Post on 29-Jan-2016
transcript
1
MASTER
CONTABILITATE, AUDIT SI INFORMATICA DE GESTIUNE
STUDII DE CAZ
COMPORTAMENT ORGANIZATIONAL
Lect.univ.dr. Ceptureanu Eduard
Bucuresti
2015
2
STUDIUL DE CAZ 1. BUGETUL DE TIMP AL MANAGERULUI
A.Prezentarea cazului
BUGETUL DE TIMP AL MANAGERULUI ECONOMIC
730- 830 Citirea presei+ băutul cafelei
800- 830 “ Citirea” tabloului de bord
830-840 Elaborare buget general al organizaţiei
840- 843 Vorbit la telefon cu soţia (este sunat)
843- 850 Elaborare buget general al organizaţiei
850- 852 Este sunat de un prieten din Ploieşti în legatură cu pregătirea întâlnirii
aniversare a finalizării studiilor ( 10 ani de la terminarea facultăţii)
852- 903 Elaborare buget general al organizaţiei+ băutul cafelei
903- 904 Secretara îl informează că la ora 1400 este aşteptat la cabinetul Prefectului,
la sediul acestuia
904- 915 Elaborare buget general al organizaţiei
915- 918 Este sunat de unul dintre organizatorii “Cross-ului Bunăvoinţei” pentru o
eventuală sponsorizare ( 5.000 RON)
918- 930 Este chemat de Primar pentru o scurtă informare în legătură cu situaţia
obligaţiunilor municipale emise de Primărie, cu scadenţa în 2020, în
colaborare cu Grupul BCR Securities
930- 946 Elaborare buget general al organizaţiei
946- 956 Este sunat de de directorul economic al CET-ului din oraş pentru rezolvarea
unor compensări
956- 1012 Elaborare buget general al organizaţiei
1012- 1015 Secretara îi transmite un fax din partea furnizorului de electricitate, care îl
somează pentru plata unor datorii din anul precedent
1015- 1030 Convocarea şefului Compartimentului Financiar- contabil, Resurse
umane, PSI, Protecţia muncii pentru a analiza posibilitatea stingerii
datoriei faţă de furnizorul amintit
1030- 1045 Semnarea unor CEC-uri, facturi şi alte documente financiare
1045- 1054 Discuţii cu şeful Compartimentului Financiar- contabil, Resurse umane,
PSI, Protecţia muncii în legătură cu costurile înregistrate în luna
3
precedentă
1054- 1120 Convocarea şefului Serviciului Buget, execuţie bugetară pentru lămuriri
în legătură cu elaborarea/ definitivarea bugetului general al organizaţiei
1120- 1126 Discuţie cu Primarul pentru aprobarea unei sponzorizări de 10.000 RON
1126- 1136 Telefoane soţiei şi organizatorului “Cross-ului Bunăvoinţei” care a solicitat
sponsorizarea
1136- 1140 Chemat secretara şi solicitare de întrevedere cu managerii subdiviziunilor
organizatorice
1140- 1210 Discuţie cu funcţionarii din cadrul Direcţiei administraţie publică locală în
legătură cu „îngheţarea” salariilor prevăzute în noua Hotărâre de Guvern)
1210- 1220 Discuţie cu managerul Direcţiei Taxe şi Impozite şi o echipă de specialişti
ai furnizorului de servicii informatice în legătură cu modul în care vor fi
cheltuiţi banii pentru achiziţionarea sistemului informatic integrat de
colectare a taxelor
1220- 1300 Şedinţă cu directorii subdiviziunilor organizatorice (şedinţa era convocată
pentru ora 1200) referitoare la elaborarea bugetelor pentru luna următoare
1300- 1315 Rezolvarea corespondenţei
1315- 1328 Telefoane unor clienţi ai Primăriei pentru plata unor facturi
1328- 1340 Rezolvarea corespondenţei + băutul cafelei
1340- 1405 Drum parcurs cu autoturismul de serviciu până la cantina socială al oraşului,
împreună cu managerul Compartimentului Asistenţă socială, autoritate
tutelară, stare civilă
1405- 1440 Discuţii cu şeful compartimentului mai sus amintit în legatură cu insuficienţa
fondurilor alocate acestei activităţi, lucru aflat în contradicţie cu promisiunile
din campania electorală
1440- 1500 Întoarcerea la Primărie (servirea a doi covrigi pe traseu)
1500- 1515 Discuţie cu Primarul/ informare privind situaţia de la cantina socială
1515-1520 Telefon şi discuţie cu şeful Serviciului Buget, execuţie bugetară în legatură
cu elaborarea bugetului general al organizaţiei
1520- 1535 Telefoane la furnizori, clienţi, prieteni
1535- 1540 Telefon primit de la preşedintele Organizaţiei municipale de partid pentru
participarea la şedinţa acesteia, la ora 1900
1540- 1542 Convocarea, prin secretară, a unei şedinţe cu managerii executivi şi directorii
subdiviziunilor organizatorice, pentru ora 1600
4
1542- 1610 Discuţie cu Primarul pe marginea bugetului organizaţiei pentru luna
următoare
1610- 1715 Şedinţă cu managerii executivi şi directorii subdiviziunilor organizatorice în
legătură cu bugetele pentru luna urmatoare (care va debuta peste o zi)
1715- 1725 Telefon la un bun prieten pentru procurarea unui bilet la meciul Steaua-
Dinamo ce va avea loc duminica viitoare (managerul economic este un mare
microbist şi fan al echipei Steaua)
1725- 1735 Semnarea unor cereri de plată a concediilor, în avans, pentru 3 funcţionari
publici din Compartimentul Contencios, Juridic, Avize, Contracte
1735- 1800 Discuţie cu managerul Compartimentului Financiar- contabil, Resurse
umane, PSI, Protecţia muncii în legatură cu posibilităţile de onorare a unor
contracte in luna următoare
1800- 1810 Telefon acasă; vorbit cu copiii în legătura cu activitatea şcolară a acestora
1810-1900 Plecarea spre casă; cumpărături, plata telefon şi TV cablu
(...)
