Post on 29-Dec-2015
description
transcript
C.E.C.C.A.R.
Gestiunea unui cabinet de expertiză contabilă
Suport de curs
Gestiunea unui cabinet de expertiză contabilă
• Modulul l Planificarea• Modulul II Modele de practici şi reţele• Modulul III Înfiinţarea şi dezvoltarea• Modulul IV Managementul relaţiilor cu clienţii• Modulul V Managementul riscurilor:procesul
de control al calităţii în firmă• Modulul Vl Pregătirea succesiunii
Modulul l PlanificareaI1. Strategia de servicii; specializare sau generalizarea I 2. Nevoia unui plan de afaceriI 3. Planificare şi dezvoltareI 4. Construirea unei mentalităţi referitoare la managementul
riscurilor I 5. Praguri de referinţă pentru stimularea performanţeiI 6. Gestionarea firmei; organizarea muncii într-un cabinet de
expertiză contabilă I 7. Monitorizarea forţelor externeI 8. Continuitatea afaceriiI 9. Concluzii
I1. Strategia de servicii; specializare sau generalizarea
1.1. Sunt trei strategii posibile de marketing:
• a) conducerea bazată pe costurile totale;• b) diferenţierea;• c) concentrarea.
a) Conducerea bazată pe costurile totale
• Strategia se bazează pe oferirea serviciilor cu o bază de costuri scăzute care vă permite totuşi să fiţi profitabil câştigând piaţă în detrimentul competitorilor. Costuri cât mai scăzute —> preţuri (tarife) mai mici —» clienţi mai mulţi.
b) Diferenţierea
• Strategia se bazează pe faptul că în prestarea serviciilor urmaţi o cale proprie care vă diferenţiază de competitori.
• De exemplu, „livrarea serviciului la uşa clientului" presupune să trimiţi angajaţii la sediul clienţilor pentru a aduna date, pentru a procesa informaţii şi pentru a interacţiona cu persoanele-cheie ale clientului.
c) Concentrarea
• Această strategie se bazează pe faptul că firma se axează pe unul sau câteva domenii de activitate.
I1. Strategia de servicii; specializare sau generalizarea
1.2. Specializare sau generalizare?- Specializarea- Generalizarea
Specializarea
• Firma se axează în mod conştient pe o gamă restrânsă de servicii;
• Există trei condiţii pentru ca această strategie să funcţioneze: în firmă să existe persoane foarte competente, serviciul să fie promovat într-o piaţă suficient de mare, presupune selectarea unei politici de preţuri adecvate.
Generalizarea
• firma oferă o gamă largă de servicii, ceea ce presupune ca firma să fie la curent cu schimbările din toate domeniile;
• presupune că în interior firma are „experţi" specializaţi pe domeniile respective.
I1. Strategia de servicii; specializare sau generalizarea
1.3. Asigurarea resurselor necesareDupă identificarea tipului de firmă pe care îl veţi avea şi a gamei de servicii pe care le veţi oferi, asiguraţi-vă de resursele necesare.
1.3. Asigurarea resurselor necesare
Resursele necesare:□ tipul şi numărul de angajaţi;□ nivelul de abilităţi ale angajaţilor;□ dezvoltarea profesională continuă;□resursele informaţionale: manuale, ghiduri etc.;□ programele software;□ cerinţele de infrastructură;□ capitalul necesar.
I 2. Nevoia unui plan de afaceri
2.1. ImportanţaAfacerea trebuie să aibă la bază un plan de afacere, altfel se ajunge la neglijarea problemelor firmei şi apar neajunsurile.
I 2. Nevoia unui plan de afaceri2.2. Necesitatea unei gândiri strategicePlanificarea strategică include:• dezvoltarea unei strategii competitive;• serviciile pe care le va presta ;• relaţiile interumane;• planuri de afaceri detaliate pe structurile interne
ale firmei;• bugete;• politicile şi procedurile care asigură respectarea
valorilor firmei (cultura firmei).
I 2. Nevoia unui plan de afaceri
2.3. Procesul de planificare strategică• Principiile-cheie care stau la baza planului
nu ar trebui să se schimbe decât la intervale de 10 ani.
