Post on 22-Dec-2015
description
transcript
Tema: Strategii de abordare a conflictelor
Secţiunea - Managementul divergentelor începe prin
a analiza natura conflictelor in organizaţie. Apoi, trece la
prezentarea strategiilor de abordare a conflictelor, menite să
le aplaneze într-un mod constructiv şi să le reducă la
minimum potenţialul distructiv.
2.1 Simptomele conflictului
2.2 Sursele de conflict
2.3 "Câştig - câştig" sau "câştig - pierdere"?
2.4. Strategii in managementul conflictelor
Abordare
Uneori, deosebirile de opinii, puncte de vedere,
interese, valori sau concepţii pot conduce la conflicte.
Conflictul este, de regula foarte real şi foarte important
pentru cei implicaţi. Evitarea sa sau ignorarea conflictelor
nu duce la înăbuşirea lor – mai degrabă agravează. Din
acest motiv, trebuie să se înţeleagă şi să se abordeze
conflictele cu potenţial distructiv.
Obiective
1
După parcurgerea acestei secţiuni, veţi fi capabili:
• să recunoaşteţi simptomele uzuale ale conflictelor
şi să apreciaţi dacă au un potenţial distructiv sau
constructiv;
• să înţelegeţi deosebirea dintre un rezultat "câştig -
câştig" şi un rezultat "câştig - pierdere" la care se
poate ajunge în urma unui conflict;
• să descrieţi strategiile prin care puteţi aplana
conflictele şi să le alegeţi pe cele potrivite anumitor
situaţii conflictuale.
Vom încera să analizăm felul in care diferenţele de opinii,
dintre grupuri sau indivizi pot să ducă la izbucnirea unor
conflicte. Modul în care abordaţi un conflict depinde, în parte,
de viziunea pe care o aveţi despre acesta: îl vedeţi ca pe un
act neci vilizat , necuviincios sau problematic sau doar ca pe
rezultatul firesc şi inevitabil al diferenţelor de opinie din cadrul
instituţei? În cultura noastra, există tendinţa de a considera
conflictele drept evenimente "negative", manifestări ce
semnalează probleme profunde şi aspecte ce trebuie evitate
sau suprimate. Din nefericire, însă, o astfel de viziune nu
serveşte deloc managementului conflictelor organizaţionale.
2
Trebuie sa inţelegem că, conflictele nu sunt considerate
aspecte deplorabile sau nefireşti, ci nişte trăsături inevitabile şi
inerente vieţii organizaţionale.
Conflictul poate produce beneficii care, altminteri, nu
ar ieşi la iveală.
De exemplu, neînţelegerile cu privire la planificare şi
ţelurile organizaţionale pot scoate la lumină punctele slabe ale
acestora, conducând la îmbunătăţiri sau chiar la anumite
schimbări organizaţionale.
De asemenea cunoscând tipurile şi caracteristicile
conflictelor care pot izbucni în organizaţii vă pot ajuta să
abordaţi conflictele într-o manieră cât mai constructivă. Este
necesar sa cunoaşteţi şi strategiile de aborda re a conflictelor
în colectivul cu care lucraţi. Ele va vor ajuta să identificaţi şi să
reduceţi la maximum potenţialul distructiv al conflictelor.
Unii autori de manuale de management rezervă
termenul de "conflict" doar neînţelegerilor pe care le
consideră distructive. Prin urmare, este important să reţineţi
că aici utilizăm definiţia mai cuprinzătoare, prin care
desemnăm atât conflictele constructive, cât şi pe cele
distructive.
3
2.1 Simptomele conflictului
Înainte de a aborda un conflict, trebuie să-1 puteţi
recunoaşte, în multe cazuri, semnele de conflict sunt
evidente şi explicite: certuri, discuţii contradictorii, nervi,
uneori chiar confruntări fizice - sau dispute cu caracter
oficial şi reclamaţii.
Astfel de conflicte sunt uşor de remarcat. Din
nefericire, multe divergenţe pot fi mai puţin făţişe.
Asemenea unor ,,aizberguri”, ele se ascund dedesubtul
vieţii cotidiene a organizaţiei. Totuşi, anumite aspecte
răzbat la suprafaţă şi pot fi identificate de un ochi vigilent.
Unele dintre semnele conflictelor ascunse sunt:
o anumită răceală sau formalism rigid în relaţiile
dintre oameni;
tăceri prelungite, penibile, în cadrul şedinţelor;
absenţe de la şedinţe;
puncte care apar mereu pe agendele întrunirilor,
dar care nu ajung niciodată să fie rezolvate;
refuzul comunicării între indivizi sau grupuri;
,,combaterea” unui individ sau grup de către altul,
4
retragerea oamenilor de la discuţii şi evitarea
anumitor subiecte,
recursul constant la reguli şi proceduri formale.
Recunoasterea acestor simptome intr-o faza
incipienta poate duce uneori la evitarea unor conflicte
serioase, distructive, doar prin simple discuţii şi acţiuni de
conceliere.
Activitate practica
Descrieţi doua situaţii conflictuale din instituţia dvs. în care
aţi fost implicat sau pe care le-aţi observat
Situatia conflictuala 1
…………………………………………………………………
…………………….
Situatia conflictuala 2
Cititi din nou lista simptomelor de conflict din situaţiile de
mai sus şi identificaţi-le pe cele aparute in fiecare dintre
cele doua situaţii (daca au aparut)
…………………………………………………………………
…………………….
Situatia conflictuala 1
5
…………………………………………………………………
……………………
Situatia conflictuala 2
…………………………………………………………………
…………………….
Daca aceste semne au fost prezente, au fost ele
recunoscute inainte de declanşarea propriu-zisa a
conflictului?
Situatia conflictuala 1 da nu
Situatia conflictuala 2 da nu
Conflicte constructive şi distructive
Conflictele nu sunt, în mod necesar, negative sau
neproductive, nici din punctul de vedere al organizaţiei, pe
ansamblu, nici din cel al indivizilor ori grupurilor din cadrul
ei. Trebuie să înţelegeţi că un conflict este considerat
constructiv sau distructiv în funcţie de punctul de vedere al
celor care îl observă.
O dispută între doi manageri de departament în
legătură cu resursele ce-i revin fiecăruia poate fi în
avantajul organizaţiei, pentru că favorizează o mai bună
6
înţelegere a necesităţilor celor două departamente - dar
poate fi neplăcută pentru unul dintre cei implicaţi sau chiar
pentru amândoi.
Există mai multe căi prin care conflictele pot produce
avantaje, dintre care unele sunt înfăţişate mai jos.