1915- 1917 Îşi aduce aminte de şedinta organizaţiei municipale de partid; telefon
acasă şi informare că întârzie până la un termen nedefinit
1930-2230 Şedinta de partid
B. Probleme de soluţionat
1. Analizaţi modul de utilizare al bugetului de timp al managerului
2. Stabiliţi 3 puncte slabe ale acestuia şi cauzele generatoare;
3. Modificati conţinutul bugetului de timp, astfel încât să respecte regulile manageriale specifice
5
STUDIUL DE CAZ 2. SCHIMBAREA ŞI MANAGEMENTUL
RESURSELOR UMANE
A. Prezentarea cazului
1. Contextul general
"Vreau ca societatea să aibă succes. Vreau ca toţi clienţii noştri să fie mulţumiţi de
serviciile pe care le oferim şi să-şi dorească tot mai mult să lucreze cu noi" le spunea directorul
general celorlalţi directori şi şefi de compartiment.
SC RoMobil SRL, o societate de mărime medie ce a fost privatizată recent, se
confruntase în ultimii 3-4 ani cu numeroase probleme datorate în special evoluţiilor fluctuante
ale economiei. Volatilitatea mediului economic, gradul de incertitudine ce caracteriza relaţiile
de afaceri ale societăţii cu partenerii săi îşi puseseră amprenta şi asupra performanţelor acesteia.
Societatea încerca să supravieţuiască şi, pe cât posibil să se dezvolte, prin diversificarea
serviciilor oferite şi prin creşterea bazei de clienţi, orientându-se mai mult către sectorul privat.
Managementul societăţii continua totuşi să se confrunte cu probleme critice. Chiar dacă
societatea rezistase, supravieţuise anilor grei anteriori aceasta nu se realizase fără sacrificii.
Societatea a trebuit să renunţe la o parte din forţa de muncă, precum şi să aloce o sumă
importantă de bani pentru reconversia profesională a unor salariaţi. Costurile erau în creştere,
în special datorită utilizării încă a unor echipamente uzate moral, în timp ce fondurile necesare
pentru investiţii depăşeau posibilităţile acesteia.
În plus, relaţiile cu oamenii din firmă înregistrau o anumită tensiune datorită confuziei
şi incertitudinii cu privire la stabilitatea locurilor de muncă. De aceea salariaţii consolidaseră
poziţia sindicatului pentru a încerca să se protejeze cât mai mult împotriva unor potenţiale
pericole viitoare.
2. Climatul organizaţional
Un factor important ce şi-a pus amprenta asupra relaţiilor şefi-subordonaţi, asupra
climatului organizational din firmă, l-a reprezentat schimbarea relativ frecventă a echipelor
manageriale. Viziunile, modalităţile de acţiune, sistemele diferite ce au încercat să fie introduse
au determinat o poziţie mai defensivă din partea celor mai mulţi dintre salariaţi.
Acest aspect a apărut pe fondul unor anumite relaţii de dependenţă a executanţilor faţă
de manageri, ei evitând să adopte anumite decizii sau să aibă iniţiative datorită faptului că nu
6
erau siguri cum vor fi considerate aceste atitudini de către noua conducere. De aceea ei preferau
să aştepte să li se spună ce să facă, responsabilitatea deciziilor preferând să o plaseze în sus pe
verticala sistemului de management. Existau însă chiar şi aici mai multe bariere de comunicare
între nivelele ierarhice.
Situaţia relativ “călduţă” din perioada în care firma se afla în proprietatea statului a
asigurat totuşi şi o anumită "linişte", referitor la viitorul firmei, lucru ce a permis o orientare cu
precădere către problemele interne ale societăţii, către problemele salariaţilor. Mai mult,
deoarece reducerile de personal au fost destul de reduse comparativ cu alte societăţi comerciale,
s-a conturat parcă o anumită înţelegere tacită între manageri şi executanţi cu privire la sprijinul
reciproc ceea ce a determinat o diminuare semnificativă a conflictelor sociale.