• Procesul de planificare strategică cuprinde opt paşi
Planificare strategică- opt paşi
P1:planuri strategice P2:parteneri şi colaboratoriP3:declaraţia de misiune şi de valoriP4:obiectivele strategice P5:strategii P6:politici necesare implementării planuluiP7:implementarea P8:ajustarea planului
Planificare strategică- opt paşi
Pasul 1. Formulaţi-vă propriile planuri strategice personale şi de afaceri. Trebuie să daţi răspunsuri la întrebările:
• Ce anume vă doriţi?• Care sunt scopurile personale?• Ce doriţi să obţineţi în următorii 10 ani, 20 de
ani?• Ce doriţi să obţineţi în viaţa dumneavoastră
personală şi în cea profesională?
Planificare strategică- opt paşi
Pasul 2 • Decideti-vă asupra structurii de operare a
afacerii. • Atenţie la asigurarea compatibilităţii atunci
când decideţi asupra colaboratorilor.
Planificare strategică- opt paşi
Pasul 3Se întocmeşte documentul „Declaraţie demisiune", care ar trebui să cuprindă:• beneficiul pe care îl oferiţi clienţilor;• o scurtă listă de servicii de oferit;• o scurtă descriere a clienţilor pe care
plănuiţi să îi atrageţi;• o scurtă descriere a pieţei.
Planificare strategică- opt paşi
Pasul 4 Obiectivele pot fi:• creşterea veniturilor nete cu y% pe an;• reinvestirea a z% din profitul anual pentru
consolidarea firmei;• instruirea şi dezvoltarea profesională a
oamenilor;• reputaţia firmei în zona sa de activitate;• calitatea şi relevanţa serviciilor firmei;• satisfacţia clienţilor.
Planificare strategică- opt paşi
Pasul 5- Definiţi strategii pentru a atinge obiectivele
- Odată stabilite obiectivele strategice, trebuie căutate modalităţile pentru a le îndeplini.
Planificare strategică- opt paşi
Pasul 6• Determinaţi câteva sisteme si politici
necesare implementării planului.• Politicile sunt declaraţii prescriptive care
facilitează, dar şi constrâng acţiunile angajaţilor.
Planificare strategică- opt paşi
Pasul 7. Implementarea• Implementarea presupune programe
detaliate, bugete pentru realizare şi proceduri care trebuie respectate.
Planificare strategică- opt paşi
Pasul 8 Monitorizarea şi ajustarea planului conform
cerinţelor
I 3. Planificare şi dezvoltare
3.1. Planificarea pentru realizarea unor relaţii eficiente cu clienţii
• Calitatea oamenilor din firmă care relaţionează cu clienţii depinde de foarte mulţi factori
I 3. Planificare şi dezvoltare
3.2. Dezvoltarea planurilor pentru diferitele funcţii ale firmei
• planul livrării serviciilor;• planul de management şi ameliorare a riscurilor;• planul de resurse umane;• planul de marketing şi vânzări;• planul de administrare;• planul financiar sau bugetul
I 4. Construirea unei mentalităţi referitoare la managementul riscurilor
4.1. 10 paşi pentru obţinerea unui management de succes al riscurilor
4.2. Minimizarea expunerii Ia pierderea de personal-cheie (manageri, angajaţi-cheie)
4.3. Minimizarea problemelor potenţiale în ceea ce priveşte livrarea serviciilor
4.4. Implementarea unui manual de birou şi a unor sisteme de practică
I 5. Praguri de referinţă pentru stimularea performanţei
Anumite referinţe sau anumiţi indicatori-cheie de performanţă se pot utiliza pentru creşterea propriilor performanţe.
I 5. Praguri de referinţă pentru stimularea performanţei
Pot fi:- Praguri externe; stabilite prin diferite studii,
sondaje, ca medie pe ramură sau individuale.De exemplu, perioada medie de încasare a creanţelor este de 30 de zile, iar firma colectează în medie la 70 de zile.
- Praguri interne; calculaţi sistematic anumiţi indicatori în dinamică.
- Analiza comparativă încrucişată cu alte firme de aceeaşi mărime, cu firme din categorii de mărime diferite.
I 6. Gestionarea firmei; organizarea muncii într-un cabinet de expertiză contabilă
6.1. Etapele-cheie ale conducerii unei firme
Etapele-cheie ale conducerii unei firme în mod eficient formează un adevărat „cerc vicios".