Imbunătăţirea relaţiilor personale
• Oamenii au nevoie să-şi poată exprima deschis stările de
spirit puternice pe care le au faţă de anumite aspecte cu care
se confruntă la locul de muncă sau faţă de colegii lor.
Probabil că este mai sănătos s-o facă deschis, decât să
nutrească resentimente sau furie.
• De multe ori, nici nu ne dăm seama cât de puternice sunt
sentimentele cuiva în legătură cu anumite subiecte. O
confruntare bruscă poate să scoată la lumină motivele pentru
care o anumită relaţie nu a avut succes până în acel moment,
contribuind la îmbunătăţirea ei pe viitor.
Imbunătăţirea dinamicii grupului
7
• Conflictul poate contribui la îmbunătăţirea dinamicii
grupului, scoţând la suprafaţă diferitele interese
personale şi clădind baza stabilirii unor obiective, norme
şi proceduri adecvate.
• Vederea unor colegi care nu se sfiesc să-şi exprime
dezacordul îi ajută pe cei mai puţin îndrăzneţi să contribuie
mai activ şi să-şi prezinte ideile.
Îmbunătăţirea ideilor şi a practicilor
• Obligaţia de a-şi justifica ideile îi poate face pe oameni să
reflecteze mai riguros asupra lor.
• Prezentarea unor sugestii şi idei alternative permit unui
grup să găsească soluţii mai bune pentru problemele cu
care se confruntă.
• Conflictul poate dezvălui anumite probleme structurale sau
procedurale care trebuie rezolvate. De exemplu, managerul
unei instituţii primea întruna comentarii agresive din partea
profesorilor. Când a discutat cu unul sau doi dintre ei, a
descoperit că situaţia fusese generată de obiectivele
nerealiste pe care le fixase pentru activitatea extraşcolară .
8
Activitate practica
Analizaţi din nou conflictele menţionate in activitatea
precedenta. Au adus acestea vreunul dintre avantajele
menţionate mai sus?
Situatia conflictuala 1 da nu
Situatia conflictuala 2 da nu
In cazul in care ati raspuns ,,Da,, care sunt aceste
avantaje?
…………………………………………………………………
…………………………………………………………………
…………………..
Aşadar, un conflict constructiv poate să conducă la
îmbunătăţirea relaţiilor dintre indivizi şi grupuri şi la o mai bună
înţelegere a problemelor organizaţionale .
Totodată, conflictul constructiv tinde să fie integrativ sau
să stopeze, cel puţin, ruptura distructivă dintre părţile aflate în
conflict. Se ştie că situaţiile conflictuale sporesc
solidaritatea celor aflaţi de aceeaşi parte. Indivizii se simt
uniţi, identitatea de grup se consolidează şi apare un anumit
9
sentiment de "noi contra lor". Dar conflictele pot şi să atragă
părţile adverse una către cealaltă.
Pe durata conflictului, fiecare parte ajunge să înţeleagă
mai bine obiectivele şi punctele de vedere ale celeilalte. Mai
mult, cele două părţi pot ajunge chiar la concluzia că, în
realitate, nici nu există un conflict real. Chiar dacă a existat o
neînţelegere, discuţiile pot duce la găsirea unei soluţii noi,
convenabilă ambelor părţi. Aceste rezultate integrative ale
conflictului sunt cu atât mai posibile, cu cât între părţi există
mai multă încredere şi deschidere. Părţile nu trebuie să
ascundă, în mod deliberat, informaţiile referitoare la
adevăratele lor intenţii şi trebuie să evite recursul la
ameninţări, la manipulare sau sancţiuni.
Prin contrast, dacă respectul sau încrederea dintre părţi
se deteriorează, ele pot încerca să ascundă informaţii şi să se
ameninţe reciproc. Opiniile şi argumentele unei părţi nu mai
sunt acceptate de cealaltă, iar şansa găsirii unui teren comun
se reduce, în astfel de situaţii, începe să se manifeste o
intensă polarizare a opiniilor, iar animozitatea şi neîncrederea
dintre părţi se ascut. Astfel de evoluţii pot fi adesea observate
în procesele care conduc la izbucnirea grevelor şi acţiunilor
sindicale severe, într-un asemenea caz, conflictul este văzut,
din perspectivă organizaţională, ca distructiv.10
Prin urmare, aspectul constructiv sau distructiv al unui
conflict depinde de stilul şi abordările părţilor implicate, care,
la rândul lor, sunt determinate de personalităţile şi aptitudinile
lor interpersonale.
Conflictele sunt influenţate, totodată, de factorii
organizaţionali şi istorici, cum ar fi structura şi
componenţa grupurilor existente sau alianţele care s-au
închegat.
Tiparele conflictelor
În cadrul unei instituţii, pot apărea tot timpul diferite
momente de dezacord şi conflict. Dacă există oameni care se
situează întotdeauna de aceeaşi parte a unei bariere , se
poate spune că există, probabil, o polarizare a vederilor, care
ar putea conduce, în timp, la conflicte distructive şi la
erodarea coeziunii şi armoniei organizaţionale.
Dacă, dimpotrivă, oamenii constată că aliaţii din cadrul
unui conflict sunt adversari în altele, simpla polarizare de
vederi este o explicaţie mai puţin probabilă, în orice dispută
există "prieteni comuni", care acţionează ca nişte amortizoare,
11
împiedicând escaladarea conflictului şi scăparea lui de sub
control, prin acţiuni de limitare, interpretare şi definire a
terenului comun dintre cei direct interesaţi. Dacă în organizaţie
există diferenţieri pe multiple planuri, acestea reuşesc - atâta
timp cât nu sunt prea mari pentru a crea sisteme complexe
de alianţe - să promoveze conflictele constructive şi să
sporească adaptabilitatea şi flexibilitatea organizaţiei.
Pentru a înţelege un conflict, trebuie analizat mai
întâi contextul său istoric .
Răspunsurile noastre la conflict sunt condiţionate de
experienţele precedente , în situaţii similare. Aşa cum
neîncrederea generează neîncredere, experienţa legată de
rezolvarea conflictelor într-o manieră deschisă şi neabuzivă
poate favoriza recâştigarea încrederii şi caracterul constructiv
al conflictului. De-a lungul timpului, tipurile de conflict care apar
în organizaţii aparent similare pot fi foarte diferite şi pot avea
soluţii foarte diferite.
Odată ce se dezvoltă un climat de neîncredere,
divizare şi conflict distructiv, acesta tinde să se
consolideze, fiind tot mai „dificil de înlăturat,,.