Există însă şi anumite răbufniri ce apar neaşteptat după cum îşi aminteşte directorul
general referitor la discuţia avută cu doi membri ai echipei de realizare a unui proiect important
pentru societate:
"- D-le Ionescu, 1-a întrebat directorul general, ce se întâmplă cu d-ta în ultimul timp.
Înainte, erai persoana cu cea mai mare iniţiativă, entuziast, iar acum de abia îţi realizezi sarcinile
de serviciu. Ţi-am dat sarcina să finalizezi până acum trei zile proiectul şi nici acum nu eşti
gata.
- D-le director, recunosc că m-aţi apreciat şi am beneficiat de anumite recompense
materiale, dar cred că eu ar fi trebuit să plec în străinătate în locul lui Constantin. Sau, dacă el
este mai bun, de ce nu a finalizat el studiul?
- Ionescule, toate la timpul lor. Ştii că te apreciez, dar şi el este bun. Şi în plus, trebuie
să împăcăm pe toată lumea. Nu uita că şi la tine în compartiment primele le-am distribuit în
primul rând celor cu probleme sociale, iar apoi şi celorlalţi în funcţie de merite, în limita a ceea
ce a mai rămas. Aşa am stabilit de altfel, şi cu liderii de sindicat.
- Da, dar..............................".
Şi discuţia a continuat încă aproximativ 15 minute.
În ultima perioadă, lucrurile începuseră să se schimbe. Privatizarea, ce se realizase de
puţin timp, un lucru dorit şi în acelaşi timp temut de mulţi dintre salariaţi, introducerea unor
tehnologii noi, condiţiile noi ale mediului de afaceri au început să determine anumite modificări
a unor atitudini şi comportamente ale personalului societăţii.
7
3. Schimbarea viziunii
Tot acum a fost numit şi un nou director comercial, Enăchescu Ion, care şi-a precizat
poziţia de la început: "Rolul meu este să îndrept lucrurile care nu merg bine. Puteţi să judecaţi
un director după cum şi cât de repede reuşeşte să determine ca lucrurile să meargă bine chiar
de la sine. Există oameni care muncesc şi o fac chiar bine; nu are rost să mă suprapun cu
aceştia".
Acesta a început să-şi formeze o reputaţie de om hotărât, cu o viziune clară asupra a
ceea ce trebuie să fie SC RoMobil SRL. Este considerat dinamic şi chiar o ameninţare pentru
oamenii conservatori. Cea mai mare parte a personalului îl sprijină dar sunt şi destui care
consideră că este doar "un foc de paie".
Cu toate că salariaţii simt o presiune mai mare asupra lor, ei consideră că lucrurile se
mişcă în direcţia bună. Mai mult, Enăchescu Ion a declanşat încă de la numirea sa o adevărată
cruciadă personală în ceea ce priveşte serviciile pentru clienţi.
După cum preciza un salariat: " Enăchescu Ion este foarte focalizat pe clienţi. El a
început să influenţeze oamenii care înainte aşteptau mereu să li se spună ce să facă spre
adoptarea unor atitudini deschise, flexibile. Le-a transmis oamenilor ideea că pot veni cu idei
noi, cu soluţii ce vor fi aplicate. Enăchescu Ion este un model, el stă în permanenţă să discute
cu clienţii şi ştim care este ideea lui, pe care mulţi am început să ne-o însuşim: clienţii, clienţii
şi iar clienţii".
În aceeaşi perioadă, directorul comercial împreună cu ceilalţi colegi din echipa
managerială de top şi cu specialişti de la resurse umane au pus la punct un program de pregătire
de 3 zile, la care au participat, pe rând, toţi angajaţii. Programul, intitulat "Oamenii- resursa
vitală a societăţii", era deschis în fiecare zi de unul dintre directori. Seara, membrii ai top
managementului veneau la închiderea cursului pentru o sesiune de întrebări şi discuţii.
Programul s-a bucurat de un real succes. După cum afirma un salariat :"Începem să
simţim mai multă libertate şi atenţie din partea societăţii. Nu am crezut că vom ajunge să
discutăm aşa liber între noi. Am putut să comunicăm cu adevărat. Mulţi au început acum să
conştientizeze că toţi suntem responsabili pentru firmă şi nu doar patronii şi directorii. Cred că
lucrurile vor merge din ce în ce mai bine. Ce să mai zic, ăsta este tipul de firmă la care vreau să
lucrez! "
8
B.Subiecte pentru analiză şi dezbatere
1. Analizaţi aspectele specifice manifestării funcţiunii de personal la SC RoMobil SRL,
evidenţiind punctele forte şi slabe ale acesteia.
2. Care este rolul lui Enăchescu Ion în influenţarea atitudinilor şi comportamentelor
personalului ?
