrenarea personalului la realitatea cotidian a obiectivelor cuprinse n planurile i prognozele ntreprinderii. 3. Faza final de interpretare i comensurare a rezultatelor (management post operator) se caracterizeaz prin evaluare i control a obiectivelor i criteriilor stabilite n prima faz. Are caracter constatativ, ea ncheie un ciclu de management i pregtete condiii pentru urmtoarele. Procesele de management se fundamenteaz pe informaii i pe oameni.

1.3. Relaii de management Sunt raporturile care se stabilesc ntre componenii unui sistem i ntre acetia i componenii altor sisteme n procesele de privatizare, organizare, coordonare, automatizare i control evaluare a ntreprinderii. Ele pot fi analizate din trei puncte de vedere:

Social economic, const n dependena relaiilor de management, de natura i modalitile de existen ale proprietii asupra mijloacelor de producie i, n general, de natura relaiilor de produs. S asigure aceleai caracteristici socialeconomice, ntreprinderilor care se bazeaz pe acelai tip de proprietate. Tehnico-material, const n dependena trsturilor conducerii, de caracteristicile obiectelor muncii i mijloace de munc, ce constituie suportul tehnic i material al ncadrrii ntreprinderilor n ramuri i subramuri.

Acest element duce la divizarea managementului ntreprinderii n funcie de profilul de producie.

Uman const n faptul c o influen deosebit o are componenta activitii ntreprinderii.

Raporturile dintre salariai, raporturile de conducere sunt influenate de mai multe variabile:

natura proprietii; categoria de ntreprindere; dimensiunea; complexitatea produciei;

caracteristicile practicilor tehnologice; dispersia teritorial a subunitilor ntreprinderii; continuitatea produciei; caracteristicile materiilor prime i materialelor, gradul de prelucrare a informaiei, concepia managementului privind conducerea unitii respective.

o

1.4 Principii generale ale managementului unei afacerii

Principii generale ale managementului unei afacerii au o tripl determinare, cocretizat n urmtoarele dimensiuni :

socio-economic; tehnico-material; uman.

Principiile generale exprim nivelurile de dezvoltare a tiinei manageriale i fundamentele teoretice preconizate pentru modelarea de ansamblu a sistemului de conducere i indispensabile pentru toi managerii. Acestea sunt:

Asigurarea concordanei dintre sistemul de management i caracteristicile sale i ale mediului ambiant. Aceasta implic o permanent corelare, perfecionare, adaptare a managementului la situaia efectiv existent innd seama de contextul socio-economic n care i desfoar activitatea. Managementul participativ, adic s se bazeze pe implicarea unor manageri specialiti i reprezentani ai proprietarilor. Al motivrii tuturor factorilor implicai n activitatea ntreprinderii, adic stabilirea i utilizarea stimulentelor materiale i morale de ctre factorii de decizie, astfel nct s se asigure o mplinire armonioas a intereselor tuturor prilor implicate. Al eficienei, adic maximizarea efectelor economico-sociale msurabile i nemsurabile ale ntreprinderii pentru o competitivitate ridicat.

Sistemul de management cuprinde, de fapt, ansamblul elementelor prin care se exercit procesele i relaiile de management, de conducere pentru o eficien ct mai mare. El este alctuit din: 1. Subsistem organizatoric sistemul const n elemente de natur organizatoric ce asigur cadrul, divizarea i funcionarea proceselor de munc pentru realizarea obiectivelor sale. organizarea formal cnd se refer la ansamblul elementelor stabilite de conducere prin regulamentul de organizare i funcionare (ROF),

organigrama, descriere de posturi, de funcii i aici intr de fapt, funciunile ntreprinderii; organizarea informal adic totalitatea elementelor i interaciunilor umane care se manifest n mod spontan i natural ntre componenii ntreprinderii. 2. Subsistem informaional desemneaz totalitatea datelor, informaiilor, circuitelor informaiilor i care au scopul de a asigura suportul informaional necesar pentru stabilirea unor sarcini. 3. Subsisteme decizionale se refer la ansamblul deciziilor adoptate i aplicate n ntreprindere. 4. subsisteme de metode i tehnici de management cuprinde metode i tehnici utilizate n activiti de conducere a ntreprinderii. Principalele caracteristici ale managementului sunt: 1. Concentrarea, n principal, asupra lurii deciziilor manageriale; 2. Aplicarea metodelor tiinifice n luarea deciziilor; 3. exterminarea situaiei din toate punctele de vedere; adic aplicarea unui mod sistematic de a examina situaia. 4. folosirea de metode i cunotine specifice altor discipline; 5. bazarea pe metodele matematice consacrate; 6. utilizarea frecvent a computerului. Caracteristicile managementului au pus bazele pe care s-au dezvoltat ulterior instrumentele i tehnicile acestuia. Rolul specialistului n management este acela al unui consultant sau al unui medic chemat s pun un diagnostic, s prescrie un tratament i, cteodat, chiar s aplice tratamentul. Avnd n vedere aceste ndatoriri ale sale, specialistul n management face uz de anumite instrumente cu ajutorul crora analizeaz o anumit situaie (diagnostic), s prevad desfurarea n timp a situaiei (prognoza) i s propun soluii optime. Pentru a nelege cum lucreaz specialistul n management ar fi bine s-l comparm cu un medic. Cnd un pacient se prezint la doctor, acesta i stabilete nti diagnosticul. n multe cazuri diagnosticul va fi o afeciune des ntlnit, de exemplu, gripa. n aceste cazuri, doctorul va prescrie tratamentul standard (aspirina etc.). n cazul bolilor mai complicate, medicul va ndruma pacientul ctre un specialist, care va efectua analize mai amnunite i, dac este necesar, va prescrie un tratament special. O situaie similar exist n management. Problemele organizatorice sunt asemntoare cu bolile. Unele din aceste probleme organizatorice sunt standard, de exemplu, repartizarea defectuoas a resurselor limitate sau nivelul necorespunztor al inventariilor. Aceste probleme standard pot fi rezolvate cu instrumente standard, cu condiia ca managerul s fie informat asupra lor i s le recunoasc. Pentru anumite tipuri de probleme legate de alocarea fondurilor a fost introdus un instrument numit programarea liniar. Pentru probleme mai complicate au fost introduse programarea complet i programarea dinamic. n afara acestor instrumente, specialitii n management folosesc i alte instrumente specifice altor discipline. De exemplu, instrumente specifice statisticii sunt folosite pentru

a stabili diferenele importante dintre soluiile propuse, iar modelele preliminarii sunt aplicate pentru a preconiza consecinele msurilor propuse. n mod asemntor, modelele financiare, de marketing i de organizare se regsesc n diferite analize. Pentru problemele complicate specialistul n management poate crea instrumente speciale. Managerul trebuie s aib, bineneles, cunotin de aceste instrumente i s tie cnd este momentul s cheme un specialist. 1.5. Evoluia concepiei de management Cunotinele despre management pot proveni din mai multe surse. Managerii practicani ne mprtesc acele lucruri pe care ei le consider a fi succes. Oameni de tiin (psihologi, sociologi etc.) ne consider un fenomen social important i au mprtit multe informaii. Alte profesii (avocai, matematicieni, ingineri etc.) au adus, de asemenea, contribuii importante. Cu toate aceste perspective diferite, studiul managementului trebuie s fie organizat nct s aib sens. Cunotinele contemporane despre management sunt produsul a trei abordri de baz: abordarea clasic, abordarea comportamental i abordarea tiinific a managementului. Abordarea clasic a evoluat de la nevoia de a spori eficiena i productivitatea forei de munc, nevoie ntlnit la nceputul secolului. Abordarea clasic este bazat acum pe dou perspective distincte: perspectiva managementului tiinific i perspectiva teoriei organizaiei clasice. Managementul tiinific s-a concentrat pe mbuntirea productivitii, folosind munca mai eficient. Deschiztor de drumuri n acest domeniu a fost Frederick W. Taylor, care a realizat o mare parte din lucrrile de specialitate. Taylor credea c exist cel mai bun drum, cel mai eficient pentru realizarea oricrei sarcini. Deci cheia productivitii era gsirea celui mai bun drum. Determinarea vitezei optime de lucru, pregtirea oamenilor pentru a-i ndeplini munca n mod corespunztor i recompensarea performanelor reuite printr-un sistem de plat stimulativ. Taylor a considerat c, ntr-un astfel de sistem, managementul i lucrtorii ar putea lucra mai degrab n cooperare dect n conflict. Teoria organizrii clasice s-a concentrat pe problemele cu care se confruntau managerii de nivel superior ai organizaiilor mari. Ea avea dou scopuri majore: 1. s dezvolte principiile de baz care ar putea ndruma proiectarea, crearea i meninerea unei organizaii mari; 2. identificarea funciilor de baz ale conducerii organizaiei. O mare parte din aceast tem a fost realizat de ctre Henri Fayol, care a fost de prere c arta conducerii ar putea fi descris printr-un set de principii i funcii. Fayol a identificat 14 principii pe care le-a considerat importante pentru management: diviziunea muncii, autoritatea, disciplina, unitatea autoritii, unitatea conducerii, subordonarea interesului individual nelesului comun, remunerarea personalului, centralizarea organizarea ierarhic a autoritii, ordinea, echitatea, stabilitatea personalului, iniiativa i spiritul de solidaritate. n completare, Fayol a identificat cele patru funcii ale managementului ca fiind: planificarea, organizarea, conducerea i controlul. Abordarea clasic a adus unele contribuii majore la studiul managementului. Cea