12
De fapt, fiecare parte considera că cealaltă este
incapabilă să facă schimbarea obligatorie şi că ei însăşi nu i
se poate pretinde să facă altceva decât face! Ambele părţi
sunt încremenite în poziţiile pe care le adoptă. O asemenea
polarizare poate aduce avantaje importante ambelor părţi,
ceea ce le stimulează să-şi menţină poziţiile. Problemele
complexe ajung astfel mai simple şi fiecare ştie pe cine trebuie
să dea vina dacă lucrurile încep să meargă prost.
Ar fi bine sa intervină un mediator in aceasta situaţie
pentru a reduce polarizarea şi divizarea oamenilor.
1. Dac ă procesele de auto-întreţinere ar persista, ele ar duce,
probabil, la o erodare totală a încrederii şi la întreruperea
comunicării.
Acest lucru ar putea scăpa neobservat, din cauza
refuzului oamenilor de a-şi împărtăşi opiniile şi sentimentele
reale. Multe dintre conflictele care apar pot să nu fie explicite.
Divizarea dintre cele două grupuri s-ar putea intensifica,
simultan cu degradarea relaţiilor de muncă, în consecinţă,
eficacitatea organizaţională ar scădea.
13
2. Nu există soluţii simple, dar mediatorul poate încerca
următoarele lucruri:
(a) să arate oamenilor că presiunile morale şi ameninţările pot
spori anxietatea oamenilor, împiedicându-i să se auto-
examineze, să se reevalueze şi să poarte un dialog sincer
asupra aspectelor delicate. Mediatorul le poate demonstra că
impunerea unei ordini morale stricte îi obligă pe oameni să
"spună numai ceea ce trebuie ", nu ceea ce simt în realitate,
astfel încât ajung să se manifeste "codificat".
(b) să scoată în evidenţă dificultăţile şi eşecurile comunicării,
în aşa fel încât ambele părţi să înţeleagă mai bine ce se
petrece.
(c) să cultive aptitudinile specifice capacităţii de
autoimpunere, de confruntare non-agresivă, pentru a putea
aborda şi dezbate subiectele dificile.
2.2. Sursele de conflict
In ciuda faptului că este atât de răspândit, conflictul în
cadrul instituţiei este un fenomen surprinzător de evaziv.
Chiar atunci când este evident, adesea este foarte dificil să-i
stabilim cu precizie motivul. Este posibil ca părţile să nu cadă
14
de acord cu privire la natura neînţelegerilor lor - de obicei una
dintre ele neagă existenţa unui conflict real. În acesta
secţiune, vom "scoate” la lumină o parte din sursele uzuale ale
conflictelor din organizaţie
Erorile de interpretare
Numim astfel divergenţele şi conflictele rezultate din
percepţia greşită (dar fără rea intenţie) a ceea ce s-a spus
sau s-a sugerat - în urma unor astfel de erori, o parte dintre
cei implicaţi încep să vadă lucrurile "cu susu-n jos". Aceste
tipuri de neînţelegeri pot fi rezolvate cu uşurinţă, de îndată ce
au fost depistate, dar uneori ele pot reflecta divergenţe şi
conflicte mai profunde , care, de regulă, sunt mai greu de
rezolvat.
Deosebirile de valori şi convingeri
Deosebirile de valori tind să se manifeste prin
dezacorduri cu privire la modul în care trebuie să funcţioneze
organizaţia.
Valorile aflate în conflict pot genera, totodată, divergenţe
referitoare la obiectivele organizaţiei - de exemplu, cui ar
trebui acordată prioritate maximă, cheltuielilor destinate
măsurării nivelului de poluare sau promovării unor condiţii de
15
muncă mai sănătoase, sau celor pentru activităţile de relaţii
cu publicul, în vederea îmbunătăţirii imaginii organizaţiei?
Deosebirile dintre convingerile oamenilor stau, de regulă,
la temelia unor conflicte cu privire la căile cele mai
potrivite de realizare a anumitor obiective . De exemplu,
care este cel mai eficace mod de desfăşurare a unei campanii
de marketing sau de coordonare a unui proiect?
Deosebirile de valori şi concepţii pot apărea dintr-un
mare număr de motive , fiindcă fiecare individ îşi
aduce cu sine în organizaţie propriile valori şi
concepţii, formate pe baza experienţei pe care o are
în viaţa particulară.
Valorile şi concepţiile sunt modelate şi de contactele
sociale din cadrul organizaţiei. Desigur, într-o
organizaţie pot apărea o sumedenie de grupări şi
este posibil ca divergenţele să pornească şi din
divizarea structurală a acesteia de exemplu, între
departamentul administrativ şi cel de cercetare-
dezvoltare, departamentul central de personal şi
cele locale ori regionale, între conducere şi salariaţi.
16
Deosebirile de valori şi convingeri pot apărea şi în
cadrul unor grupuri neoficiale; oamenii se pot grupa
după vârstă, vechimea în muncă, experienţa
profesională sau sex.
Deosebirile de interese
Poziţia, statutul, resursele etc., sunt "bunuri"
organizaţionale limitate, pe care şi le doresc cei mai mulţi
oameni, întrucât deciziile care precizează modul de
distribuire a acestor bunuri limitate se iau tot timpul,
organizaţiile devin nişte arene ale conflictelor de interese, în
orice conflict sau neînţelegere se pot manifesta o
sumedenie de interese: interese personale, interese
departamentale, interesele angajaţilor, interesele
conducerii etc. Ca urmare, oamenii (sau grupurile) au
tendinţa să formeze diferite alianţe, în scopul susţinerii şi
protejării intereselor lor comune.
Incompatibilităţile de personalitate
Există o mulţime de motive care îi fac pe oameni să nu
se înţeleagă cu unii din semenii lor - nepotriviri de
personalitate, temperament, stil etc. Ca urmare, oamenii
ajung să se irite unii pe alţii şi chiar să intre în conflict - pe
care le numim, de obicei, "conflicte de personalitate".
17
Sentimente şi stări emoţionale
Intr-un conflict sunt dezvăluite, de regulă, multe dintre
sentimentele şi stările emoţionale ale oamenilor. Nu
întotdeauna suntem însă conştienţi de motivele pentru care
avem anumite stări de spirit intense - uneori, chiar preferăm
să le negăm. In loc să admitem că ne simţim jigniţi sau
desconsideraţi, preferăm să vorbim despre "chestiunea de
principiu". Putem dezaproba afirmaţiile cuiva, afirmaţii care ne
rănesc sentimentele. In acelaşi timp, conflictul însuşi poate
isca stări emoţionale intense, care pot duce la alte conflicte.