3. Dacă aţi fi directorul general al acestei societăţi, cum aţi proceda pentru a asigura o
motivare corespunzătoare pentru salariaţii din organizaţia dvs.?
9
STUDIUL DE CAZ 3. CULTURA ORGANIZAŢIONALÃ ŞI CONFLICTELE
DE PUTERE LA “INTRA” S.A.
A. Prezentarea cazului
Un nou sistem managerial pentru firmã
Ne aflãm în partea finalã a şedinţei Consiliului de Administraţie, la una din cele mai
importante societãţi comerciale din Bucureşti din domeniul construcţiei de echipamente
industriale - INTRA S.A. Managerul general al societãţii comerciale, A.P., propune consiliului
aprobarea realizãrii unui proiect care vizeazã structurarea organizaţiei pe centre de gestiune.
Subliniazã cã o astfel de remodelare a sistemului de management ar permite o identificare şi
comensurare mai exactã a cheltuielilor şi veniturilor pe fiecare secţie de producţie a societãţii
comerciale. Prin aceasta s-ar putea dirija şi controla mai bine costurile, amplificându-se
disciplina şi responsabilitatea salariaţilor, în general, şi faţã de resursele financiare în special.
În plus, prin descentralizarea parţialã a stabilirii salariilor şi primelor, s-ar obţine un plus
substanţial de motivare a personalului - cadre de conducere şi executanţi - la nivelul secţiilor
de producţie. Pentru proiectarea şi implementarea noului sistem, managerul general propune
apelarea la Institutul de specialitate MANAGER, care a realizat lucrãri asemãnãtoare şi în alte
societãţi comerciale. În finalul scurtei sale expuneri, A.P. reliefeazã cã managementul bazat pe
centre de gestiune sau de profit este foarte larg utilizat în companiile din alte ţãri. Firmele
omoloage din Elveţia şi Portugalia, cele mai bune din Europa, îl folosesc de zeci de ani.
Membrii Consiliului de Administraţie adreseazã câteva întrebãri managerului general,
la care acesta rãspunde prompt şi competent. Urmeazã câteva scurte comentarii favorabile
iniţiativei managerului general a doi din componenţii Consiliului de Administraţie. Directorul
economic, directorul comercial şi preşedintele sindicatului, prezenţi la şedinţã ca de obicei, în
calitate de invitaţi, nu întreabã şi nu comenteazã în nici un fel.
Înainte de a trece la vot, A.P. se adreseazã, glumind, preşedintelui sindicatului,
subinginerul B.R.:
- Sindicatul ce zice, ne putem baza pe sprijinul sãu?
- Dacã spuneţi cã prin noul sistem managerial lucrurile vor merge mai bine, iar salariaţii
vor putea câştiga mai mult, noi suntem de acord cu acesta şi nu vã creãm greutãţi; ba chiar vã
sprijinim.
10
- Mai sunt alte întrebãri sau comentarii? - întreabã managerul general, trecând în revistã
cu privirea pe cei prezenţi în salã.
- Sã trecem la vot! - rosteşte, dupã câteva clipe, unul din membrii Consiliului de
Administraţie, ing. C.S., care lucreazã în Ministerul Industriei, - şi sã fie într-un ceas bun!
Peste douã luni în biroul managerului general A.P.
Managerul general discutã cu profesorul O.N., directorul Institutului MANAGER,
problemele referitoare la realizarea noului sistem managerial.
- Faţã de acum douã sãptãmâni, am avansat substanţial, afirmã O.N., avem toate
informaţiile necesare definitivãrii centrelor de profit cu excepţia unei pãrţi, ce trebuie sã le
furnizeze compartimentele din subordinea directorului economic. Acesta, deşi a promis de mai
multe ori, nu le-a furnizat încã. Doi profesori au fost de trei ori pe la compartimentele
contabilitate şi financiar dupã informaţii, dar fãrã rezultate. Deşi economiştii de acolo - unii
foştii noştri studenţi - sunt amabili şi cooperanţi, nu s-a reuşit sã se obţinã nimic concret. Regula
în sectorul economic este “totul trece pe la directorul economic”.
- Ştiu cã sunt probleme aici şi nu mã mirã. De la început - şi dvs. şi eu - am anticipat cã
vor fi probleme cu M.G., directorul economic, care priveşte mai mult înapoi la ceea ce a fost,
decât la prezent şi viitor.
- Haide sã-l chemãm pânã aici, sã mai discutãm o datã cu el.
- De acord, mai ales cã aţi fost colegi de facultate şi el declarã peste tot cã sunteţi
prieteni.
Peste câteva minute, în birou intrã directorul economic:
- Te salut, profesore! Bunã, şefu’!
- Bunã M, îi rãspunde O.N. Am fost pe la biroul tãu acum o jumãtate de orã şi nu te-am
gãsit. Trecem în revistã situaţia culegerii informaţiilor pentru proiectarea centrelor de
gestiune.