mai semnificativ a fost identificarea managementului ca un element important ntr-o societate organizat. Abordarea clasic a identificat, de asemenea, funciile specifice ale managementului i a pledat n favoarea practicrii managementului n concordan cu principiile pe care managerii le-ar putea nva. Critica major a abordrii clasice este aceea c majoritatea discernmintelor sunt prea simpliste pentru complexitatea de astzi a organizaiilor. Abordarea comportamental s-a dezvoltat deoarece, chiar respectnd principiile abordrii clasice, nu au putut fi realizate eficiena total i armonia la locul de munc. Subordonaii nu se comportau ntotdeauna, aa cum se presupunea c trebuiau s o fac. Abordarea comportamental are dou ramuri. Prima, abordarea relaiilor umane, a devenit cunoscut n anii 40 i 50 i a scos n eviden faptul c managerii trebuie s tie de ce se comport subordonaii n felul n care o fac i ce factori psihologici i sociali i influeneaz. Abordarea relaiilor umane a pus accentul pe importana muncii n echip, vzut ca o for pozitiv care ar putea fi utilizat n mod productiv i a scos n eviden importana abilitilor umane n management. A doua, abordarea tiinific a comportamentului, dezvoltat n anii 50, i se acord nc atenie. Abordarea a fost avansat de ctre sociologi, care au nceput s studieze comportamentul oamenilor la locul de munc. Aceti cercettori ai comportamentului credeau c omul este mult mai complex dect omul economic, motivat monetar, descris de abordarea clasic sau dect omul social, motivat social, descris de abordarea relaiilor umane. Abordarea tiinific a comportamentului a fost mai preocupat de natura muncii n sine i de gradul n care poate satisface nevoile umane de folosire a aptitudinilor i abilitilor. Cercettorii comportamentului credeau c un individ este motivat s lucreze pentru multe motive, n afar de obinerea banilor i formarea relaiilor sociale. Abordarea comportamental a contribuit cu un important numr de idei i de rezultate ale cercetrilor asupra prii din management referitoare la conducerea oamenilor. tiina managementului trebuie, printre altele, s duc munca la un sfrit, managementul fiind o aplicaie real a comportamentului tiinific. Limita principal a abordrii tiinifice a comportamentului a rezultat din aplicarea ei la situaiile manageriale. Rezultatele frecvente ale cercetrilor nu sunt comunicate ntr-o manier uor de neles. Mai mult, tiina comportamentului uman este complex i studiat dintr-o varietate de puncte de vedere cu privire la management, care poate diferi n funcie de cercettorii comportamentului. Abordarea tiinific a managementului are drept caracteristici utilizarea matematicii i statisticii ca ajutor n rezolvarea problemelor de producie i funcionare. Se concentreaz, mai degrab, pe rezolvarea problemelor tehnice, dect pe cele comportamentale. Aceast abordare a fost folosit mai nti de ctre englezi n timpul celui de-al Doilea Rzboi Mondial, pentru dezvoltarea strategiilor de rzboi. Echipe de cercettori din mai multe discipline diferite au fost organizate n echipe de cercetri operaionale i expertiza lor combinat a fost aplicat la probleme complexe din timp de rzboi. Acelai principiu este aplicat la probleme complexe de management din organizaiile de astzi. Reprezentrile matematice ale problemelor sunt dezvoltate i pot fi folosite pentru a stimula efectul schimbrilor n oricare dintre factorii implicai de problem. Unul dintre procesele importante este acela de a furniza managementului o baz cantitativ pentru decizii. Cele mai importante contribuii ale managementului tiinific sunt n domeniul

managementului produciei, care se concentreaz pe tehnologia de fabricaie i cel al managementului operaional, care se concentreaz asupra unei serii mari de probleme care nu in de fabricaie. n managementul produciei, managementul tiinific a furnizat soluii la problemele de programare a produciei, problemele bugetare i la problemele de planificare calendaristic a reparaiilor. n managementul operaional, managementul tiinific a dus tehnicile pentru rezolvarea problemelor din buget, planificarea pentru programele de dezvoltare a forei de lucru i programarea zborurilor. O limit a managementului tiinific este aceea c, n timp ce este aplicabil n multe domenii cu probleme, nu ine cont de aspectul uman al organizaiei. ncercri de a integra cele trei abordri ale managementului. Exist dou orientri importante n ceea ce privete integrarea celor trei abordri ale managementului discutate anterior: din punct de vedere al sistemelor i din punct de vedere probabilistic. Abordarea sistemelor scoate n eviden faptul c organizaiile trebuie s fie privite ca sisteme complete, n care fiecare component este legat cu toate celelalte componente. Aceast perspectiv implic conducea i rezolvarea problemelor n fiecare componen a organizaiei, dar pune accentul pe nelegerea faptului c aciunile ntreprinse ntr-o component a organizaiei influeneaz celelalte componente ale organizaiei. Aceast abordare privete, de asemenea, organizaia ca un sistem deschis, unul care interacioneaz n mod activ cu mediul su nconjurtor. Ca un sistem deschis, organizaia obine i furnizeaz resurse din i n mediul nconjurtor. Resursele obinute din mediul nconjurtor, denumite intrri, sunt folosite ntr-un proces de transformare, producnd ieiri (rezultatele organizaiei). Abordarea probabilistic poate ajuta la nelegerea felului n care diferite componente recunoscute de ctre abordarea sistemelor se potrivesc mpreun. Abordarea probabilistic adopt o linie de mijloc ntre punctul de vedere universalist, care susine c exist cel mai bun drum pentru dirijarea funciilor managementului, i punctul de vedere situaionalist, care privete fiecare situaie ca fiind n totalitate unic. n consecin, managementul pornete de la zero n fiecare situaie nou. n abordarea probabilisticii, ncercrile de a trece peste aceast lacun se argumenteaz cu faptul c situaiile variaz astfel nct, nu exist un cel mai bun drum care s fie aplicat, iar situaiile sunt adesea similare cu faptul c unele principii ale managementului pot fi aplicate efectiv la aceste situaii. Aplicarea lor se bazeaz pe o anumit probabilitate a variantelor, cum ar fi: mrimea ntreprinderii sau caracteristicile lucrtorilor. Att abordarea sistemic, ct i abordarea probabilistic au dezvoltat discernminte valoroase pentru studenii la management, dar este prea devreme pentru a spune dac ele pot ndeplini obiectivul de integrare a celor trei abordri ale gndirii managementului care include discipline management.

1.6. Aplicarea managementului i ngrdirea acestuia Dei au fost publicate destul de puine studii referitoare la rspndirea i succesul managementului, cercetrile publicate au scos la iveal rezultate notabile. Un sondaj detaliat efectuat de ctre Asociaia American de Management scoate n eviden att

posibile economii, ct i dificultile care apar n estimarea lor. De exemplu, dintre cele 324 de ntreprinderi avute n vedere care folosesc managementul, 130 au constatat o mbuntire simitoare i economii nete substaniale, 17 ntreprinderi au raportat sume de 100.000 Euro, iar 18 ntreprinderi au anticipat c vor avea economii n valoare de 300.000 Euro. Multe dintre acestea au artat faptul c economiile estimate n mod direct reprezint o mic parte din profitul obinut. Numai 2 dintre cele 324 de ntreprinderi i-au declarat intenia de a diminua activitatea managerial i nici una n-a menionat c va renuna complet la aceasta. Alte sondaje, dei au omis menionarea economiilor acumulate, au artat c, teoretic, toi beneficiarii activitii manageriale sunt mulumii i intenioneaz s continue i pe viitor. Creterea constant a numrului ntreprinderilor din industrie care solicit activiti manageriale este o dovad n plus a avantajului oferit de ctre acestea. Unul dintre sondaje a artat c 44% dintre cele mai importante companii industriale i de servicii din SUA au o echip managerial la sediile lor centrale. Dei din majoritatea sondajelor reiese c aceste companii sunt mulumite de rezultate, exist totui o oarecare nemulumire n ceea ce privete distana dintre teorie i aplicarea ei n practic. Managementul, ca de altfel orice instrument managerial, nu nlocuiete o conducere bun. Managerul trebuie s decid ce anume trebuie cercetat, ce trebuie fcut cu factorii ce nu pot fi cuantificai i cum s interpreteze rezultatele analizei tiinifice. Managementul presupune personal calificat i cu experien, necesit mult timp i poate fi foarte costisitor. Dac vom ncerca s eliminm anumite etape pentru a economisi timp i nu bani, i examinm problema n mod superficial folosind metodele neadecvate sau date incorecte, vom ajunge la rezultate care, odat aplicate, vor da natere unor cheltuieli mult mai mari dect dac am fi aplicat metodele corecte. Rezultatele managementului nu pot fi garantate; ctigul poate fi, ns, substanial, dovedindu-se c au meritat timpul, efortul i banii investii, iat principalele argumente pro i contra: Dintre argumentele pro fac parte urmtoarele: 1. Abordarea logic i sistematic a lurii deciziilor; 2. Ajut la buna comunicare n interiorul instituiei prin discuiile cu experii din diferite domenii; 3. Permite analiza complet a unui mare numr de posibile alternative; 4. Permite evaluarea situaiilor incerte; 5. i d factorului de decizie posibilitatea s stabileasc cte informaii s strng pentru o anumit problem; 6. Creterea eficienei deciziei; 7. Permite identificarea rapid a celei mai bune soluii; 8. Permite examinarea rapid i necostisitoare a unui numr mare (uneori infinit) de posibiliti; 9. Permite experimentarea unor modele, evitnd cheltuielile aprute n urma unor decizii greite i aplicate n practic. Dintre argumentele contra fac parte urmtoarele:

1. 2. 3. 4.

Consumul de timp; Opunerea factorului de decizie; Dificila stabilire a incertitudinilor; Evalueaz hotrrea din punctul de vedere al unui model foarte simplificat al realitii; 5. Poate fi costisitor n raport cu problema respectiv; 6. Studiile pot rmne neaplicate din diferite motive, ducnd astfel la cheltuieli neproductive. O ntrebare pe care managerii o pun des n discuiile avute dup cursurile de management este unde au fost aplicate aceste tehnici n mod consecvent? Lista domeniilor de aplicabilitate este n continu cretere. Iat cteva exemple de probleme tipice de management, unde tehnicile manageriale sunt aplicate:o o o o o o o o o o o o o o o o o

controlul inventarului; planificarea transportului; proiectarea sistemelor de informaii; alocarea corect a resurselor reduse; decizii de investiii (utilaje noi etc.); decizii privind un nou produs; decizii legate de vnzri; decizii de cercetare a pieei; decizii de cercetare i dezvoltare; decizii legate de extragerea de petrol i gaze; decizii privind preul; decizii privind controlul calitii; probleme legate de organizarea utilajelor folosite n producie; decizii de distribuie; planificarea forei de lucru i deciziile legate de controlul acesteia; analiza politicii de credit; eficiena cercetrii i dezvoltrii.