6.1. Etapele-cheie ale conducerii unei firme
1. Găsiţi un client nou.2. Cădeţi de acord asupra preţurilor şi termenelor.3. Contractul (scrisoarea de angajament); trebuie să
cuprindă natura şi aria de aplicabilitate a activităţilor care vor fi realizate, rolul clientului în a vă asista cu documente şi alte informaţii, obligaţiile firmei în termeni de profesionalism, confidenţialitate şi finalizare, şi termenii comerciali ai angajamentului.
4. Prestaţi serviciul.5. Comunicaţi rezultatele.6. Facturaţi şi colectaţi.Şi ciclul se reia.
I 6. Gestionarea firmei; organizarea muncii într-un cabinet de expertiză contabilă
6.2. Organizarea muncii într-un cabinet de expertiză contabilă (pe niveluri profesionale):
a) Structura profesională a unui cabinetb) Conţinutul şi atribuţiile-cheie pe niveluri
profesionalec) Lucrul în echipăd) Revederea lucrărilor- revizuirea
I 7. Monitorizarea forţelor externe
Activitatea practică a firmei este influenţată de unele forţe externe:
• standardele internaţionale (de contabilitate, de educaţie, de etică, de calitate etc.);
• ridicarea nivelului de cunoştinţe profesionale;• mobilitatea (şi migraţia) talentelor;• procedurile împotriva spălării banilor;• factorii de mediu.
I 8. Continuitatea afacerii
• În ceea ce priveşte continuitatea, în procesul planificării trebuie ţinut seama de faptul că aceasta nu poate fi un lucru sigur.
I 9. Concluzii• O firmă fără un plan se deplasează în derivă,
răspunzând oportunităţilor în mod ad-hoc.• Fiecare interacţiune a cabinetului cu clienţii
reprezintă o oportunitate de marketing.• Trebuie avut în vedere că firma este construită
în jurul oamenilor săi.• Procesul de planificare strategică nu încetează
niciodată.
Modulul II Modele de practici şi reţele
II 1.Ce model de cabinet vi se potriveşteII 2.Utilizarea reţelelor pentru a adăuga
valoareII 3.Concluzii
II 1.Ce model de cabinet vi se potriveşte
• Tipurile principale de cabinete sunt:• a) practician independent;• b) metoda împărţirii costurilor;• c) parteneriat între asociaţi cu drepturi
egale;• d) parteneriat inegal;• e) modelul de consolidare;• f) cabinete multidisciplinare.
Practician independentAvantaje:• simplificarea procesului decizional;• profitul nu se împarte;• ideea de implicare şi control direct este tentantă. • Inconveniente:• practicianul poate să nu aibă gama de abilităţi sau experienţa
necesare;• practicianului îi va fi mai greu să fie la zi cu modificările din
standarde, legislaţie etc.;• practicianul va afecta timp excesiv serviciului, cu impact asupra
sănătăţii;• singurătatea profesională devine stresantă;• lipsa resurselor pentru finanţarea cabinetului.
Metoda împărţirii costurilor Mai multe cabinete individuale împart utilizarea şi costul
unui set comun de resurse (costuri comune).• Avantaje:- fiecare cabinet îşi păstrează flexibilitatea şi
independenţa;- cabinetele pot să îşi completeze abilităţile unul altuia. • Inconveniente:- fiecare cabinet poate rămâne mic, oferind doar o gamă
restrânsă de servicii;- generează costuri comune a căror repartizare poate crea
nemulţumiri.
Parteneriat între asociaţi cu drepturi egale în societăţi
Toţi partenerii contribuie egal la finanţareacabinetului, toţi au părţi egale de profit şi toţi suntimplicaţi în procesul decizional.• Avantaje:- două sau mai multe creiere fac mai mult decât
unul singur, oricât de bun ar fi;- simplitate în contribuţii şi împărţirea profitului;- capacitatea indivizilor parteneri de a se
specializa;- acces mai mare la fonduri.
Parteneriat între asociaţi cu drepturi egale în societăţi
• Inconveniente:- procesul decizional poate fi încetinit;- pe măsură ce creşte numărul de parteneri
apar inerent probleme legate de vârsta diferită, de contribuţia diferită la generarea de venituri etc.
Parteneriat inegal
• Este firma în care partenerii sunt inegali - în proprietate, - în volumul de muncă,- în împărţirea profitului.