- Ştiu cã mai avem nişte date sã dãm profesorilor tãi. Se rezolvã!
- Te rog mult, M., nu pot înainta cu analiza şi proiectarea din cauza lipsei informaţiilor
din sectorul tãu. Când le primesc?
- Sãptãmâna viitoare, cã doar nu-i foc! Dar sã ştii cã asta o fac pentru tine, profesore.
Sistemul actual este bun, ce rost are sã-l schimbãm?
- M, intervine managerul general, nimeni nu spune cã ceea avem în prezent este prost,
dar aceasta nu înseamnã cã nu poate fi ceva mai bun. Ai vãzut şi tu luna trecutã, când am fost
11
împreunã la firma Sandra din Elveţia, cã şi ei folosesc centrele de profit cu foarte bune rezultate.
De aceea sunt cei mai buni din Europa şi printre primii în lume. Te-am rugat ca acolo sã te
interesezi cum funcţioneazã centrele de profit.
- Lasã-i pe elveţieni. La ei este alta situaţia! Pânã o sã ajungem noi ca ei, mai este. Apoi,
ei au bani mulţi, îşi pot permite.
- Nu aceasta-i problema, de bani, - interveni O.N. Am prezentat de acum o lunã costul
aproximativ al echipamentelor. Suma nu-i mare, circa 20.000 $, care se recupereazã în câteva
luni de funcţionare a noului sistem. Iar la sutele de milioane de profit pe care le aveţi anual, nu-
i nici o problemã o astfel de investiţie.
- Bine, am promis, o sã dau datele. Dar vã spun de pe acum, va fi greu sã introducem
noul sistem. O simt eu: noi nu suntem în Elveţia, ci la Bucureşti.
Peste 6 luni, în şedinţa Consiliului de Administraţie
De douã ore se poartã discuţii aprinse. Profesorul O.N., împreunã cu profesorul I.V. au
prezentat proiectul noului sistem managerial, pe care membrii Consiliului de Administraţie şi
toţi directorii INTRA îl primiserã cu o sãptãmânã înainte. Deşi s-au adresat multe întrebãri,
reacţiile au fost în întregime favorabile. Fiecare din cei cinci administratori a arãtat cã sistemul
este bun şi va rezolva multe din problemele economice şi manageriale ale societãţii comerciale.
S-au fãcut, fireşte, şi unele recomandãri. Aceeaşi poziţie au exprimat-o şi directorul comercial,
directorul tehnic şi preşedintele sindicatului. Directorul economic a spus doar atât:
- Proiectul este bun, nu am ce îi reproşa. Dar aplicarea lui va fi grea. Oamenii se schimbã
greu, sã ştiţi! Ei nu prea înţeleg de ce sã calculeze altfel costurile, veniturile, salariile, iar şefii
de secţii nu prea înţeleg problemele economice. Ei nu ştiu decât “vãtãfie tehnicã”.
În atmosfera generalã pozitivã, cele spuse de directorul economic au trecut aproape
neobservate.
Consiliul de Administraţie a aprobat noul sistem de management, urmând sã se treacã
la implementarea sa.
Profesorul O.N. mulţumeşte Consiliului de Administraţie şi celorlalţi participanţi la
şedinţã pentru efortul depus în a studia materialul elaborat şi-i anunţã cã la prima şedinţã de
luna urmãtoare va prezenta programul de implementare a noului sistem. Acesta va cuprinde un
curs de pregãtire desfãşurat în întreprindere cu toate cadrele de conducere şi cu specialiştii
implicaţi nemijlocit în operaţionalizarea noului sistem, şedinţe de informare cu leaderii de
sindicat şi cu personalul din secţii etc.
12
În biroul directorului economic, peste o lunã şi jumãtate
Profesorul O.N. intrã în biroul directorului economic M.G.
- Bunã M., scuzã-mã cã am întârziat câteva minute, au apãrut nişte probleme
neprevãzute la facultate.
- Lasã O., nu-i nici o problemã. Ce-ai zice de un “pãhãrel”, este aproape 4, programul
este pe terminate, tot trebuie sã mergem acasã sã mâncãm. Te rog, nu mã refuza, ca de obicei.
- M., de acord, mai ales cã avem de discutat o problemã mai delicatã şi am nevoie de
sprijinul tãu.
- Lasã, profesore, problemele, eu te tratez ca pe un prieten.
- M., înainte de “pãhãrel”, vreau sã-ţi spun cã sunt foarte supãrat pe oamenii tãi.
Majoritatea lipsesc de la programul de pregãtire pentru introducerea centrelor de profit. Nu se
poate aşa! Dacã nu ştiu sistemul nou, cum or sã-l aplice?
- O., tu ştii cã sunt ocupaţi! Au multe probleme.
- M., dar mi-ai promis, ca prieten, cã-i laşi sã vinã.
- Bine, de mâine or sã vinã toţi. Dar tot ca prieten îţi spun: sistemul ãsta nu o sã
funcţioneze niciodatã aici, la INTRA.