CAPITOLUL II - FUNCIUNILE I FUNCIILE MANAGERIALE ALE NTREPRINDERII

2.1. Funciunile componente ale sistemului organizrii procesuale a ntreprinderii Iniiatorul conceptului de funcionare a fost Henry Fayol care a realizat o compartimentare, o grupare raional a tuturor activitilor n ase funciuni: tehnic, comercial, financiar, contabil, de securitate, administrativ. Evoluia acestui concept a fost influenat de doi factori:

progresul tehnic; sistemul socio-economic.

Funciunea reprezint ansamblul activitilor orientate spre realizarea unor obiective derivate, rezultate din obiectivele generale ale ntreprinderii. La proiectarea funciunilor ntreprinderii se va lua n considerare o serie de criterii, cum sunt:

criteriul identitii activitilor grupate ntr-o funciune; criteriul de complementaritate cere gruparea ntr-o funciune a acelor activiti ntre care se afla relaii de complementare reciproc sau auxiliaritate; criteriul convergenei cere gruparea ntr-o funciune a unor activiti diferite, orientate spre realizarea acelorai obiective.

Se pot defini cinci funciuni de baz:

de cercetare-dezvoltare; comercial; de producie; financiar-contabil; de personal.

Funcionarea de cercetare-dezvoltare cuprinde activitile prin care se studiaz, se concepe; se elaboreaz i se realizeaz viitorul cadru tehnic, tehnologic i organizatoric al ntreprinderii. Ea integreaz activiti ce pot fi grupate n:

Activiti de concepie care vizeaz cercetarea i proiectarea produselor, a serviciilor, a lucrrilor noi i a tehnologiilor de realizare a acestora; Activiti de organizare a conducerii, produciei i muncii.

Funciunea comercial cuprinde ansamblul activitilor viznd aprovizionarea tehnicomaterial, desfacerea produselor, comerul exterior i cooperarea economic internaional, ele fiind grupate n trei componente:

marketing; aprovizionare; desfacere.

Activitatea de marketing cuprinde ansamblul aciunilor de studiere a pieei interne i externe, a necesitilor i comportamentului consumatorilor, cu scopul stabilirii celor mai adecvate modaliti de orientare a produciei i de cretere a vnzrilor. Ea se concretizeaz ntr-o serie de funcii, cum ar fi:

funcia de cercetare a pieei i a nevoilor de consum; funcia de adaptare a ntreprinderii la dinamica mediului; funcia de cretere a eficienei economice.

Activitatea de aprovizionare tehnico-material presupune desfurarea unor activiti, cum ar fi:

calculul necesarului de resurse materiale pentru fabricarea produciei contractate; ncheierea contractelor de aprovizionare tehnico-material; calculul necesarului de resurse materiale privind stocurile de producie; determinarea normelor de consum specific de aprovizionare tehnico-material;

n domeniul desfacerii i n cel al comerului exterior trebuie s se desfoare o serie de activiti, cum ar fi:

prospectarea pieei interne i externe pentru stabilirea potenialilor clieni ai ntreprinderii; ncheierea contractelor de vnzare pentru produsele fabricate de ntreprindere; calculul mrimii stocurilor de produse finite; participarea la diferite trguri, expoziii etc.

Funciunea de producie cuprinde totalitatea activitilor legate nemijlocit de realizarea produciei. Sistemul de producie poate fi schematizat aa cum se arat n figura 1.

Transformarea materiilor prime se realizeaz cu participarea factorilor complementari: munc, capital, stabilindu-se o anumit relaie ntre cantitatea de factori utilizai i cantitatea de produse obinute, potrivit funciei:

, P producia T munca K capitalul Activitile incluse n funciunea de producie, din punct de vedere al etapelor necesare fabricrii produselor, se mpart n:

activiti de pregtire a produciei; activiti legate de executarea propriu-zis a produselor.

Volumul activitilor de funciuni de producie este influenat de urmtorii factori:

profilul ntreprinderii; nzestrarea tehnic; caracteristicile materiilor prime, ale materialelor; complexitatea produselor.

Costul de producie se stabilete dup proiectarea produsului, stabilirea tehnologiei, a utilajelor, a standardelor de calitate, a normelor de consum i innd seama de achiziionarea utilajelor. Funciunea financiar-contabil cuprinde activiti privind folosirea mijloacelor financiare necesare n procesul economic i de urmrire a rezultatelor obinute de ntreprindere. Funciunea financiar-contabil cuprinde urmtoarele activiti:

evidena contabil financiar nregistrarea i raportarea activelor, pasivelor, veniturilor i cheltuielilor ntreprinderii; evidena fiscal activitile de stabilire corect a impozitelor n concordan cu legile fiscale; organizarea intern a evidenei contabile asigurarea securitii activelor, asigurarea calitii, fiabilitii datelor contabile, asigurarea eficienei operaionale, asigurarea aderenei la politica managerial a ntreprinderii; elaborarea schemei organizatorice a sistemului contabil crearea unui sistem de eviden fie mecanic, fie electronic; contabilitatea managerial mijloace de comunicare a datelor financiare ctre managerii ntreprinderii.

Funciunea de personal cuprinde urmtoarele activiti specifice:

o o o o

determinarea necesarului de for de munc; selectarea, testarea, ncadrarea i promovarea personalului; organizarea pregtirii profesionale a lucrtorilor; stabilirea sistemului de salarizare, aplicarea acestuia i calculul drepturilor bneti ale salariailor etc.

n organizaia acestei activiti, este necesar ca managerul s asigure n permanen un echilibru ntre interesele salariailor, obiectivele i rezultatele ntreprinderii. n practic, toate aceste funciuni formeaz sistemul organizrii procesuale a ntreprinderii.

2.2. Funciile manageriale ale ntreprinderii moderne

n majoritatea cazurilor, procesul de conducere se realizeaz prin exercitarea unui ansamblu de funcii sau atribute. Funciile sau atributele conducerii reprezint anumite grupe omogene de activiti, ce trebuie efectuate de conducerea unitii respective n scopul realizrii funciunilor de baz specifice fiecrei ntreprinderi. Henry Fayol precizeaz n lucrarea sa Administration industrielle et generale c funciile conducerii sunt urmtoarele: prevederea, organizarea, comanda, coordonarea i controlul. Procesul de conducere determin existena unor caracteristici de baz pentru atributele conducerii. Dintre acestea pot fi evideniate urmtoarele:

atributele conducerii sunt specifice numai cadrelor de conducere; funciile conducerii au un caracter general pentru conducerea tuturor unitilor economice; funciile conducerii se regsesc n mod diferit n raport cu nivelul ierarhic al conducerii; funciile conducerii se concretizeaz prin coninut i forme de manifestare diferite, innd cont de obiectivele, perioadele de referin, tehnicile diferite etc.

n general, esena conduceri se poate defini prin urmtoarele funcii: 1. 2. 3. 4. 5. a prevedea; a organiza; a coordona; a comanda; a controla.

1. Prevederea ansamblul activitilor prin care se stabilesc condiiile viitoare de aciune, se fixeaz obiectivele ce trebuie urmrite, mijloacele materiale, financiare i

umane ce trebuie folosite pentru realizarea obiectivelor propuse. Funcia de prevedere se concretizeaz n practic prin intermediul planificrii, care reprezint metoda principal de conducere a unitilor economice. Ea cuprinde urmtoarele activiti:

efectuarea de prognoze se stabilesc pe termen lung i indic diferite alternative pentru dezvoltarea economico-social a ntreprinderii. Prevederile din prognoze nu sunt obligatorii, ci formeaz sursa pentru luarea diferitelor decizii. elaborarea de planuri prevederile cuprinse n planuri sunt obligatorii pentru ntreprindere. Planurile se ntocmesc n conformitate cu cerinele pieei. elaborarea de programe se ntocmesc pe perioade reduse de timp (trimestru, lun, decad, zi, schimb), detaliind planurile n funcie de condiiile concrete din fiecare moment.

2. Organizarea ansamblul activitilor ce trebuie efectuate pentru realizarea cadrului organizatoric optim pentru obinerea eficienei economico-sociale maxime. Organizarea cuprinde urmtoarele activiti:

organizarea conducerii n cadrul ei trebuie s se rezolve n mod optim, corespunztor cerinelor fiecrei etape, o serie de probleme (elaborarea i perfecionarea structurii organizatorice a unitii, elaborarea i raionalizarea sistemului informaional etc.). organizarea produciei trebuie s gseasc soluii optime pentru desfurarea activitii n seciile de baz, auxiliare i de servire, pregtirea produciei etc. organizarea muncii rezolv probleme privind organizarea tiinific a muncii n schimburi, organizarea procesului de munc, organizarea lucrului la mai multe maini etc.

la nivelul unitii trebuie s se rezolve urmtoarele cerine:

abordarea sistemic a diferitelor elemente pe care le presupune organizarea; luarea n considerare a existenei unui dinamism continuu al conducerii, pentru a permite flexibilitatea necesar n organizarea subsistemelor unitii, n raport cu cerinele fiecrei etape.

3. Funcia de coordonare cuprinde ansamblul procedeelor i activitilor prin care conducerea unei ntreprinderi declaneaz aciunile diferitelor verigi funcionale, de producie i concepie, n vederea ndeplinirii la timp i n condiii optime a obiectivelor stabilite de ntreprinderea respectiv. O cerin de baz a acestei funcii o reprezint caracterul programat al activitilor acesteia. Multitudinea problemelor pe care le ridic exercitarea funciei de coordonare implic, ca o cerin de baz, delegarea de atribuii i competene pentru diferitele niveluri ierarhice, astfel nct la fiecare treapt ierarhic s se efectueze acele activiti c pot fi ndeplinite n condiii optime. 4. Comanda (decizia de antrenare) cuprinde ansamblul deciziilor, dispoziiilor, hotrrilor, precum i al altor msuri luate de ctre organele de conducere n vederea

ndeplinirii de ctre organele subordonate a atribuiilor ce le revin pentru realizarea obiectivelor propuse de ntreprindere. Exercitarea funciei de comand presupune stabilirea corespunztoare a sarcinilor ce le revin organelor i persoanelor din subordine, precum i asigurarea motivrii fiecrui salariat n ndeplinirea acestor sarcini. Odat cu adoptarea unei decizii de conducere trebuie asigurat antrenarea personalului n executarea ei. 5. Controlul presupune verificarea permanent i complet a modului n care se desfoar diferitele activiti n raport cu programele fixate, evidenierea abaterilor ce apar i luarea de msuri corective. Pentru a se realiza ndeplinirea n condiii optime a funciei de control trebuie s se ndeplineasc urmtoarele cerine:

s existe un sistem informaional care s fie capabil s asigure circulaia rapid a informaiilor la diferitele verigi de conducere; constituirea unui sistem de control n cadrul fiecrei uniti economice care s precizeze punctele de control, obiectivele ce se urmresc la fiecare punct n parte, competenele pentru exercitarea controlului etc.; efectuarea controlului n mod continuu i direct la locul unde se ndeplinesc diferitele activiti controlate; ntrirea autocontrolului privind modul n care i desfoar activitatea fiecare executant.