Odată stârnite, stările emoţionale ne fac să pierdem lesne
simţul proporţiilor în legătură cu problema în cauză, ceea ce
duce la escaladarea conflictului. Sentimentele legate de o
anumită situaţie pot să se reflecte asupra alteia. Uneori, o
situaţie relativ banală poate declanşa descărcări de furie şi
frustrare, acumulate în decursul timpului şi cauzate de
probleme complet diferite.
Intr-un conflict, pot acţiona o parte dintre sursele descrise
mai sus - sau chiar toate. Ceea ce este esenţial, un conflict
poate declanşa sau agrava un alt conflict, la un nivel diferit.
18
Uneori conflictele sunt dificil de identificat si rezolvat.
Ceea ce poate fi un conflict la un anumit nivel poate fi in
realitate, determinat de cele existente la alte niveluri. De
exemplu, o buna parte din asa numitele conflicte de
personalitate reflecta, in realitate, simptomele sau expresia
unor deosebiri de valori, convingeri sau interese.
Caseta: Surse de conflict
De exemplu: Ion se ocupa de compania de discuri ca
analist financiar, iar seful sau direct,Vasile, se ocupa de
contabilitatea de gestiune a firmei. Intre cei doi, aveau loc tot
felul de conflicte şi existase o anumită tensiune încă de la
venirea lui Ion în firmă. Ion nu se împăca deloc cu "imaginea"
companiei de înregistrări, aşa cum încerca s-o promoveze
Vasile în departamentul de finanţe. Ceilalţi angajaţi considerau
că cei doi pur şi simplu "nu se înghiţeau". Unul dintre
subiectele de dispută era ţinuta lui Ion. Vasile se plângea că
Ion venea la şedinţe în costum, ba chiar şi cu cravata la gât,
ceea ce considera că subminează imaginea departamentului,
izolându-1 de restul companiei. In sinea lui, Vasile considera
că Ion aruncă o lumină proastă asupra lui, subminându-i
propria poziţie în faţa colegilor săi de la acelaşi nivel. Ion, pe
de altă parte, argumenta că el este pătruns de obligaţia de a-
19
şi menţine o abordare profesională în muncă, în sinea sa, nu
dorea să se lase "atras" de ceea ce considera a fi un
comportament exagerat de neformal adoptat în companie.
Până la urmă, conflictul a ajuns la punctul său culminant,
atunci când lui Vasile i s-a părut că Ion 1-a făcut complet de
râs, când s-a îmbătat la o recepţie unde erau prezenţi mai
mulţi cântăreţi celebri. Vasile 1-a suspendat pe Ion în vederea
concedierii.
Activitatea practica
Notati care credeti ca sunt sursele care au condus la acest
conflict
……………………………………………………………………
……………………………………………………………………
……………………………………………………………………
……………………………………………………………………
……………………………………………………………………
………………...
20
21
La un anumit nivel, s-a manifestat incompatibilitatea dintre
personalităţile celor doi: Vasile şi Ion " nu se înghiţeau".
Totuşi, acest lucru poate fi un simptom al unor deosebiri mai
profunde între valorile şi convingerile celor doi. Ion pare să
considere că rolul său este de a-şi efectua activitatea
financiară cu eficacitate şi profesionalism. Vasile, pe de altă
parte, pare să considere că Ion nu are voie să se comporte
într-o manieră care să prejudicieze imaginea sau reputaţia
departamentului. Apar, totodată, şi deosebirile de interese.
Ion ar putea pretinde, probabil, că acţionează în interesul
companiei. Vasile ar contrazice însă acest lucru, invocând moti-
vul că Ion prejudiciază interesele departamentului pe
ansamblu. Sunt, de asemenea, implicate şi unele interese
personale - credibilitatea lui Ion pe de o parte, şi poziţia ori
reputaţia lui Vasile, pe de alta, deoarece Vasile consideră că
Ion îl poate submina prin înfăţişarea pe care o are.
I n miezul multor conflicte organizaţionale se află
deosebirile de valori, convingeri şi interese. Tocmai
aceste deosebiri sunt factorii care modelează manevrele
"politice" care au loc, tot timpul, într-o organizaţie.
22
Activitatea practica
Gândiţi-vă la un conflict recent în care aţi fost implicat şi scrieţi
care credeţi că sunt principalele deosebiri dintre dvs. şi
partea adversă.
Erorile de
interpretare………………………………………………………
…………...
Deosebire de valori şi
convingeri………………………………………………………
…
23
Deosebirile de
interese……………………………………………………………
………
Incompatibilităţile de
personalitate……………………………………………………
Sentimentele şi stările
emoţionale………………………………………………………
Credeţi că partea adversă apreciază sursa conflictului la fel ca
dvs.? Dacă puteţi, încercaţi să-i cereţi părerea în această
privinţă - sau rugaţi o persoană neutră să acţioneze ca
intermediar.
……………………………………………………………………
……………………………………………………………………
……………………………………………………………………
……………………………………………………………………
……………………………………………………………………
………………
24
Sperăm că această activitate a reuşit să scoată la lumină
câteva dintre sursele ce pot genera conflicte. Chiar dacă
nu puteţi rezolva un conflict în care sunteţi implicat, o
astfel de analiză poate uneori contribui la stabilirea unui
acord asupra adevăratelor cauze ale dezacordului!
2.3 "Căştig-căştig" sau "castig- pierdere"
O altă cale de a înţelege conflictele presupune a le
considera nişte jocuri. Ca şi jocurile, conflictele au reguli,
strategii şi recompense. Oamenii intră într-un conflict
deoarece concurează pentru o recompensă, cum ar fi
resursele, o politică pe care doresc s-o aplice, o promovare
etc. Conflictele organizaţionale se desfăşoară, în general,
după anumite reguli; sunt foarte rare conflictele absolute.
Conflictele pot include, totodată, şi strategii. Părţile implicate
în conflict pot planifica, pot forma alianţe, pot anticipa diferitele
evoluţii şi-şi pot asuma răspunderea obţinerii rezultatului dorit.
Rezultatele conflictelor pot fi incluse în trei categorii:
• Câştig - pierdere (win - lose), când o parte câştigă în
defavoarea celeilalte; de exemplu, un pariu între două
persoane.
25
• Câştig - câştig (win - win), când ambele părţi câştigă
de pe urma conflictului.
• Pierdere - pierdere (lose - lose), când ambele părţi
pierd.
Categoriile "câştig - pierdere" şi "câştig - câştig" au
implicaţii importante în managementul conflictului, întrucât
pretind abordări diferite.
Dacă rezultatul dorit sau inevitabil al unui conflict este
"câştig - pierdere", ideea de concurenţă este nepotrivită. Dacă
există şansa ca ambele părţi să câştige, atunci există şi o arie
de cooperare (şi una de conflict).