- De ce, sistemul este bun!
- Mãi O., tu nu înţelegi, dacã se introduce noul sistem, managerul general are acces la
toate informaţiile economice, ce şef economic la INTRA mai sunt eu? În plus, puterea mea
scade, fiecare centru de profit va face ce vrea.
- M., sigur cã noul sistem oferã mai multe informaţii şi mai rapid tuturor cadrelor de
conducere. tocmai de aceea se va conduce mai bine şi se vor obţine performanţe superioare. Tu
însuţi vei putea “ţine mai bine în mânã” problemele economice. Faptul cã şi alţi manageri vor
şti mai multe nu-ţi ştirbeşte autoritatea, tot tu rãmâi creierul economic al lui INTRA.
- O., nu-i aşa. Eu sunt contabil şef aici de 22 de ani. Tot ce mişcã în întreprindere trece
pe la mine. Au trecut pe aici 6 directori, eu am rãmas. Eu duc în spate aceastã firmã. Ştiu eu ce
ştiu!
- M., am mai discutat problema aceasta de cel puţin 6 ori şi tu ai fost de acord cã noul
sistem prezintã nişte avantaje certe pentru firmã şi pentru tine ca director economic. Vei
cunoaşte mai complet şi operativ toatã situaţia economicã, vei putea sã intervii mai rapid când
apar probleme cu costuri, datorii, furnizori etc.
13
- Lasã, cã discutãm degeaba. De mâine toţi oamenii mei vor fi la programul de pregãtire.
Dar sã ştii, cât B.P. este manager general eu nu o sã lucrez dupã noul sistem. Sã nu uit!
Sãptãmâna viitoare avem sãrbãtorirea pomului de iarnã. Miercuri este pentru şefi, joi, ca de
obicei, cu toţi salariaţii. O sã fie o petrecere pe cinste. Personal am selectat vinul şi cadourile
pentru copii. Am cheltuit peste 60 de milioane, fãrã sã pun la socotealã şi primele pe care le
primeşte fiecare salariat. Miercuri eşti invitatul nostru, împreunã cu I.V., care-i gorjean de-al
meu. Mi-a zis şi “generalul” sã te invit personal.
În biroul managerului general, la un an de la trecerea la proiectarea noului sistem
A.P. şi O.N. discutã de peste o orã. Subiectul este acelaşi ca şi sãptãmâna trecutã.
- Domnule profesor, este clar cã M. nu vrea sã aplice noul sistem. Pur şi simplu a interzis -
în mod informal - contabililor în subordine sã elaboreze şi sã utilizeze noile situaţii
informaţionale şi aceştia îl ascultã orbeşte. Nu ştiu ce sã mã fac. În ultimii 3 ani am reorganizat
toate secţiile de producţie, am asimilat 2 produse noi, de perspectivã, am fãcut o investiţie mare
cu tehnicã germanã. Am realizat vestiare şi cantinã ca în Vest, pavilionul administrativ este
modernizat. Toate le-am fãcut greu, dar M. m-a sprijinit în toate. S-a zbãtut alãturi de mine,
chiar dacã aspectele tehnice nu le prea pricepea. Iar acum, cu acest nou sistem de management
în care mi-am pus atâtea speranţe, ne-am blocat. De douã luni, în fiecare şedinţã sãptãmânalã
pe care o am cu directorii şi şefii principalelor secţii discut problema implementãrii centrelor
de profit fãrã sã reuşesc sã schimb ceva. Toţi mã sprijinã, cu excepţia lui M. Ştiţi cã am început
în aceastã fabricã ca muncitor, cu 28 de ani în urmã, şi am urcat din treaptã în treaptã, rezolvând
tot ce mi-am propus, fãrã a avea conflicte cu ceilalţi. Chiar şi în perioada actualã, atât de dificilã
la noi, la INTRA, nu au fost greve, deşi am disponibilizat în ultimii trei ani peste 300 de salariaţi.
Am discutat cu sindicatul, cu oamenii din fiecare secţie şi atelier şi în final au înţeles cã-i în
interesul nostru sã scãpãm de cei care nu-s buni şi ne creeazã probleme, mai ales cã şi comenzile
au mai scãzut. O mare parte din directori şi şefii de secţie sunt de pãrere cã M. ar trebui
îndepãrtat din funcţia de director economic, cu toate cã ne rezolvã toate problemele economice.
Nu ştiu ce sã fac! Partea proastã-i cã M. este prieten cu prefectul, cu directorul bãncii, cu şeful
de la Garda Financiarã, toţi foşti colegi care-l susţin sau gorjeni. Ştii cã este sufletul Asociaţiei
gorjenilor din Bucureşti! Dificilã situaţie!
B. Subiecte pentru analiză şi dezbatere
14
1. Identificaţi elementele de culturã organizaţionalã specificã acestei firme.
2. Analizaţi situaţia managerialã prezentatã prin prisma condiţionãrii de cultura
organizaţionalã.