Controlul este necesar s aib un caracter preventiv, analiznd cauzele abaterilor i luarea msurilor pentru evitarea apariiei pe viitor a unor astfel de abateri. Eficiena controlului depinde att de asigurarea acestor condiii tehnic-organizatorice, ct i de respectarea urmtoarelor etape n nfptuirea propriu-zis a lui:o o o o

o o

precizarea normelor i altor obiective, cerine n raport cu care urmeaz a se efectua controlul ei; msurarea rezultatelor din activitatea fiecrei uniti controlate; determinarea abaterilor de la normele de referin stabilite; interdependena abaterilor respective, a efectelor directe i indirecte ale acestora, precum i explicarea cauzelor, a factorilor care au favorizat aceste abateri; formarea de aprecieri i stabilirea de msuri n legtur cu personalul a crui activitate s-a controlat; precizarea msurilor corective ce urmeaz a se lua de ctre ntreprindere pentru a se evita apariia abaterilor constante, msuri ce vor forma obiectul diferitelor activiti presupuse de exercitarea celorlalte funcii ale conducerii.

CAPITOLUL III - SURSE DE FINANARE PENTRU MICILE AFACERI

3.1. Consideraii generale privind sursele de finanare pentru micile afaceri n momentul de fa, n Romnia, i nu numai, demararea unei afaceri este condiionat de doi factori importani : asigurarea pieelor de desfacere pentru produsele sau serviciile realizate i asigurarea surselor de finanare ale afacerii. Acestea din urm pot fi constituite din surse proprii i surse atrase. Sursele proprii sunt mai greu de realizat de ctre micii ntreprinztori. n aceste condiii rmne ca variant posibil de a ncepe o afacere apelarea la surse atrase. Sursele atrase pot fi constituite, la rndul lor, din credite de la instituiile financiare i din fondurile europene. Cum apelerea la credite impune asigurarea unui gaj, care este greu de obinut de ctre micii ntreprinztori, rmne, dup prerea noastr, ca cea mai bun variant accesarea fondurilor europene nerambursabile. Un exemplu de program care poate veni n ntmpinarea dorinelor micilor afaceriti este SAPARD- ul. Programul SAPARD (Program Special de Preaderare pentru Agricultur i Dezvoltare Rural) a fost iniiat n baza Reglementrii nr.1268/1999 a Consiliului , privind sprijinul pentru msurile de preaderare n domeniul agriculturii i dezvoltrii rurale, n rile candidate din centrul i estul Europei. Condiiile de aplicare a prevederilor acestei reglementri, precum i regulile de gestiune financiar a programului SAPARD, sunt prevzute n Reglementarea nr.2222/2000 a Comisiei Europene, cu modificrile i completrile ulterioare. Programul SAPARD urmrete s sprijine rile aflate n perioada de preaderare (inclusiv Romnia) n pregtirea pentru participarea la Politica Agricol Comun , obiectivele operaionale n acest sens fiind urmtoarele : - mbuntirea vieii comunitilor rurale; - crearea de locuri de munc n mediul rural i asigurarea unor venituri adecvate locuitorilor din aceast zon; - mbuntirea standardelor de calitate ale produselor agricole i piscicole, ale procesului de producie i de comercializare a acestora i aducerea lor la standardele practicate n Uniunea European; - asigurarea unei dezvoltri durabile a spaiului rural; - sprijinirea rilor candidate n implementarea legislaiei Uniunii Europene corespunztoare acestui sector. ncepnd cu anul 2000, UE a pus n aplicare acest program special de asisten financiar nerambursabil pentru sprijinirea agriculturii i dezvoltrii rurale din 10 state din centrul i estul Europei, candidate la aderare : Bulgaria, Cehia, Estonia, Ungaria, Letonia, Lituania, Polonia, Romnia, Slovacia i Slovenia. Acest program, cunoscut sub denumirea de SAPARD, este proiectat sub forma programelor multianuale, care acoper, n cazul Romniei i Bulgariei, o perioad de apte ani ( 1 ianuarie 2000- 31 decembrie 2006). Prin intermediul acestui program, orientat n special ctre sprijinirea investiiilor, UE susine statele candidate la aderare n efortul deosebit pe care l presupune armonizarea legislativ i instituional i nsuirea acquis-ului comunitar referitor la Politica Agricol Comun privind piaa i dezvoltarea rural.

Programul SAPARD reprezint o oportunitate i o miz considerabil pentru statele candidate n efortul lor de a ajusta structurile agrare, de a revitaliza spaiul rural i de a dinamiza investiiile n sectoare cu mare capacitate de absorbie de capital, cum sunt agricultura, industria alimentar i infrastructura rural. n acelai timp, autoritile comunitare au declarat c programul SAPARD nu trebuie considerat de ctre statele candidate ca fiind singurul instrument prin care s se realizeze aciuni de genul celor finanate prin program, cu att mai mult cu ct proiectele SAPARD nu acoper nici pe departe toate necesitile de modernizare i de investiii n domeniile vizate. Statele candidate vor trebui s depun, n continuare, eforturi considerabile pentru adoptarea acquis-ului comunitar specific i pentru consolidarea instituiilor necesare transpunerii n practic a obligaiilor asumate prin documentele oficiale bilaterale convenite cu UE . Cele mai importante elemente pe care trebuie s le cunoasc un solicitant al unui ajutor financiar nerambursabil pentru un proiect SAPARD sunt condiiile obligatorii care trebuie respectate pentru ca cererea de finanare s fie considerat, n urma evalurii efectuate de experii verificatori, ca fiind potenial pentru a primi ajutorul financiar. Condiiile obligatorii care trebuie respectate sunt criteriile care se refer la aspectele de form, denumite criterii de conformitate i cele referitoare la aspectele de fond, de natur tehnic, economico-financiar, juridic etc, denumite criterii de eligibilitate. Numai dac respect cerinele de conformitate se va accepta , de ctre Agenia SAPARD, depunerea i nregistrarea oficial a cererii de finanare. n etapa urmtoare, dac cererea de finanare respect criteriile de eligibilitate, va fi considerat potenial pentru a primi ajutorul financiar, respectiv va fi declarat eligibil. Cererile de finanare eligibile se calific pentru etapa urmtoare, cea de evaluare a criteriilor de selecie, n urma creia fiecare proiect obine un anumit punctaj (maxim 100 de puncte poate ntruni un proiect), rezultat din cumularea punctelor obinute pentru fiecare criteriu de selecie ndeplinit.

3.2. Cadrul instituional pentru implementarea programului SAPARD Obiectivul prioritar al Programului SAPARD este asigurarea cadrului necesar implementrii unei politici agricole menite s creeze o agricultur performant i dezvoltarea durabil a zonelor rurale n rile candidate. Programul SAPARD urmrete adoptarea progresiv a mecanismelor Politicii Agricole Comune. Implementarea programului SAPARD n Romnia a demarat n baza aprobrii, prin Decizia Comisiei Europene C(200) 3742 Final/12.12.2000, a Programului Naional pentru Agricultur i Dezvoltare Rural (PNADR). Pentru definirea condiiilor privind managementul financiar i tehnic, regulile de gestiune i control, precum i cadrul general administrativ pentru implementarea programului SAPARD, a fost semnat, la 2 februarie 2001, Acordul Multianual de Finanare SAPARD ntre Guvernul Romniei i Comisia European, ratificat prin Legea nr.316/2001. Acordul reprezint documentul oficial prin care s-a decis alocarea unei contribuii financiare nerambursabile Romniei, n valoare de 1142,5 milioane Euro, angajat pe perioada 2000-2006, n vederea implementrii programului SAPARD, la care se adaug

contribuia Guvernului Romniei (379,4 milioane Euro) i contribuia privat (862,2 milioane Euro). Repartizarea sumelor alocate pe msurile componente ale programului SAPARD i sursele de finanare sunt prezentate n tabelul 1.3.1. Avnd n vedere sumele importante alocate agriculturii i dezvoltrii rurale prin intermediul programului SAPARD, pentru gestionarea eficient a acestuia Comisia European a solicitat Romniei, ca de altfel i celorlalte state care au derulat acest program, crearea de instituii capabile s gestioneze acest program . Instituiile abilitate de ctre UE pentru gestionarea fondurilor SAPARD, n Romnia sunt urmtoarele : Agenia SAPARD n comparaie cu instrumentele PHARE i ISPA, programul SAPARD acord statelor candidate responsabiliti depline n ceea ce privete gestionarea proiectelor de investiii, ncepnd cu etapa de selectare i pn la efectuarea plilor, n vederea acumulrii de experien n implementarea normelor i practicilor UE i n gestionarea, n viitor, a fondurilor structurale. Tabelul 1.3.1. Alocaia financiar pe surse de finanare i obiectivele de dezvoltare ale programului SAPARD n Romnia mil.EuroTotal program Contribuie UE 243,7 Surse de finanare Contribuie Contribuie Guvernul privat Romniei 77,9 355,2

-

Obiective de dezvoltare

1.1. mbuntirea 676,8 prelucrrii i marketingul produselor agricole i piscicole 1.2. mbuntirea 48,0 structurilor pentru calitate, controlul veterinar i fitosanitar i al calitii produselor 2.1. Dezvoltarea 514,3 infrastructurii rurale 2.2. Managementul 20,0 resurselor de ap 3.1. Investiii n exploataii 496,5 agricole 3.2. Constituirea grupurilor 12,9 de productori 3.3. Metode agricole de 38,7 producie proiectate s protejeze mediul nconjurtor i s menin

30,7

17,3

0

386,2 15,0 195,5 9.6 29,8

128,1 5,0 65,4 3,3 8,9

0 0 235,6 0 0

peisajul rural 3.4. Dezvoltarea i 300,3 diversificarea activitilor economice pentru generarea de venituri i activiti multiple 3.5. Silvicultura 247,9 4.1. mbuntirea pregtirii20,9 profesionale 4.2. Asisten tehnic 7,9 TOTAL 2384,2