Rezultatele "câştig - câştig" oferă posibilitatea unui
conflict constructiv - ambele părţi au de câştigat în urma
disputei.
Multe conflicte din cadrul organizaţiilor ar putea conduce
la rezultate cu un câştig potenţial de ambele părţi; Să luăm, de
exemplu, negocierile, salariale . In aparenţă, acesta pare un
conflict de tipul "câştig- pierdere". O creştere de venituri pentru
angajaţi înseamnă o pierdere de resurse pentru organizaţie.
Totuşi, salariul mai mare poate fi corelat şi cu schimbările din
practicile de muncă sau cu introducerea unor noi tehnologii,
26
ceea ce presupune beneficii organizaţionale. In consecinţă,
ambele părţi ar putea avea de câştigat.
Modul în care se desfăşoară un conflict depinde de
percepţiile celor implicaţi. Din păcate, viziunea generală este
că unul poate câştiga doar dacă celălalt pierde. Aşadar, multe
conflicte cu un potenţial de câştig de ambele părţi sunt
percepute drept conflicte în care unul pierde, altul câştigă.
Pentru acasa va rog sa va ganditi la vreo modalitate
prin care un rezultat de tipul ,,castig-pierdere,, sa fie
transformate in ,,castig- castig,,?
2.4 . Strategii în managementul conflictului
In această secţiune, ne vom ocupa de problemele cu
care vă confruntaţi în managementul conflictelor, în cadrul
grupului cu care lucraţi. Există mai multe abordări sau strategii
pe care le puteţi folosi, dar, înainte de a vă alege una sau alta
dintre ele, se impune să evaluaţi situaţia.
Trebuie să luaţi în considerare factori precum:
seriozitatea conflictului ,
chestiunea timpului (dacă trebuie rezolvat de
urgenţă sau nu),
rezultatul considerat adecvat ,
27
puterea de care dispuneţi,
preferinţele personale, atuurile şi slăbiciunile pe
care le manifestaţi în abordarea conflictului.
Dacă este vorba de un con flict banal sau doar de o
simplă rivalitate, puteţi lua hotărârea să nu vă implicaţi deloc .
Dacă există, însă, pericolul escaladării conflictului sub o formă
distructivă, trebuie să alegeţi momentul în care să interveniţi.
Să analizăm strategiile pe care le-aţi putea adopta, precum şi
situaţiile pentru care sunt adecvate şi eficace.
Strategiile utilizate în soluţionarea unui conflict pot fi
grupate în cinci categorii:
ignorarea;
tolerarea;
reducerea sau limitarea;
soluţionarea;
prevenirea.
1. Ignorarea conflictului
28
Mulţi oameni au dificultăţi în abordarea conflictelor.
Nesiguranţa şi diferitele stări de spirit pe care le implică
adesea un conflict pot genera stări neplăcute de anxietate şi
nesiguranţă. O modalitate de evitare a acestor dificultăţi este
ignorarea problemei. Dacă sunteţi sincer, vă veţi aminti, cu
siguranţă, situaţii în care aţi recurs la o asemenea strategie.
Nu-i exclus, totuşi, să fi omis pur şi simplu simptomele
conflictului, în contextul complex şi solicitant al organizaţiilor, în
multe cazuri, acest lucru ar putea să nici nu conteze - dacă un
conflict nu este prea serios sau dacă este rezultatul unor
schimburi sănătoase de opinii. Totuşi, dacă există pericolul ca
un conflict să fie distructiv, incapacitatea dvs. de a-1 aborda
poate fi interpretată drept o eschivare de la responsabilităţile
manageriale.
2. Tolerarea
Dacă un conflict este constructiv, banal sau doar
temporar, vă puteţi sustrage deliberat de la orice
intervenţie, în situaţiile cu o mare încărcătură emoţională,
în care sentimentele oamenilor pot fi rănite sau în care se
iscă tulburări, puteţi adopta totuşi anumite măsuri în
scopul aplanării conflictului .
29
De exemplu, puteţi oferi oamenilor un sprijin
individual, permiţându-le să-şi dezvăluie sentimentele şi
opiniile despre conflict şi ajutându-i să plaseze problema
într-o perspectivă corectă. Aşa cum am mai spus, unele
conflicte izbucnesc din cauză că oamenii sunt stresaţi sau
neliniştiţi.
Probabil că ar fi mai bine să luaţi unele măsuri pentru
a-i ajuta să
depăşească astfel de stări - eventual oferindu-le câteva
zile libere sau
recurgând la consiliere.
În cazul în care nu sunteţi sigur de cursul pe care îl
poate lua conflictul, puteţi adopta o atitudine "de veghe"
pentru a interveni de îndată ce conflictul ameninţă să
devină distructiv.
Activitatea practica
Gândiţi-vă la o situaţie pe care aţi ignorat-o sau la un
conflict pe care 1-ati tolerat fără să încercaţi să interveniţi.
Privindu-l în retrospectivă, credeţi ca aţi adoptat decizia
potrivită? Justificaţi-vă răspunsul
30
…………………………………………………………………
…………………………………………………………………
…………………………………………………………………
…………………………………………………………………
…………………………………………………………………
……….
Daca a fost vorba de un conflict constructiv sau
cauzat de anumite probleme minore şi pe termen scurt,
puteţi considera că decizia dvs. a fost justificată. Se pune
totuşi problema dacă aţi avut această impresie şi in
momentul in care aţi adopta-o sau daca aţi ajuns la
această concluzie mai târziu? Evident, când un conflict
persistă, ia amploare sau capătă un caracter distructiv,
puteţi regreta decizia adoptată.
Întotdeauna este greu de decis dacă este bine sau nu să
interveniţi într-un conflict .
Trebuie să vă puneţi o întrebare cheie despre conflictul
în cauza: "Influenţează acesta în mod negativ procesele de
muncă, sau nu?".
31
Urmează apoi o altă judecată, poate şi mai dificilă:
"Intervenţia mea în acest conflict poate îmbunătăţi situaţia
sau o va înrăutăţi, acordând prea multă importanţă unor
chestiuni minore?''.
Să analizăm strategiile pe care le puteţi adopta dacă vă
decideţi să interveniţi.