3. Comentaţi raporturile manager general - director economic, conflictul de putere ca o relaţie
de putere.
4. Ce apreciaţi cã ar trebui fãcut în aceastã organizaţie pentru a remodela cultura sa
organizaţionalã, fãcând-o performantã şi asigurând implementarea noului sistem de
management?
15
STUDIUL DE CAZ 4. STILUL DE CONDUCERE AL ÎNTREPRINZĂTORULUI
MANAGER
A. Prezentarea cazului
Studentul Anghel Georgescu, de la Facultatea de Management a Academiei de Studii
Economice, se plimba nervos prin holul din faţa secretariatului directorului societăţii
comerciale “Mocasinul Roşu”. Solicitase de mai bine de o săptămână o audienţă la directorul
general, fiind programat la ora 9, în dimineaţa acestei zile. Avea emoţii. Dorea să elaboreze
proiectul de diplomă, privind stilul de conducere a managerului, pe exemplul acestei firme şi
nu ştia cum va fi primit. În plus, era prima lui întâlnire “faţă în faţă” cu un întreprinzător-
manager de la o firmă cunoscută.
Îi parveniseră ştiri contradictorii asupra personalităţii directorului. Până în toamna
anului 1989, fusese ministru adjunct, post în care fusese promovat după ce trecuse prin toată
ierarhia, începând cu postul de inginer stagiar într-o întreprindere din Transilvania. Se
distinsese de tânăr ca un bun organizator. I se dusese renumele ca o persoană care realizează
întotdeauna ceea ce îşi propune, în vocabularul său neexistând „nu pot” sau „este imposibil”.
(De la minister “căzuse”, din cauza unui incident nu prea bine cunoscut, derulat într-un oraş de
provincie din estul ţării).
La “Mocasinul Roşu”, pe care o cumpărase împreună cu un grup de oameni de afaceri,
obţinuse rezultate deosebite, de altfel venise şi de curând. Un fost coleg de facultate al
studentului Anghel Georgescu, mai mare cu trei ani, îi spusese că unii din “veteranii”
întreprinderii afirmă că “generalul” era obosit, că era „tocit”, nemaidovedind energia şi
aplombul de odinioară.
Rememorând toate acestea, studentul Anghel Georgescu, aştepta să fie primit. De mai
bine de o oră. Aşteptarea îl indispunea, făcându-l să se simtă mai puţin sigur pe sine.
Deodată, uşa secretariatului se deschide brusc, două persoane care intraseră de vreo 20
de minute ieşind agitate, vorbind cu glas tare. Persoana mai înaltă – un bărbat cu părul încărunţit
pe la tâmple, de vreo 60 de ani – îi spunea celuilalt, cu un ton ridicat:
- “De când lucrez în această întreprindere ca inginer şef, numeni nu m-a dat afară dintr-un
birou. De 11 ani, toţi cei 4 directori generali care au condus-o, m-au tratat cu toată consideraţia.
Şi acum... măcar dacă aş fi vinovat. O să...” şi în aceeaşi clipă dispăru printr-o uşă situată în
partea opusă a culoarului.
16
Nici nu se terminase bine scena care-l cam uluise pe student, că uşa secretariatului se
deschise din nou şi secretara, o persoană îngrijit îmbrăcată, de vreo 30 de ani, machiată cu
discreţie şi cu un bun gust evident, se adresă studentului cu o voce plăcută, în care se simţea o
uşoară ezitare:
- “Poftiţi, directorul vă aşteaptă”.
Anghel Georgescu urmă secretara, care deschise o uşă capitonată, făcându-i semn uşor cu
capul să intre.
- “Dumneata ce vrei? Se adresă directorul, ridicându-şi privirea deasupra teancului de
hârtii. A… eşti studentul cu lucrarea!”
- “Da, răspunse, timid, Georgescu, privind la bărbatul de 48-50 de ani, mic de statură, cu
ochi ageri, scânteietori, încercuiţi de cearcăne adânci, care-l cântărea din ochi.”
- “Spune repede, că-s grăbit, cu ce te pot ajuta?”
Georgescu trase aer în piept şi începu să depene în ritm alert expunerea pregătită cu grijă de
acasă.
Directorul îl asculta cu privirea dusă, părând că se gândeşte la altceva.
Tocmai când se apropia de sfârşit, directorul îl întrerupse spunând:
- “Va să zică doreşti să-mi fotofrafiezi ziua de muncă. Mda... nu va fi prea uşor. Sunt de
acord, cu condiţia să-mi prezinţi şi mie rezultatele observării tale. Si o recomandare: tot ceea ce
auzi aici “înmormântezi” în dumneata. S-a înţeles?”
- “Desigur, răspunse studentul bucuros de acordul directorului, la care, după scena văzută
pe culoar, nu mai spera.