112,5

37,1

150,7

96,2 15,6 7,7 1142,5

31,0 5,3 0,2 379,4

120,7 0 0 862,2

Sursa : date preluate de la MAPDR, Agenia SAPARD Instituia responsabil cu implementarea tehnic i financiar a programului n Romnia este Agenia SAPARD (nfiinat prin Ordonana de Urgen a Guvernului nr.142/2000 cu modificrile i completrile ulterioare), instituie public cu personalitate juridic, aflat n subordinea Ministerului Agriculturii, Pdurilor, i Dezvoltrii Rurale. Agenia SAPARD are n structur o unitate central, situat n municipiul Bucureti i opt Birouri regionale de implementare a programului SAPARD (regiunile sunt definite conform normelor metodologice de aplicare a Legii nr.151/1998 privind dezvoltarea regional n Romnia). Autoritatea Competent Responsabilitatea pentru managementul financiar al fondurilor SAPARD revine Responsabilului Naional cu Autorizarea Finanrii (NAO), conform prevederilor Legii nr.316/2001 pentru ratificarea Acordului Multianual de Finanare. Fondul Naional din cadrul Ministerului Finanelor Publice acioneaz n calitate de Autoritate Competent, avnd rolul de a emite, monitoriza i retrage acreditarea Ageniei SAPARD i de a numit Organismul de Certificare. Autoritatea de Management Autoritatea de Management pentru programul SAPARD este constituit n cadrul Ministerului Agriculturii, Pdurilor i Dezvoltrii Rurale (MAPDR), n cadrul departamentului de Dezvoltare Rural i este responsabil pentru eficiena i corectitudinea coordonrii i raportrii rezultatelor monitorizrii i evalurii programului SAPARD. Aceasta autoritate asigur monitorizarea efectiv a derulrii programului i raporteaz Comitetului de Monitorizare pentru programul SAPARD progresele nregistrate n implementarea msurilor i dac este cazul, ale submsurilor din cadrul programului. Organismul de Certificare Rolul de Organism de Certificare pentru programul SAPARD este ndeplinit de Curtea de Conturi a Romniei. Principalele atribuii ale acestui Organism const n exercitarea auditului extern i certificarea conturilor anuale ale Ageniei SAPARD. Comitetul de Monitorizare Comitetul de Monitorizare pentru programul SAPARD are rolul de a asigura supervizarea, eficiena i calitatea implementrii programului, n vederea atingerii

obiectivelor specifice. Principalele atribuii ale Comitetului de Monitorizare se refer la examinarea Raportului de evaluare intermediar, aprobarea Rapoartelor anuale de implementare i a Raportului final, precum i la aprobarea propunerilor privind amendare/revizuirea programului. Comitetul de Monitorizare are n componen, reprezentani ai organismelor guvernamentale cu responsabiliti n domeniu, parteneri sociali i observatori din partea Comisiei Europene. ncepnd cu anul 2004, preedintele Comitetului de Monitorizare este Ministrul Agriculturii, Pdurilor i Dezvoltrii Rurale. Organismele delegate Agenia SAPARD poate delega ndeplinirea unor funcii de implementare tehnic (cu excepia funciilor de executare a plilor i de contabilizare a angajamentelor i plilor), ctre instituii specializate. Astfel, au fost ncheiate protocoale de delegare cu Ministerul Transporturilor, Construciilor i Turismului i MAPDR, care stabilesc cadrul juridic, administrativ i tehnic conform cruia Agenia SAPARD deleag Serviciilor Tehnice Delegate (STD) din cadrul ministerelor respective, o serie de atribuii pentru implementarea Msurii 2.1. Dezvoltarea i mbuntirea infrastructurii rurale i respectiv Msurii 1.1. Prelucrarea i comercializarea produselor agricole i piscicole. De asemenea, pentru asigurarea certificrii conformitii proiectelor cu standardele UE de mediu, sanitar i sanitar-veterinare, Agenia SAPARD a ncheiat protocoale cu MAPDR, Ministerul Sntii i Familiei i Agenia Naional Sanitar-Veterinar. Un rol important n diseminarea informaiilor ctre beneficiari l deine Agenia Naional de Consultan Agricol (ANCA), cu care Agenia SAPARD a ncheiat un protocol de colaborare n acest sens. 3.3. Condiii de finanare ale programului SAPARD n conformitate cu prevederile Legii nr.316/2001, pentru ratificarea Acordului Multianual de Finanare SAPARD, angajamentul financiar al Comunitii, precum i perioada de valabilitate a acestui angajament, sunt stabilite anual, n Acordurile anuale de finanare. Pn n prezent, au fost ncheiate ntre Guvernul Romniei i Comisia European i ratificate de ctre Parlamentul Romniei, Acordurile anuale de finanare aferente anilor 2000-2006. Activitile eligibile, respectiv regulile de cofinanare din programul SAPARD pentru Romnia, au fost stabilite mpreun cu Comisia European, fiind recunoscute ca activiti care determin cheltuieli eligibile. n ceea ce privete regulile de cofinanare, acestea sunt diferite pentru beneficiarii privai i, respectiv, cei publici. n urma negocierilor cu UE, Romniei i-au fost aprobate finanarea, n perioada 20002006, a unsprezece msuri de dezvoltare a agriculturii, industriei alimentare i a spaiului rural, structurate pe patru prioriti, astfel: Axa 1: mbuntirea accesului la piee i a competitivitii produselor agricole i piscicole prelucrate, care cuprinde urmtoarele msuri:o o

mbuntirea prelucrrii i marketingului produselor agricole i piscicole; mbuntirea structurilor n vederea realizrii controlului de calitate, veterinar i fitosanitar, pentru calitatea produselor alimentare i pentru protecia consumatorilor;

Axa 2: mbuntirea infrastructurii pentru dezvoltarea rural i agricultur, care cuprinde urmtoarele msuri: 2.1. Dezvoltarea i mbuntirea infrastructurii rurale; 2.2. Managementul resurselor de ap pentru agricultur. Axa 3: Dezvoltarea economiei rurale, care cuprinde urmtoarele msuri: 3.1. Investiii n exploataii agricole; 3.2. Constituirea grupurilor de productori; 3.3. Metode agricole de producie proiectate s protejeze mediul i s menin peisajul rural (agro-mediu); 3.4. Dezvoltarea i diversificarea activitii economice pentru generarea de activiti multiple i venituri alternative; 3.5. Silvicultur. Axa 4: Dezvoltarea resurselor umane, care cuprinde urmtoarele msuri: 4.1. mbuntirea pregtirii profesionale; 4.2. Asistena tehnic. Msura reprezint termenul utilizat n PNADR pentru a defini domeniile largi n care sunt clasificate tipurile de proiecte care sunt cofinanate. Unei msuri i se aloc o contribuie comunitar i alta naional (de la bugetul naional i din partea beneficiarilor). Este stabilit un set de criterii i condiii specifice, care trebuie respectate. Msurile sunt structurate pe submsuri. Pentru a beneficia de fondurile programului SAPARD, agenii economici poteniali , care au forma de proprietate privat sau mixt (minim 75% capital privat), trebuie s ndeplineasc urmtoarele cerine de baz : - solicitantul sau angajaii acestuia, responsabili tehnici cu proiectul, trebuie s-i dovedeasc cu documente experiena profesional relevana pentru respectivul proiect; - proiectele trebuie s corespund standardelor UE i naionale privind protecia mediului nconjurtor; - beneficiarii nu trebuie s fi nregistrat pierderi financiare (conform ultimului exerciiu financiar) sau s aib datorii ctre bugetul de stat sau cel al asigurrilor sociale. Criteriile de eligibilitate generale i specifice, criteriile de selecie aferente, precum i documentele componente ale fiecrui dosar de cerere de finanare, se regsesc n Fiele msurilor din Programul Naional pentru Agricultur i Dezvoltare Rural, versiunea revizuit PNADR/27 mai 2003 ( pentru msurile 1.1., 2.1. i 4.2.) i versiunea revizuit PNADR/1 august 2003 ( pentru msurile 3.1., 3.4 i 4.1.), precum i PNADR revizuit n anul 2005 ( pentru msurile 1.2., 3.2., 3.3. i 3.5.). n luna iunie a anului 2002, au fost acreditate, de ctre Comisia European dou msuri de investiii (1.1. i 2.1.) i una de asisten tehnic (4.2.), potenialii beneficiari i tipurile de investiii fiind urmtoarele :

Pentru Msura 1.1. mbuntirea prelucrrii i marketingului produselor agricole i piscicole, potenialii beneficiari sunt urmtoarele categorii de ageni economici:

- asociaii i grupuri de productori (cu personalitate juridic); - societi comerciale cu capital 100% privat sau majoritar privat (minim 75 % capital privat);

- n sectorul vinificaie sunt sprijinite: asociaiile, grupurile de productori i societile comerciale private care proceseaz numai soiuri nobile de struguri. Tipurile de investiii ce pot fi efectuate prin fondurile SAPARD destinate acestei msuri sunt urmtoarele: - mbuntirea i optimizarea fluxurilor de producie, prelucrare i marketing al produselor agricole i piscicole; - crearea sau modernizarea reelelor locale de colectare, a capacitilor de recepionare, depozitare, condiionare, sortare i ambalare a produselor agricole i piscicole. Aceste investiii vor contribui la accelerarea ameliorrii standardelor naionale prin adaptarea progresiv la standardele comunitare n sectoarele: lapte i produse lactate; carne (taurine, suine, ovine, psri) i ou; legume, fructe i cartofi; prelucrarea strugurilor soiuri nobile pentru vin; pete i acvacultur i produse de ostreicultur (stridii i midii); cereale; semine oleaginoase; zahr, plante textile (in i cnep). n cadrul acestei msuri au fost finanate, pn-n anul 2004, proiecte a cror valoare total eligibil este cuprins ntre 30.000 i 2 milioane Euro. ncepnd cu anul 2005, valoarea total a proiectelor a crescut la 4 milioane Euro, cu condiia ca proiectele eligibile s cuprind efectuarea de investiii n asigurarea condiiilor de mediu. n cadrul acestor proiecte, finanarea se realizeaz , att din fonduri bugetare ( UE i Guvernul Romniei ), ct i din fonduri private (ale beneficiarului de proiect), n proporie de 50 %/ 50% din valoarea eligibil a proiectului.