1. Reducerea sau limitarea
Strategiile menite să reducă sau să limiteze conflictul pot fi
împărţite, la rândul lor, în strategii pe termen scurt (adică
reacţii "iuti şi dure") şi strategii cu o posibilă eficacitate pe
termen lung.
a) Strategiile pe termen scurt
Multe conflicte potenţiale pot fi rezolvate rapid şi
satisfăcător prin clarificarea situaţiei între părţile interesate,
clarificarea aspectelor greşit înţelese sau obţinerea unui acord
privind faptul că deosebirile de opinii sunt justificate. Există
unele strategii, totuşi, la care puteţi recurge doar daca simţiţi
că trebuie să luaţi măsuri imediate. Aceste măsuri pot aduce
o ameliorare pe termen scurt, dar nu rezolvă, de obicei,
conflictul în profunzime. Strategiile pe termen scurt depind în
32
mare măsură de recursul la putere şi autoritate în vederea
rezolvării conflictului. Prin urmare, pot fi eficace doar dacă
grupul are încredere în dvs. şi vă respectă deciziile.
Arbitrarea. Puteţi cere ambelor părţi să-şi prezinte
argumentele, după care puteţi recurge la autoritatea pe care
o aveţi pentru a decide cine are dreptate .
Persuasiunea. Oamenii pot fi convinşi uneori să pună capăt
conflictului sau să-i dea curs într-o manieră care să nu
pericliteze activitatea organizaţiei; îi puteţi convinge,
arătându-le consecinţele negative care se răsfrâng asupra
grupului, a organizaţiei sau a părţilor respective.
Constrângerea. Pentru a stinge un conflict, oamenii pot fi
forţaţi sau chiar ameninţaţi. De exemplu, li se poate spune:
"Dacă nu încetaţi, va trebui să raportez comportarea dvs.
sau să cer aplicarea unor măsuri disciplinare!" Există însă
pericolul ca protagoniştii să se simtă jigniţi, iar supărarea lor
să se întoarcă împotriva dvs. Conflictul poate ieşi din nou la
suprafaţă, de îndată ce oamenii simt că nu mai există nici o
ameninţare.
"Cumpărarea ". Oamenii pot fi convinşi să renunţe la
conflict, dacă le oferiţi in schimb ceva ce-şi doresc. Totuşi, o
astfel de manevră poate să le diminueze respectul faţă de
33
dvs. Există, de asemenea, pericolul ca protagoniştii să
continue disputa chiar şi după ce şi-au primit "plata".
b) Strategii pe termen lung
Deloc surprinzător, aplicarea acestor strategii durează
mai mult decât a celor descrise mai sus. Totuşi, au şanse
mai mari de succes în cazul conflictelor clădite pe temelia
unor divergenţe mai adânc înrădăcinate. Chiar dacă nu
reuşesc să rezolve un conflict, aceste strategii contribuie la
limitarea lui şi vă ajută - şi pe dvs., şi pe protagoniştii
conflictului - să ajungeţi la o oarecare înţelegere.
Separarea. O modalitate de aplanare a conflictului
presupune separarea celor două părţi, eventual mutând
unul dintre protagonişti într-un alt departament sau grup. O
astfel de strategie este mai dificil de aplicat în organizaţiile
mici sau în care interacţiunea dintre departamente este
foarte intensă. Separarea are şanse de succes mai ales
când conflictul este la nivel individual sau se limitează la un
număr mic de oponenţi.
Medierea. Puteţi încerca să-i ajutaţi pe protagonişti să
înţeleagă poziţia adversarilor şi să accepte dreptul fiecăruia
la opinie. Acest lucru poate fi posibil când este vorba de
34
colegi sau de membrii echipei dvs., dar s-ar putea să fiţi
considerat prea implicat pentru a fi realmente imparţial sau
detaşat. Protagoniştii conflictului pot prefera o altă persoană
din organi zaţie sau din afara organizaţiei (în special în cazul
organizaţiilor mici), pe care să o poată privi ca pe un
mediator demn de respect şi imparţial.
Apelul. Fie dvs., fie protagoniştii conflictului puteţi înainta
situaţia unei autorităţi superioare din organizaţie, care poate
adopta deciziile necesare, în cazul anumitor dispute - cum ar
fi reclamaţiile, problemele de disciplină etc. - organizaţiile au,
de regulă, proceduri deja stabilite. Pentru alte tipuri de
dispute, se poate recurge la diferite aranjamente.
Protagoniştii conflictului ar putea prefera o astfel de soluţie,
deoarece s-ar putea bucura de o audiere imparţială. Este,
totodată, posibil ca ameninţarea cu prezentarea problemei
unor autorităţi superioare să-i facă pe oameni să încerce să-
şi rezolve conflictul între ei.
Confruntarea. Atunci când un conflict a mocnit mai mult
timp, deteriorând starea de spirit a oamenilor, ar putea fi
indicată o expunere deschisă a sentimentelor . De exemplu,
se poate organiza o întâlnire de confruntare, care să le
permită adversarilor să-şi exprime sentimentele reale şi
percepţiile reciproce.
35
Riscul potenţial al unei strategii de acest tip este însă
destul de mare, deoarece poate să stârnească resentimente
şi să agraveze conflictul, iar cei implicaţi pot refuza să
coopereze. Din acest motiv, confruntarea are loc, de obicei, cu
ajutorul unui mediator experimen tat, din exteriorul organizaţiei .
In caz de succes, avantajele potenţiale sunt destul de mari.
Confruntarea poate duce la o notă de deschidere şi
onestitate, fiind o primă etapă în dezvoltarea unui climat de
încredere.
Activitate practica
Gândiţi-vă la un conflict în care aţi fost nevoit să
interveniţi pentru a-1 reduce sau limita. Ce strategii aţi
aplicat? Au avut succes? Aţi fi putut recurge şi la alte
strategii, mai eficace? Notaţi câteva detalii despre felul în
care aţi abordat situaţia conflictuală respectivă şi despre
felul în care intenţionaţi să acţionaţi în viitor.
……………………………………………………………………
……………………………………………………………………
……………………………………………………………………
……………………………………………………………………
36
……………………………………………………………………
……………....
3. Soluţionarea conflictului
Strategiile de soluţionare sunt aplicate, în general, pe
termen mai lung, şi urmăresc sa identifice soluţii pentru
conflictul respectiv. Ele încearcă nu numai să abordeze
problema existentă, ci şi să creeze condiţiile necesare evitării
unor conflicte distructive în viitor.
Fixarea unor obiective comune . Aşa cum am văzut
mai devreme, indivizii şi grupurile pot avea obiective
contrare, îi veţi putea convinge pe membrii grupului dvs.
să, facă abstracţie de aceste deosebiri, sau să le reducă,
cel puţin, semnificaţia, dacă reuşiţi să identificaţi obiective
de nivel mai înalt, asupra cărora să poată conveni ambele
părţi.
Restructurarea. Uneori, însăşi structura organizaţiei
impune indivizilor şi grupurilor unele cerinţe conflictuale .
în asemenea cazuri, evitarea conflictului pretinde să se
redefinească rolurile sau să se modifice frontierele dintre
grupuri sau obiectivele formale ale acestuia.