Modelul de consolidare
• Constă în adunarea mai multor afaceri mici în una mai mare prin fuziune, achiziţii etc.
Firme multidisciplinare
• Acestea sunt cabinete în care sunt reunite activităţi şi profesii diferite (IT, avocaţi, experţi contabili etc.).
II 2.Utilizarea reţelelor pentru a adăuga valoare
• 2.1.Reţeaua de referinţe• 2.2.Reţeaua profesională• 2.3.Reţeaua de suport management
Reţeaua de referinţe
• Mai multe cabinete convin să îndrume sau să prezinte potenţialii clienţi unele altora; cabinetul care oferă referinţe nu poate oferi un anumit serviciu solicitat de un client.
• Aranjamentele de referinţă se încheie, de regulă, între cabinete cu specializări foarte diferite: avocaţi, IT, evaluatori etc.
Reţeaua profesională
• Mai multe cabinete beneficiază de avantajele apartenenţei la o reţea, la costuri mai acceptabile:
- Instruire- control de calitate, - resurse tehnice şi documentare
Reţeaua de suport management
• Membrii reţelei împart unii cu alţii proceduri de management, astfel încât toate cabinetele din grup pot beneficia de cele mai bune practici dezvoltate de un membru:
- participarea la conferinţe- seminarii- colocvii
II 3. Concluzii• Ţineţi seama de propria dumneavoastră
adecvare la viaţa de partener într-un cabinet; • Abilitatea de a conduce, consulta, motiva - pe
dumneavoastră şi pe alţii - şi capacitatea de a prelua responsabilitatea şi volumul de muncă sunt necesare succesului comercial şi profesional al afacerii.
• Este o călătorie antrenantă care necesită muncă multă, concentrare şi devotament.
Modulul III Înfiinţarea şi dezvoltarea
III 1. Elaborarea unui plan de afaceri pentru firmăIII 2. Cerinţe de creştere a unei strategii de dezvoltareIII 3. Strategii pentru adaptarea la reglementăriIII şi competiţii crescândeIII 4. Crearea unei culturi a firmeiIII 5. Construirea unui brand, a strategiei de marketingşi promovareIII 6. Punerea planurilor în funcţiuneIII 7. Managementul financiar
III 1. Elaborarea unui plan de afaceri pentru firmă
• 1.1. Schiţa unui plan de afaceri• 1.2.Analiza SWOT• 1.3.Organigrama funcţională
III 2. Cerinţe de creştere a unei strategii de dezvoltare
• 2.1. Motive pentru care doriţi să vă dezvoltaţi firma
• 2.2. Motive pentru care nu doriţi să vă dezvoltaţi
• 2.3. Strategii de dezvoltare internă• 2.4. Strategii de dezvoltare externă
III 3. Strategii pentru adaptarea la reglementări şi competiţii crescânde
3.1.Volumul tot mai mare de reglementări necesită „ţinerea pasului", ceea ce se poate
realiza prin:• strategii interne: instruirea regulată în firmă sau
prin firme de profil; instructajele la sediu pe tematici şi acţiuni; învăţarea online;
• strategii externe: asociaţia profesională a membrilor; formarea de alianţe cu specialişti pe diferite domenii; alăturarea unei reţele profesionale; alăturarea unor asociaţii de afaceri.
III 3. Strategii pentru adaptarea la reglementări şi competiţii crescânde
• 3.2.Competiţia crescândă• competiţia din partea altor firme de profil;• concurenţa din afara ţării;• concurenţa din partea companiilor mari;• concurenţa din partea neprofesioniştilor
(nelegală).
III 4.Crearea unei culturi a firmei
• Fiecare firmă are o cultură proprie.• O cultură benefică la locul de muncă este
asociată cu o serie de beneficii pentru angajaţi şi firmă
III 5. Construirea unui brand, a strategiei de marketing şi promovare
• 5.1. Brandul este mesajul transmis pieţei.
• Brand-ul este important mai ales dacă planificaţi să vă dezvoltaţi
• Brand- ul include comunicarea, prezentările şi stilul dumneavoastră
III 5. Construirea unui brand, a strategiei de marketing şi promovare
5.2. Marketing şi promovare• Marketingul este o unealtă puternică ce
poate transforma afacerile; scopul lui este să obţină şi să reţină clienţii.