Pentru Msura 2.1. Dezvoltarea i mbuntirea infrastructurii rurale, potenialii beneficiari sunt urmtorii :

- Consiliile locale comunale; - Asociaii de tip partenerial, cu statut juridic, ntre consiliile locale comunale. Tipurile de investiii ce pot fi efectuate prin fondurile SAPARD destinate acestei msuri sunt urmtoarele: - construirea sau modernizarea de drumuri n zonele rurale; - investiii n sisteme de alimentare cu ap n sistem centralizat n zonele rurale; - investiii n reele de canalizri n sistem centralizat n zonele rurale. n cadrul acestei msuri sunt finanate proiecte a cror valoare total eligibil este cuprins ntre 100.000 euro i 2 milioane Euro, ntreaga valoare a proiectelor fiind finanat din fonduri bugetare ( 75 % din bugetul UE i 25 % din bugetul Guvernului Romniei).

Pentru Msura 4.2. Asistena tehnic, potenialii beneficiari se reduc la MAPDR i Agenia SAPARD, ntreaga valoare a proiectelor fiind finanat din fonduri bugetare ( 75 % din bugetul UE i 25 % din bugetul Guvernului Romniei).

n cadrul acestei msuri, urmtoarele activiti sunt eligibile, cu condiia ca ele s fie aprobate de preedintele Comitetului de Monitorizare: - cheltuieli ocazionate de ntlnirile Comitetului de Monitorizare; - alte cheltuieli necesare pentru ndeplinirea responsabilitilor Comitetului de Monitorizare;

- cheltuieli cu campaniile de informare i publicitate; - cheltuieli cu traduceri i interpretri furnizate ca rspuns la cererile Comisiei; - cheltuieli asociate vizitelor i seminariilor; - cheltuieli asociate pregtirii msurilor de program pentru a asigura eficacitatea acestora; - cheltuieli pentru evaluarea pe termen mediu. n luna decembrie a anului 2003, Comisia European a emis Decizia nr.2003/846/CE de acreditare pentru nc trei msuri, dup cum urmeaz:

Msura 3.1. Investiii n exploataiile agricole, care reprezint cea mai important component a programului SAPARD pentru agricultur. Potenialii beneficiari ai acestei msuri sunt urmtorele categorii de ageni economici:

- productorii agricoli individuali, cu condiia autorizrii de instituiile abilitate; - asociaii agricole familiale - societi agricole private/asociaii agricole cu personalitate juridic, prevzute n Legea nr.36/1991; - societile comerciale agricole cu capital integral privat sau majoritar privat ( cel puin 75% capital privat), constituite n baza Legii nr.31/1990, republicat, cu modificrile i completrile ulterioare, i ale Legii nr.15/1990, cu modificrile i completrile ulterioare. Fondurile destinate acestei msuri sunt alocate pentru proiecte de investiii n ferme de producie vegetal i ferme de cretere a animalelor i psrilor, subsectoarele: culturi de cmp, horticultur, viticultur, pomicultur, sere, ferme de vaci, bivolie, oi, capre, porci, psri, berbecui i taurine. n cadrul acestei msuri au fost finanate, pn-n anul 2004, proiecte a cror valoare total eligibil este cuprins ntre 10.000-500.000 Euro, iar ncepnd cu anul 2005 pot fi finanate proiecte de pn la 1 milion Euro , cu condiia ca investiia (ferma agricol) s fie adaptat , n totalitate la cerinele UE (inclusiv din punct de vedere al condiiilor de mediu i al asigurrii bunstrii animalelor).

Pentru Msura 3.4. Dezvoltarea i diversificarea activitilor economice care s genereze activiti multiple i venituri alternative, potenialii beneficiari, sunt urmtoarele categorii de ageni economici :

- agricultori i/sau silvicultori i/sau acvacultori persoane fizice (productori individuali de bunuri i/sau servicii); - asociaii familiale nregistrate, asociaii i grupuri de productori; - O.N.G.-urile ; - societi comerciale i agricole private sau cu capital majoritar privat (minim 75 % capital privat). Fondurile sunt alocate pentru proiecte de investiii n domeniile: servicii agricole, agroturism, alte tipuri de activiti de turism n spaiul rural, activiti meteugreti, acvacultur, alte activiti complementare agriculturii: silvicultura, apicultura, melci i broate, cultivarea i procesarea ciupercilor. Valoarea total eligibil a unui proiect este cuprins ntre 5000 Euro ( n cazul proiectelor mici) i 200.000 Euro (n cazul proiectelor de agroturism).

Msura 4.1. mbuntirea pregtirii profesionale. Conform Programului Naional pentru Agricultur i Dezvoltare Rural al Romniei (PNADR), prin intermediul programului SAPARD vor fi implementate diverse activiti de formare profesional.

Prin aceast msur sunt eligibili furnizorii de formare profesional, persoane juridice de drept public sau privat (experi independeni i persoane juridice, romne/strine sau cu capital mixt). Cursurile de pregtire profesional sunt destinate urmtoarelor categorii de persoane care desfoar activiti n domeniul agricol, al industriei alimentare i al dezvoltrii rurale: - responsabililor tehnici ai proiectelor finanate prin programul SAPARD; - productorilor privai agricoli, silvici, piscicoli, acvacultori; - procesatorilor produselor agro-alimentare; - proprietarilor privai de pdure sau exploataii agricole i silvice; - cresctorilor de animale; - fermierilor; meteugarilor i apicultorilor; - micilor ntreprinztor implicai n activiti agricole, piscicole, forestiere, turism rural, mecanizare agricol i alte ocupaii din spaiul rural, precum i conversia acestora ctre activiti non-agricole. Aceast msur se aplic n scopul pregtirii profesionale a productorilor agricoli, silvici, piscicoli, acvacultorilor, a angajailor unitilor de procesare a produselor agricole i piscicole i a altor activiti de diversificare care-i desfoar activitatea pregtirii profesionale a productorilor agricoli, piscicoli i silvici, ca i a efilor de ferm n managementul produciei, marketingul produselor, aplicarea de tehnologii competitive nepoluante i respectarea standardelor sanitar-veterinare, fito-sanitare, de sntate, de protecia mediului i de calitatea produselor. Avnd n vedere faptul c pregtirea profesional este considerat o msur public, ntreaga valoare a proiectelor este finanat din fonduri bugetare ( 75 % din bugetul UE i 25% din bugetul Guvernului Romniei). n toamna anului 2004 au fost demarate procedurile de acreditare a ultimelor patru msuri din programul SAPARD, convenite cu Comisia European ( Msura 2.2. Managementul resurselor de ap nu a mai fost acreditat, suma fiind redistribuit ctre Msura 2.1. Dezvoltarea infrastructurii rurale ), acestea fiind acreditate n luna ianuarie 2006, dup cum urmeaz :

Msura 1.2. mbuntirea structurilor n vederea realizrii controlului de calitate, veterinar i fitosanitar, pentru calitatea produselor alimentare i pentru protecia consumatorilor;

- Msura 3.2. Constituirea grupurilor de productori; - Msura 3.3. Metode agricole de producie proiectate s protejeze mediul i s menin peisajul rural (agro-mediu);

Msura 3.5. Silvicultur.

Impactul aplicrii Programului SAPARD n Romnia este concretizat ntr-o serie de indicatori tehnico-economici care caracterizeaz nivelul de dezvoltare a mediului rural, dintre care cei mai importani sunt urmtorii :

crearea sau modernizarea a 490 de abatoare de prelucrare a crnii i a 480 de uniti de prelucrare a laptelui la standardele comunitare, ceea ce contribuie la creterea cu 10 % a numrului de uniti procesatoare de produse agricole competitive i la crearea a 19 mii de noi locuri de munc ; crearea de condiii de via mai bun pentru populaia din mediul rural prin reabilitarea drumurilor comunale pentru 450 de comune (1800 de km de drumuri ), crearea de reele de ap potabil pentru 320 de comune ( realizarea a 2700 km de reea de ap potabil ), realizarea de reele de canalizare pentru 130 comune ( 1300 km de reea de canalizare); utilizarea durabil a factorilor de producie din exploataiile agricole prin realizarea de investiii n 11.000 de exploataii agricole (din care 600 n zona montan), atragerea a 2400 de tineri n mediul rural i creterea veniturilor fermierilor care investesc prin Programul SAPARD; diversificarea i reorientarea activitilor din mediul rural n vederea creterii veniturilor locuitorilor acestora prin crearea de 21 de mii de noi locuri de munc i prin meninerea i ncurajarea activitilor care s asigure tradiia i diversitatea n mediul rural.

CAPITOLUL IV - FRANCIZA POSIBIL AFACERE DE SUCCES

4.1. Franciza- tip de afacere perfect pentru Romnia Franciza se realizeaza prin reproducerea unei afaceri de succes in conditiile convenite cu titularul acestei afaceri. Franciza presupune un transfer de cunostinte de la titularul afacerii de succes catre intreprinzatorul pe care l-a selectionat. Franciza presupune exploatarea unor drepturi de proprietate intelectuala si industriala apartinand titularului unei afaceri de succes de catre un nou intreprinzator in schimbul pretului convenit. Franciza inseamna un parteneriat total intre francizor si francizat, un schimb permanent de informatii intre acesti parteneri, o cooperare stransa si continua pentru reusita comuna in afacerea propus de partenerii de afacere.