Îmbunătăţirea nivelurilor şi proceselor de
comunicare, în lipsa unei bune comunicări, valorile şi 37
interesele diferitelor persoane sau grupuri ajung mai
uşor să se polarizare, îmbunătăţirea comunicării şi
înlăturarea barierelor dintre grupuri poate, probabil, să
reducă pericolul declanşării unor conflicte distructive.
O metodă obişnuită de aplicare a acestei strategii la
nivelul organizaţiilor constă în transferarea frecventă a
angajaţilor dintr-un grup într-altul, pentru a-i stimula să
încheie relaţii de lucru cu persoane diferite sau în
contexte variate, şi să înţeleagă mai bine organizaţia,
din perspectiva mai multor roluri. Se speră astfel ca
oamenii să accepte cu mai multă uşurinţă deosebirile
dintre ei, pentru ca priorităţile pe care le avuseseră
până atunci şi chiar eventualele ostilităţi să li se pară
mai puţin presante.
S-ar putea, de asemenea, să fie necesară îmbunătăţirea
comunicării, interpersonale.
Sa învăţăm o procedură utilă pentru situaţiile în care
comunicarea dintre două persoane suferă în urma unui
conflict, oferindu-le posibilitatea de a-şi exprima opiniile şi de a
fi ascultaţi într-un mediu controlat.
38
Metodă de îmbunătăţire a comunicării interpersonale
în cadrul unui conflict
Scopul acestei metode este structurarea procesului de
comunicare dintre doi adversari, A şi B, astfel încât fiecare
să aibă posibilitatea de a-şi exprima opiniile şi de a fi ascultat
fără a fi întrerupt. Metoda are următoarele etape:
1. I se dă lui A posibilitatea de a spune ceea ce gândeşte
referitor la problema în cauză. B trebuie să asculte fără a-l
întrerupe pe vorbitor şi fără a-şi exprima punctul de vedere.
Singura intervenţie pe care o poate face B este să verifice
dacă a înţeles ce spune A - prin parafrazare sau adresarea
de întrebări de clarificare. A continuă până când simte că B i-
a ascultat şi i-a înţeles punctul de vedere.
2. Procesul se inversează, iar B are prilejul să-şi exprime
punctul de vedere, în vreme ce A ascultă.
3. Procesul se repetă ori de câte ori este nevoie.
Negocierea integrativă . Scopul negocierii integrative
este transformarea unui rezultat "câştig - pierdere" într-
un rezultat 'câşţig-câjţig". Esenţa acestui proces este că
nici una dintre părţi nu trebuie obligată să renunţe la
aspecte pe care le consideră vitale, în schimb, oamenii
39
trebuie încurajaţi să caute o soluţie creativă în locul
compromisului, soluţie care să satisfacă ambele părţi. De
exemplu, introducerea unui program flexibil poate să
permită personalului o mai mare autonomie, în timp ce
conducerea îşi poate realiza obiectivul de a menţine
nivelul producţiei.
Care dintre strategiile de soluţionare a conflictelor,
prezentate mai sus, sunt aplicate în următoarele exemple?
(a)în cadrul şedinţei Consiliului de Administraţie al unei
mici companii de voiaj, s-a iscat o problemă. Membrii
Consiliului s-au plâns că unele rapoarte importante nu
sunt pregătite la timp pentru ca ei să le poată comenta
în mod adecvat. Cei doi administratori vizaţi s-au
apărat, zicând că le-a fost aproape imposibil să scrie în
birou, deoarece erau întrerupţi tot timpul de telefoane
şi clienţi. N-au putut să lucreze nici acasă, fiindcă ar fi
avut nevoie de computerul de la birou. S-a cerut
preşedintelui să, discute problema cu administratorii şi
să încerce să găsească o soluţie cât de curând posibil.
În urma discuţiilor respective, a fost elaborat un plan.
Consiliul de Administraţie a aprobat cumpărarea unui laptop
40
pe care membrii personalului să-1 poată lua şi acasă, în plus,
s-a aprobat ca membrii personalului să-şi poată stabili, între
ei, zilele în care puteau lucra acasă, când aveau lucrări care
se prestau acestei maniere de lucru - cum era întocmirea
rapoartelor. Eventualele dificultăţi sau divergenţe în privinţa
priorităţilor urmau să fie discutate cu preşedintele, care
trebuia să monitorizeze funcţionarea acestei scheme. Ca
urmare, schema a avut succes. Oamenii s-au simţit mai puţin
presaţi, iar membrii Consiliului de Administraţie au remarcat o
îmbunătăţire atât sub aspectul promptitudinii prezentării
rapoartelor, cât şi al calităţii documentelor produse.
Raspuns: este vorba de un caz de negociere integrativa –
ambele părţi ar putea veni cu o soluţie reciproc avantajoasa.
……………………………………………………………………
……………………………………………………………………
…………………………………………
(b) într-o mare firmă specializată în topometrie şi geodezie
izbucneau adesea conflicte între personalul local şi cel
regional. Rolul personalului regional era de a sprijini şi
dezvolta activitatea birourilor locale şi menţinerea
standardelor naţionale de performanţă. Mai multe birouri
locale aveau însă nemulţumiri la adresa personalului din
41
birourile regionale. Oamenii considerau că personalul regional
se amestecă în problemele locale, în ceea ce-i privea,
membrii personalului regional considerau că birourile locale
se opuneau schimbărilor şi duceau o politică de "izolare".
Personalul birourilor locale se ferea să solicite sprijinul celor
regionale, ignora sugestiile primite şi refuza să înveţe din
experienţa altora, între birourile locale şi regionale se
instaurase o atmosferă de neîncredere.
În cadrul unei strategii de soluţionare a acestei probleme, unul
dintre birourile regionale a introdus câteva schimbări, în primul
rând, i-a invitat pe toţi noii manageri ai birourilor locale să-şi
petreacă o săptămână în biroul regional şi să lucreze
împreună cu personalul
acestora, în cadrul programului de instruire şi instalare pe
post. În al doilea rând, au fost organizate workshop-uri
trimestriale, la care participa şi personalul local, şi cel regional,
urmând să se discute diferite subiecte de interes comun.
Raspuns: in acest caz, se incearca imbunatatirea procesului
de comunicare, in asa fel incat personalul regional si cel local
sa-si inteleaga reciproc opiniile si activitatea. Acest proces
ofera, totodata, posibilitatea ca personalul local si regional sa
identifice obiectivele comune si sa puna la punct roluri
acceptabile de ambele parti.