• El trebuie să acopere toate aspectele firmei
III 6. Punerea planurilor în funcţiune
• Odată creat programul de marketing, cel mai important pas este să îl implementaţi.
III 7. Managementul financiar
• 7.1. Bugetul de capacitate• 7.2.Bugetul financiar• 7.3.Previziunea fluxurilor de trezorerie
Modulul IV Managementul relaţiilor cu clienţii
IV 1. Cunoaşterea clientuluiIV 2. Revizuirea bazei de clienţiIV 3. Evaluarea şi depăşirea aşteptărilor clienţilorIV 4. Analiza breşelorIV 5. Strategii de dezvoltare pentru furnizarea unei
game complete de servicii de calitateIV 6. Facturarea şi colectareaIV 7. Soluţionarea conflictelorIV 8. Încheierea relaţiei cu un clientIV 9. Concluzii
IV 1. Cunoaşterea clientului• Cunoaşterea clientului înseamnă
înţelegerea activităţilor de afaceri ale acestuia; trebuie înţeles ce îl motivează, ce temeri are şi de ce face ceea ce face.
• Pentru a vă cunoaşte clientul puteţi avea în vedere un chestionar care să vă ghideze, care poate fi cerut şi în scris, clientul preferând să dea răspunsuri convingătoare.
IV 2. Revizuirea bazei de clienţi
• Este important să înţelegeţi felul în care clienţii dumneavoastră interacţionează cu firma şi pe ce anume este bazată relaţia cu clienţii.
• O modalitate de a face acest lucru este să vă clasificaţi clienţii în funcţie de anumite criterii
IV 3. Evaluarea şi depăşirea aşteptărilor clienţilor
• 3.1. Ce doresc clienţii?• 3.2.Evaluaţi aşteptările clienţilor• 3.3. Depăşirea aşteptărilor clienţilor• 3.4.Apeluri telefonice• 3.5.Explicaţi clientului pe înţelesul lui
IV 4. Analiza breşelor
• Este unul din cele mai puternice instrumente de dezvoltare a afacerilor
• Se face potrivit unui model
IV 5. Strategii de dezvoltare pentru furnizarea unei game complete de servicii de calitate
• identificarea serviciilor necesare pe piaţă - se realizează numai din discuţii cu clienţii;
• formarea de alianţe cu alte firme de acelaşi profil sau de profiluri diferite;
• preocupări sporite pentru referinţe sau prezentări;
• fuziuni;• „culesul de cireşe" - vânarea unui partener sau a
unui manager de la o altă firmă;• alianţă;• recomandări.
IV 6. Facturarea şi colectarea
• 6.1.Câteva reguli fundamentale• 6.2.De ce nu plătesc clienţii?
IV 7. Soluţionarea conflictelor
• 7.1.Cauze de apariţie a conflictului• 7.2.Soluţionarea conflictelor
IV 8. Încheierea relaţiei cu un client
• trimiterea unei scrisori;• creşterea tarifelor;• trimiterea la o altă firmă;• întâlnirea cu clientul.
IV 9. Concluzii
• - Relaţiile puternice şi eficiente cu clienţii sunt coloana vertebrală a firmei dumneavoastră.
• - Trebuie să vă cunoaşteţi clienţii şi ce îşi doresc, îndepliniţi şi depăşiţi aşteptările clientului. Există multe resurse disponibile pentru a consolida relaţiile cu clienţii.
• - Chiar şi în cazul unui conflict, abilităţile bune vă pot ajuta să obţineţi un rezultat pozitiv.