Astfel, in Codul deontologic al Federatiei Europene de Franciza, franciza este definita ca fiind "un sistem de comercializare a produselor si/sau serviciilor si/sau tehnologiilor, bazat pe o colaborare stransa si continua intre intreprinderi, distincte si independente sub aspect juridic si financiar, francizorul (le franchiseur) si francizatii sai (ses franchises), in care francizorul acorda francizatilor sai dreptul si impune obligatia de a exploata o intreprindere in conformitate cu conceptul francizorului. Dreptul astfel concedat autorizeaza si obliga pe francizat, in schimbul unei contributii financiare directe sau indirecte, sa utilizeze firma si/sau marca produselor si/sau serviciilor, savoir faire-ul si alte drepturi de proprietate intelectuala, sustinut prin aportul continuu de asistenta comerciala si/sau tehnica in cadrul si pe durata contractului de franciza scris, incheiat intre parti in acest scop". Este definitia care a fost insusita si de legiuitorul roman. Guvernul Romaniei, adoptind Ordonanta nr. 52/1997, a definit franciza ca fiind "un sistem de comercializare a produselor, serviciilor sau tehnologiilor, bazat pe o colaborare stransa si continua intre persoane fizice sau juridice, independente din punct de vedere financiar, prin care o persoana, denumita francizor, acorda unei alte persoane, denumita beneficiar, dreptul de a exploata o afacere, un produs sau un serviciu". Parlamentul Romaniei, prin Legea nr. 79/1998 pentru aprobarea Ordonantei nr. 52/1997, a reformulat definitia in urmatorii termeni: "franciza este un sistem de comercializare bazat pe o colaborare continua intre persoane fizice sau juridice, independente din punct de vedere financiar, prin care o persoana, denumita francizor, acorda unei alte persoane, denumita beneficiar, dreptul de a exploata sau de a dezvolta o afacere, un produs, o tehnologie sau un serviciu". Franciza este o modalitate de utilizare a unor drepturi de proprietate intelectuala si industriala, de exploatare a acestora in afaceri de comert, o modalitate de valorificare a inteligentei, a activitatii creatoare. Este o investitie in si de inteligenta. Si, ca orice investitie de acest fel, este cea mai putin riscanta, cea mai apta de a aduce succes, de a asigura recuperarea cheltuielilor facute intr-un termen scurt. In Statele Unite, statisticile demonstreaza nu doar capacitatea acestui sistem de afaceri de a prelua o parte a fortei de munca disponibilizata, ci si faptul ca afacerile in sistem de franciza depasesc in ritmul de crestere de cateva ori ritmul de crestere economica la nivelul tarii. Mai mult chiar, in perioadele de recesiune economica, afacerile in sistem de franciza in Statele Unite si-au continuat cursul ascendent. Exista o perceptie la niveluri diferite a fenomenului francizei in tarile Europei. In vreme ce tari ca Franta, Germania, Anglia, Spania, Italia, Suedia, Belgia si Olanda au manifestat o deschidere totala in fata acestui concept de afaceri, tari ca Elvetia, Austria, Grecia si Portugalia au manifestat un interes scazut sau chiar indiferenta. Dintre tarile Europei de Est, in statisticile europene ale specialistilor doar Ungaria si Cehia sunt prezente. Romania fiind totusi mentionata intre cete 180 de tari ale lumii in care specialistii straini considera ca se pot face afaceri in sistem de franciza. Potrivit datelor publicate de Federatia Franceza de Franciza in martie 1997, la Salonul European al Francizei care a avut loc la Paris, in tarile Europei situatia numarului de francizori, francizati, a cifrelor de afaceri si a personalului angajat in astfel de afaceri se prezinta astfel: Numar de Numar de Cifra de Numar de

Tara Franta Germania Anglia Olanda Suedia Belgia Spania Italia Norvegia Portugalia Ungaria Cehia

francizori 485 530 474 350 230 170 288 436 125 220 170 79

francizati 27.360 22.000 5.700 11.825 9.150 3.500 13.161 21.390 3.500 2.000 2.500 260

afaceri 27 12,5 8,2 8.4 5,72 3,6 --2,8 3 -----

salariati 320.000 30.000 220.000 85.300 71.000 28.000 69.000 49.660 ----35.000

In Statele Unite, statisticile indica existenta unui numar de 3.300 de francizori, 550.000 de francizati cu o cifra de afaceri de 500 de miliarde de dolari si 4.000.000 de salariati.In ceea ce priveste Franta, repartitia francizelor pe sectoare de activitate se prezinta astfel: in domeniul alimentar - 10,9% francizori si 15% francizati, in domeniul echipamentelor (pentru persoane si locuinte) - 38% francizori si 28,1% francizati, in domeniul serviciilor - 26,3 si respectiv 37,8%, in domeniul hotelurilor si restaurantelor - 11,5, respectiv 8,3%, in domeniul constructiilor - 2 si respectiv 0,8%, in alte activitati comerciale - 11,3 si respectiv 10%. Este lesne de observat ca domeniul predilect al francizelor in Franta ramane cel al echipamentelor pentru persoane si locuinte si al serviciilor, urmate de hoteluri si restaurante si comertul cu produse alimentare. Romania, desi in planul intentiilor pare activa, in planul realizarilor practice in domeniul francizei este, cel putin in aparenta, lipsita de orice initiativa. Romania se afla astazi in situatia ciudata de a se numara intre cele trei tari in care franciza a fost reglementata prin legi speciale, dar in vreme ce celelalte doua tari (S.U.A. si Canada) ocupa primele doua locuri in privinta numarului de afaceri in acest sistem si al retelelor de franciza, la noi conceptul de franciza este aproape necunoscut. Suntem tara in care a luat fiinta o organizatie non-guvernamentala de profil, Asociatia Romana de Franciza, si in care contractele de franciza ar fi trebuit sa se incheie, potrivit art. 19 din Ordonanta nr. 52/1997 in forma in care a fost adoptata de Guvern, "cu respectarea codului deontologic aprobat" de sus-aratata asociatie (text care a fost - pe buna dreptate - abrogat prin Legea 79/1998). Dar in vreme ce Federatia Franceza de Franciza, de exemplu, intreprinde actiuni concrete de promovare a francizei prin studii, stagii de pregatire, informatii furnizate permanent celor interesati, expozitii, saloane, conferinte, publicatii, activitatea Asociatiei Romane de Franciza este practic - daca exista - necunoscuta. Pentru Romania, franciza poate fi totusi una dintre solutiile de potentare a firavului capital autohton prin investitii de inteligenta din partea unor francizori straini. Pentru aceasta era nevoie nu de o reglementare rigida si adesea confuza a francizei prin Ordonanta nr. 52/1997, care a provocat protestul public, in doua randuri, al unor investitori straini, ci de o reglementare flexibila, in acord cu reglementarea comunitara

(Decizia nr. 4087/88), insotita de facilitati, acordate celor care au nevoie de credite ori de spatii pentru a se lansa in astfel de afaceri. Urmatoarele argumente pot fi aduse in favoarea promovarii francizei in Romania ca o posibila solutie de succes in afaceri:

sistemul de franciza, in mod special in perioadele de inceput, promoveaza afaceri de proportii reduse care implica un efort financiar mic; este in masura sa activeze forta de munca disponibilizata in procesul de restructurare, sa puna aceasta forta de munca in valoare, contribuie astfel la reducerea ratei somajului; poate oferi economiei produse si servicii de calitate, contribuind prin aceasta la reducerea importurilor si echilibrarea balantei de plati si se poate constitui intr-o sursa de venituri prin exportul de bunuri, atragerea de turisti straini etc; existenta unor mici intreprinzatori care au acumulat o anumita experienta si care au fost constransi, in conditiile crizei din ultima vreme, sa-si restranga ori chiar sa-si abandoneze comertul; experienta acestora poate fi valorificata, ei putind fi oricand candidati seriosi pentru angrenarea in afaceri in sistem de franciza; existenta unui cadru natural atragator si care poate fi valorificat in conditii de eficienta sporita prin afaceri in sistem de franciza (ex.: crearea de retele turistice cu servicii de nivel ridicat in unitati de proportii reduse); interesele investitorilor straini, care, fata de instabilitatea politica de la noi si fata de cadrul juridic apreciat a fi deficitar, vor prefera investitia mai putin riscanta, de inteligenta, in locul investitiilor financiare.

Se poate invoca in favoarea francizei si argumentul ca aceasta constituie pentru francizat o scoala de management si calificare profesionala la un nivel de la care, de regula, se obtine succesul intr-o afacere ori intr-o profesie, ca experienta astfel dobandita ramane un bun castigat al francizatilor si poate fi valorificata fara a prejudicia pe francizori, ca retelele de franciza sunt apte sa furnizeze produsele si serviciile asteptate de consumatori si sa se constituie nu doar intr-o concurenta pentru produsele si serviciile oferite de alti comercianti, inclusiv de societatile cu capital de stat, ci si intr-un exemplu pentru alti intreprinzatori. A reinventa o reteta de succes poate fi un efort inutil, poate insemna pierdere de timp si de bani. In plus, chiar daca ideea ce se incearca a fi pusa in practica este geniala, sansele de reusita intr-o noua afacere, plecind de la zero sunt limitate. In promovarea unor produse sau servicii noi, intreprinzatorul are de luptat cu o concurenta acerba, trebuie sa faca eforturi publicitare pe care la inceput de drum, de regula, nu si le poate permite. Un produs sau un serviciu nou are insa de luptat pentru a se impune si cu rezistenta consumatorilor, in general atasati fata de produsele si serviciile preexistente.

4.2. Categorii de franciz Corespunzator domeniilor de activitate economica si manierei in care se realizeaza, se disting acorduri de franciza in domeniul productiei de bunuri, a distributiei de marfuri si a

prestarilor de servicii, precum si o forma speciala de franciza denumita si intalnita frecvent sub denumirea de "master franchise" sau franciza principala. Acorduri de franciza industriala Acordurile de franciza industriala vizeaza productia de bunuri. Francizatul este autorizat, prin mijlocirea unei licente, sa fabrice, sub marca francizorului si cu asistenta sa tehnica, produsele acestuia. Francizorul are astfel posibilitatea de a-si face cunoscute produsele sale in strainatate sub propria sa marca, fara a fi nevoit sa faca investitii importante. Francizorul acorda consultanta manageriala, pregateste personalul, ofera asistenta tehnica si comerciala, know-how-ul, dreptul de a folosi marca sa, precum si alte drepturi de proprietate industriala si intelectuala, se ocupa de publicitate. Foarte cunoscute acorduri de franciza industriala sunt cele care au ca obiect produsele CAMPARI, SCHWEPPES, COCA-COLA si PEPSI-COLA. Acorduri de franciza de distributie In aceste acorduri, francizorul este fie un producator care desface produsele sale prin intermediul unui francizat, fie un angrosist care revinde produsele sub marca sa unor francizati. In aceste acorduri, francizorul acorda consultanta, pregateste personalul, ofera francizatului dreptul de a folosi marca sa pentru produsele ce fac obiectii francizei etc. Francize de distributie foarte cunoscute sunt: SANTAL, VERITAS, UNIC, YVES ROCHER, CHRIS-TIANSENS. Acorduri de franciza de servicii Sunt acorduri prin care francizorul, care a pus la punct o metoda sau o tehnica specifica de prestare de servicii, autorizeaza pe francizat sa utilizeze aceste metode si tehnici in prestarea aceluiasi gen de servicii. Aceste tipuri de acorduri de franciza sunt cele mai raspandite. Intre ele numarandu-se: FAST-FOODS, MC DONALLTS, PIZZA HUT, HERTZ, AVIS, RENT A CAR, SHERATON, HILTON, HOLIDAY INN etc. Acordurile de franciza nu se limiteaza la cele enuntate. Legea noastra vorbeste despre franciza in domeniul exploatarii si dezvoltarii unor afaceri, produse, tehnologii sau servicii. Contractul de franciza principala (master franchise) Exista retele de franciza construite in etape. Prin acordul de franciza principala (master franchise), intreprinderea francizoare acorda altei persoane, subfrancizor, in schimbul unei compensatii financiare directe sau indirecte, dreptul de a exploata o franciza in vederea incheierii de contracte de franciza cu terti francizati (art. 1,3 c al Regulamentului nr. 4087/88). Drepturile si obligatiile partilor din sistemul de franchising DREPTURI Franchisor Concesionar Stabileste si Foloseste dezvolta sistemul,sistemul asa cum profitand de a fost stabilit OBLIGATII Franchisor Punela dispozitie toate elementele si facilitatile