42
……………………………………………………………………
……………………………………………………………………
…………………………………………
Activitate practică
Gândiţî-vă la un conflict pe care aţi încercat să-1
soluţionaţi. Ce strategii aţi aplicat? Au fost eficace?
Dacă nu, ce alte strategii ar fi putut fi utilizate cu mai
mult succes? Faceţi câteva observaţii asupra felului
în care aţi putea rezolva un conflict asemănător în
viitor.
……………………………………………………………………
……………………………………………………………………
………………………………………….
Prevenirea
Probabil cea mai eficace abordare a unui conflict
distructiv este încercarea de a-l preveni de la bun început.
Pentru că oamenii şi grupurile vor avea întotdeauna tot felul
de divergenţe - uneori chiar ireconciliabile - cum s-ar putea
realiza aşa ceva?
Răspunsul este că nu veţi reuşi întotdeauna să preveniţi
un conflict, dar vă sporiţi şansele dacă încercaţi să creaţi un
43
climat care să-i stimuleze pe oameni să caute soluţii "câştig -
câştig", şi nu "câştig- pierdere".
Strategiile de soluţionare a conflictului creează un climat
menit să împiedice apariţia unor conflicte distructive în viitor.
In plus, este impor tant sa se stimuleze o stare de spirit care
să-i facă pe oameni să caute în mod creativ soluţiile "câştig -
câştig" - sau, cel puţin, un anumit compromis. Dacă oamenii
au încredere unii în ceilalţi şi sunt dornici să comunice deschis
şi onest, ei au o şansă mai bună să realizeze acest lucru.
O posibilitate de a institui o astfel de atmosferă este
stabilirea unui bun exemplu pentru ceilalţi!
Din păcate, nu toate conflictele se pot încheia cu câştig de
ambele părţi. Unele, cum ar fi concurenţa pentru obţinerea
unor resurse deficitare sau pentru promovare, implică
inevitabil câştigători şi învinşi. Dacă oamenii se simt trataţi
corect, o asemenea concurenţă are mai puţine şanse să
degenereze într-un conflict distructiv, făcându-i să se retragă
sau să se eschiveze. O competiţie cu rezultat "câştig -
pierdere" poate deveni productivă şi acceptabilă, dacă sunt
îndeplinite următoarele condiţii:
44
(a) Regulile şi procedurile care îi guvernează desfăşurarea
pot fi percepute ca fund corecte. Dacă oamenii consideră
competiţia neloială, atunci fie încearcă să se retragă - ceea
ce îi demotivează - fie încearcă să se lupte cu sistemul sau
unii cu alţii.
Prevenirea unui conflict distructiv
• Respectaţi-i pe ceilalţi şi trataţi-i aşa cum v-ar plăcea să
fiţi tratat şi dvs.
• Cereţi părerile oamenilor şi ascultaţi-i cu atenţie.
• Adresaţi criticile într-o manieră constructivă şi sensibilă.
• Nu porniţi de la premisa că ştiţi ce gândesc sau simt
ceilalţi cu privire la anumite subiecte importante; verificaţi
înainte de a acţiona.
• Înainte de a adopta decizii care pot afecta activitatea
celorlalţi, consultaţi-i sau stimulaţi-i să participe la
45
elaborarea lor.
• Încurajaţi persoanele şi grupurile care se angajează, în
cadrul colaborării, în dispute sănătoase. Adresaţi-le
remarci de tipul: ". Cred că a fost o discuţie foarte
utilă" sau " Sunt convins că vom ajunge la o decizie
pozitivă".
• Nu încurajaţi, nu toleraţi şi nu vă lansaţi în atacuri
personale la adresa altora, nici în public şi nici "pe la
spate".
• Încercaţi să găsiţi căi care să le permită ambelor părţi
dintr-un conflict să părăsească terenul cu o oarecare
demnitate - nu acceptaţi ca una dintre părţi să fie încolţită
într-o poziţie din care singura ieşire este acceptarea unei
înfrângeri totale.
(b) Succesul depinde in primul rand , de eforturile
protagoniştilor înşişi. Din nou, când competiţia este decisă de
factori din afara sferei lor de control, aceasta poate fi
percepută ca incorectă.
Activitate practica
46
Gândiţi-vă la colectivul de a cărui activitate răspundeţi. Ce
măsuri consideraţi că ar trebui adoptate (la nevoie) pentru a
se evita declanşarea unor conflicte distructive?
………………………………………………………………………
……………………
Recitiţi paragraful despre strategia de prevenire şi
menţionaţi orice altă măsură ar putea fi adoptată cu eficacitate.
……………………………………………………………………
……………………..
Concluzii
Conflictele izbucnesc din cauza deosebirilor dintre
oameni sau a faptului că angajaţii percep o anumită lipsă de
loialitate în comportamentul mana gerilor sau organizaţiei faţă
de ei, ca indivizi sau ca grup. Prin urmare, conflictul
reprezintă un aspect inevitabil al vieţii organizaţionale şi nu
trebuie considerat neapărat distructiv ; multe conflicte sunt
constructive şi utile.
Ca manager, trebuie să înţelegeţi deosebirile care
generează conflicte, precum şi sursele de conflict, pentru a fi
47
capabil să aplicaţi strategiile adecvate, in scopul rezolvării
situaţiilor cu potenţial distructiv. Puteţi obţine mai multe tipuri
de rezultate în urma unui conflict, în funcţie de intensitatea
acestuia, de persoanele implicate, de cultura organizaţionala
şi de propriul dvs. stil managerial.
Puncte cheie
Iată aspectele esenţiale discutate:
• Nu toate semnele unui conflict real sau potenţial
sunt vizibile şi explicite; recunoaşterea lor poate
contribui uneori la evitarea agravării situaţiei.
• Conflictele nu sunt neapărat distructive. Printre
avantajele conflictelor constructive se numără:
- îmbunătăţirea relaţiilor interpersonale;
- îmbunătăţirea dinamicii de grup;
- îmbunătăţirea ideilor şi a practicilor adoptate.
48
• Înţelegerea conflictelor îndelungate implică analiza lor
în context istoric şi identificarea tiparelor de conflict şi
a soluţiilor necesare.
• Printre sursele uzuale de conflict se numără:
- erorile de interpretare;
- deosebirile de valori şi convingeri;
- deosebirile de interese;
- incompatibilitătile de personalitate;
- sentimentele şi stările emoţionale.
• Conflictele pot avea mai multe tipuri de rezultate, cele
mai frecvente fiind "câştig - câştig" şi "câştig - pierdere",
• Există cinci modalităţi principale de abordare a
conflictelor:
- ignorarea;
- tolerarea;
- reducerea sau limitarea;
- soluţionarea;
- prevenirea.
49
50