Modulul V Managementul riscurilor
V 1. Profesionalism şi etică în firmăV 2. Managementul riscurilor în firmăV 3. Procesul de control al calităţii în firmăV 4. Planificarea continuităţii afacerii şi
recuperării în caz de dezastruV 5. Răspundere şi asigurare în firmă
V 1.Profesionalism şi etică în firmă
• 1.1.Codul etic naţional al profesioniştilor contabili
• 1.2.Principiile fundamentale de etică• 1.3.Ameninţări la adresa eticii• 1.4. Măsuri de protecţie la adresa
ameninţărilor
V 2.Managementul riscurilor în firmă
• 2.1.Stabilirea unui program de management al riscurilor
• 2.2.Analiza riscurilor interne• 2.3.Analiza riscurilor externe• 2.4.Adoptarea unei strategii de
reducere a riscurilor
V 3.Procesul de control al calităţii în firmă
• 3.1.Obiectivul controlului calităţii• 3.2.Avantaje oferite de un sistem
eficient de control al calităţii în firmă• 3.3.Principii generale de control al
calităţii• 3.4.Elemente de control al calităţii
Ghid orientativ pentru elaborarea Manualului de control al calităţii într-o firmă
membră CECCAR
SUMAR• Declaraţie generală privind politica1.Responsabilităţile conducerii cu privire la
calitate în cadrul firmei– 1.1 Tonul la vârf– 1.2 Funcţii de conducere
Ghid orientativ pentru elaborarea Manualului de control al calităţii într-o firmă
membră CECCAR
• 2. Dispoziţii relevante de etică– 2.1 Independenţă– 2.2 Conflict de interese– 2.3 Confidenţialitate
Ghid orientativ pentru elaborarea Manualului de control al calităţii într-o firmă
membră CECCAR
• 3. Acceptarea şi menţinerea relaţiilor cu clienţii şi a misiunilor specifice– 3.1 Acceptare şi menţinere– 3.2 Noi propuneri de clienţi– 3.3 Încetarea relaţiei cu un client
Ghid orientativ pentru elaborarea Manualului de control al calităţii într-o firmă
membră CECCAR
• 4. Resurse umane– 4.1 Recrutare şi păstrare– 4.2 Dezvoltare profesională continuă– 4.3 Repartizarea echipelor misiunii– 4.4 Punerea în aplicare a politicilor de
control al calităţii (Disciplină)– 4.5 Recompensarea conformării
Ghid orientativ pentru elaborarea Manualului de control al calităţii într-o firmă
membră CECCAR
• 5. Realizarea misiunii– 5.1 Rolul partenerului sau şefului de
misiune– 5.2 Consultare– 5.3 Diferenţe de opinii– 5.4 Examinarea controlului calităţii misiunii
Ghid orientativ pentru elaborarea Manualului de control al calităţii într-o firmă
membră CECCAR
• 7. Documentaţie– 7.1 Documentaţia privind politicile şi
procedurile firmei– 7.2 Documentaţia misiunii – 7.3 Accesul la dosar şi păstrarea acestuia
Ghid orientativ pentru elaborarea Manualului de control al calităţii într-o firmă
membră CECCAR
• 6. Monitorizare– 6.1 Programul de monitorizare– 6.2 Proceduri de inspecţie– 6.3 Raport privind rezultatele monitorizării
– 6.4 Evaluarea, comunicarea şi remedierea deficienţelor
– 6.5 Reclamaţii şi acuzaţii
V 4. Planificarea continuităţii afacerii şi recuperării în caz de dezastru
Planul de continuitate al afacerii• Este un document care asigură
continuarea firmei în timpul şi după orice incident critic.
• Procesul planificării continuităţii în afaceri are la bază un cadru general de prevenire, pregătire, reacţie şi recuperare
V 5.Răspundere şi asigurare în firmă
• 5.1.Asigurarea de răspundere profesională
• 5.2.Răspunderea civilă profesională •
Modulul Vl Pregătirea succesiunii
VI 1. Dezvoltarea planului de succesiuneVI 2. Evaluarea şi stabilirea preţurilor firmeiVI 3. Opţiuni de succesiuneVI 4. Succesiunea internă şi retragerea
VI 1. Dezvoltarea planului de succesiune
• 1.1. Înţelegerea firmei• 1.2.Cumpărătorii viitori• 1.3.Pregătirea succesiunii• 1.4.Alegerea opţiunii de succesiune
VI 2. Evaluarea şi stabilirea preţurilor firmei
• 2.1.Deosebiri între valoarea şi preţul firmei
• 2.2.Metode de evaluare
VI 3. Opţiuni de succesiune
• 3.1.Parteneriatul• 3.2.Consolidarea• 3.3.Fuziunea• 3.4.Vânzarea firmei• 3.5.Vânzarea progresivă
VI 4. Succesiunea internă şi retragerea
• 4.1.Succesiunea internă• 4.2.Admiterea de noi parteneri• 4.3.Preluarea de către partenerii
existenţi• 4.4.Consideraţii ce trebuie avute în
vedere la retragere