Sistemul francizei

Concesionar Nu face modificari neautorizate

avantajele pe care profitand de sistemului le ofera avantajele pe care le ofera Contractul de Profita de avantajele pe care le Respecta termenele si conditiile din franciza ofera contractul contractul semnat Manualul de Elaboreaza un Respecta functionare manual de manualul de functionare functionare a sistemului francizei Marci de Le creaza si Le foloseste in Le protejeaza Informeaza produse, marci de stabileste dreptul beneficiul franchisorul fabrica de proprietate intreprinderii despre orice asupra lor incalcare a drepturilor de catre altii Reclama, relatii Stabileste Profita de pe Foloseste Contribuie la cu publicul strategia si tipul urma strategiilor strategia si acoperirea de campanie si a campaniilor campaniile costurilor publicitara publicitare publicitare intr- campaniilor, cand un mod care sa ii este cazul aduca beneficii concesionarului Standarde de Stabileste Respecta calitate standardele standardele Plati Incaseaza taxele Achita taxele de de intrare si intrare si redeventele redeventele __periodice periodice Profituri Le retine in folos Le retine pe cele propriu ramase dapa platile catre proprietar Sursa: Prelucrat dupa Philip F. Zeidman, Franciza, Casa de Editura Capital si Editura Expert, Bucuresti, 1999, pagina 48.

4.3. Marketing pentru francize Sistemele de franchising nu segmenteaza pietele din punct de vedere geografic, ci dimpotriva, incearca sa ofere aceleasi produse in toate unitatile, indiferent de localizarea acestora.Un criteriu mult mai interesant din punctul nostru de vedere, este cel demografic, care contine urmatoarele elemente: varsta, sexul, numarul de membrii ai

familiei, ciclul de viata al familiei, venitul, ocupatia, pregatirea, religia, rasa, nationalitatea etc. Aceste criterii sunt destul de des utilizate in toate sistemele de afaceri, inclusiv in sistemele de franchising. Sistemul McDonald's este bazat chiar pe aceste criterii de segmentare. Intreaga politica de marketing a acestei firme este centrata pe ideea familiei si a copiilor, in mod particular. Aceasta politica vizeaza in special copiii cu varsta intre 3-8 ani. Ceea ce priveste ciclul de viata al familiei, McDonald's isi concentreaza activitatea pe intreaga familie, fapt ce reiese si din ideea de baza a politicii promotionale a acestei firme: "Suntem restaurantul fiecarui membru al familiei". Se considera ca cei mai mici sunt cei mai usor de atras catre un anumit produs. De exemplu un copil care se obisnuieste sa bea Cola va bea aceasta racoritoare pana merge la facultate sau chiar pana mai tarziu. In scopul servirii acestui segment, firma McDonald's a creat meniul Happy Meal. Acest meniu se bucura de foarte mare succes in randurile celor mici, pentru ca ofera alaturi de mancare si bautura si o jucarie reprezentand diverse personaje ale desenelor animate ale firmei Walt Disney. Firma Walt Disney este furnizorul de jucarii pentru meniul Happy Meal inca din 1996, in schimb McDonald's sprijina lansarile filmelor produse de Walt Disney. Cat de mult inseamna acest meniu in oferta McDonald's, si respectiv segmentul vizat de acesta (copiii), poate fi dovedit de urmatorul exemplu: in primul semestru al anului 1999, firma a reusit o crestere a cifrei de afaceri in SUA datorita succesului de care s-au bucurat figurinele-dinozaur si Tarzan, care au fost oferite de Happy Meal. Legat de acest lucru, Wall Street Journal a afirmat ca "McDonald's castiga razboiul jucariilor". Un alt "produs" adresat specific copiilor este clovnul Ronald McDonald si Birthday Party. Ronald McDonald a aparut pentru prima data in 1963 la televiziunea americana, ramanind de atunci un simbol al companiei, de o notorietate mai mare chiar decat celebrul "M" galben - prima litera a cuvantului McDonald's. Firma organizeaza Birthday Party-uri in locuri special amenajate in interiorul restaurantelor pentru a le oferi celor mici o atmosfera specifica universului lor de joaca. Copiii sunt antrenati la jocuri de trei gazde (hostess). In ceea ce priveste partea materiala a acestui eveniment, pentru fiecare copil invitat la Birthday Party se plateste o taxa de 19.000 de lei. In schimb fiecare invitat primeste un cadou cu insemne McDonald's, iar sarbatoritului ii revine un cadou substantial, constand in obiecte de uz casnic (ghiozdan, ceas, etc). Tot pentru atragerea copiilor, McDonald's a organizat si "party"-uri pentru clase intregi din scolile primare. In cadrul acestui eveniment, a fost invitata fiecare clasa primara din mai multe scoli. Copii au primit diverse cadouri, baloane, stegulete McDonald's, bauturi racoritoare, au fost organizate jocuri, concursuri pentru cei mici. Un alt criteriu de segmentare este cel al veniturilor si al clasei sociale. Segmentarea in acest sens este una foarte interesanta: in tarile dezvoltate, McDonald's a urmarit sa fie un restaurant al tuturor, unde orice persoana poate servi o masa gustoasa, ieftina si rapida. In tara noastra insa, restaurantele McDonald's au capatat un statut special, diferit de restaurantele McDonald's din Europa de Vest sau SUA. La noi, din pacate este un eveniment deosebit, cand te duci intr-un restaurant McDonalds, spre deosebire de alte tari, unde acest lucru este un fapt simplu, fara importanta deosebita. Oricat de bine sunt ele amenajate, si oricat de deosebite ne par, consideram ca ar fi un lucru "nesanatos" si chiar ridicol sa ridicam aceste simple "fast food" la nivelul care este rezervat restaurantelor elegante in societatile occidentale. Acest lucru este datorita probabil situatiei economice si veniturilor mici ale populatiei, si

speram ca este un simplu fenomen trecator, care va disparea odata cu imbunatatirea nivelului de trai.Un alt criteriu este al nationalitatii. McDonald's, la inceputuri, a incercat sa ofere un produs global, adica aceleasi produse in toate unitatile indiferent de tara in care acestea sunt amplasate sau de clientii care le viziteaza. Acest fenomen exista si in zilele noastre, dar au aparut si primele adaptari la cerintele consumatorilor: in Mexic se foloseste chili in locul sosului traditional de rosii, in Germania se serveste bere in restaurante, in Franta se serveste vin, in India carnea de vita traditionala a fost inlocuita cu carne de pasare, etc. In plus, McDonald's lanseaza periodic produse noi, care sunt de doua feluri: produse promotionale care sunt tinute pe piata pe o perioada mai scurta si produse noi permanente. Produsele promotionale pot fi sezoniere sau speciale pentru testarea unor noi gusturi. Despre aceste produse veti afla mai multe amanunte in subcapitolul destinat elementului "produs" din mixul de marketing. Aceste exemple au fost insirate doar in scopul ilustrarii existentei tendintei de segmentare a pietei si adaptare a produselor la cerintele locale. Politica de produs Viziunea strategica a companiei este sa domine piata fast-food-ului, prin: strategia de amplasare, strategia de a crea valori pentru consumator si strategia operationala. Una dintre principiile de baza ale companiei este sa detina in proprietate terenurile si imobilele amplasamentelor sale. Acest principiu s-a lovit insa de prevederile legislative din tara noastra, care nu permitea dobandirea de proprietati imobiliare de catre persoane fizice sau juridice straine. Astfel, intrarea pe piata s-a realizat prin intermediul a doua companii distincte: McDonald's Romania SRL, "bratul imobiliar" al companiei si McDonald's System of Romania Inc., o reprezentanta a companiei-mama in tara noastra. Strategia de amplasare, avind ca obiectiv gasirea celor mai bune amplasamente, ierarhizeaza amplasamentele in trei categorii: mari centre si arii comerciale, arii rezidentiale si arii de trafic intens, cu anumite influente rezidentiale. Cea de-a doua categorii de strategii este strategia de a crea valoare pentru consumatori. Compania aplica preturi competitive, sub nivelul preturilor mondiale, care la inceputuri atrage clientela, iar apoi calitatea produselor si serviciile rapide, ireprosabile, curatenia restaurantelor va aduce mereu clientela in ceea ce priveste strategia operationala in Romania, acesta ar fi de dorit sa urmeze strategia operationala generala a companiei, potrivit careia, din restaurantele McDonald's cca. 66% functioneaza in sistem de franchising, cca. 21% sunt restaurante proprii, iar restul de 13% este impartit intre restaurante licentiate si joint-ventures. Din pacate, aceasta strategie pare a fi imposibil de realizat, chiar si pe termen foarte lung, pentru ca in Europa de est doar cca. 5% functioneaza in sistem franchismg, iar in tara noastra doar 1 singur restaurant din cele 46 (adica putin peste 2%) apartine unui partener francizat. n ceea ce priveste gama de produse, in sistemul McDonald's furnizeaza produse de alimentatie rapida care pot fi grupate in 3 mari categorii: bauturi (baut