Peste trei săptămâni, prezentă directorului mai multe tabele ce sintetizau rezultatele
observaţiilor efectuate neîntrerupt, timp de zece zile, în decursul perioadei de practică în
producţie.
Structura utilizării timpului de muncă, pe funcţiuni, ale societăţii comerciale
Tabelul 1.
Nr.crt. Utilizarea timpului pentru funcţiunea de: % în total
1 Cercetare-dezvoltare 4
2 Comercială 14
3 Producţie 57
4 Financiar-contabilă 2
5 Personal 4
17
6 Ansamblul funcţiunilor 4
7 Alte utilizări 15
Structura utilizării timpului de lucru pe probleme
Tabelul 2.
Nr.crt. Destinaţia timpului % în total
1 Convorbiri telefonice 18
2 Şedinţe în cadrul societăţii comerciale 19
3 Vizite în secţii 5
4 Deplasări la minister,Agenţia Naţională de Privatizare 6
5 Deplasări la societăţi comerciale 7
6 Discuţii de lucru cu personalul unităţii în biroul directorului 22
7 Lucru în mod individual 16
8 Diverse 7
Durata medie a zilei de muncă, la firmă, a fost de 11,4 ore. Cel mai adesea, depăşirea
celor 8 ore s-a datorat şedinţelor.
Studentul a mai prezentat directorului general şi alte tabele, cuprinzând sinteza
observaţiilor sale asupra comportării acestuia faţă de interlocutorii săi.
Starea nervoasă a directorului judecată prin prisma comportamentului său
Tabelul 3.
Nr.crt. Directorul era % în total
1 Apatic-absent 7
2 Calm 7
3 Uşor agitat 37
4 Nervos 21
5 Furios 10
6 În afara observării 21
Starea nervoasă a personalului care a intrat în contact directorul
Tabelul 4.
Nr.crt. Personalul era: % în total
1 Apatic-absent 2
18
2 Calm 12
3 Uşor agitat 21
4 Nervos 37
5 Furios 28
“Radiografia“ şedinţei Consiliului de Administraţie din 16 aprilie a.c.
Tabelul 5.
Nr.
crt. Elementele semnificative privind desfăşurarea şedinţei
1 Durata 4 h 27’
2 Numărul participanţilor 38 membrii, 4 invitaţi
3 Numărul vorbitorilor 7, din care:
- cadre de conducere din firmă
4
- specialişti 1
- membri C.A. din afara
societăţii comerciale 2
4 Numărul intervenţiilor directorului general 21
5 Numărul ieşirilor, din sala de şedinţe, ale:
- directorului general
- membrilor Consiliului de Administraţie din
afara firmei
2
3
6 Numărul deciziilor adoptate de Consiliul de
Administraţie
6
Structura personalului unităţii care a avut contact de lucru cu directorul general
Tabelul 6.
Nr.crt. Specialitatea Postul deţinut
Total de conducere de execuţie
1 Ingineri 124 17 141
2 Economişti 24 24
19
3 Jurişti 7 5 12
4 Tehnicieni şi maiştri 37 5 42
5 Muncitori 9 2 11
6 Cadre cu studii medii 4 2 6
7 Alte persoane 3 3
După ce a citit cu o atenţie puţin obişnuită – opinia studentului, judecând după felul de
a fi din cele zece zile supuse observării, directorul spuse:
- “Te rog să spui secretarei să facă copii xerox după aceste tabele pentru mine şi să mi le
aducă imediat. Vreau să reflectez mai îndelung asupra lor. Oricum te felicit, ai făcut o treabă
peste aşteptări”.
B. Subiecte pentru dezbatere
1. Caracterizaţi stilul de conducere al directorului general, prin relevarea punctelor sale
slabe şi forte, ţinând cont de faptul că activitatea sa se desfăşoară în condiţiile trecerii la
economia de piaţă.
2. Stabiliţi principalele recomandări ce s-ar putea face directorului general, în vederea
îmbunătăţirii stilului de conducere şi a activităţii sale.
20
STUDIUL DE CAZ 5.COMPETENŢA MANAGERIALĂ
A. Prezentarea cazului
“... Economistul I.V. de la Organizare a terminat Facultatea de management în 1992.
Lucrarea de diplomă a realizat-o tot în management, mai exact în domeniul reproiectării
manageriale, pe exemplul firmei în care astăzi lucrează. Media de absolvire – peste 9,50- îl
îndreptăţea la mai mult decât un post de execuţie. Deşi a dat dovadă de bogate cunoştinţe
profesionale, studiile realizate fiind întotdeauna apreciate de conducerea firmei, economistul
I.V. s-a mulţumit cu o astfel de poziţie ( de executant), recurgând adesea la critici dure la adresa
şefului de compartiment, atunci când acesta demonstra necunoaşterea unor probleme
manageriale dintre cele mai simple. Tot timpul considera că este mai bun decât şeful
compartimentului, un inginer de 62 de ani, absolvent al TCM şi al CEPECA (1972) şi nu pierdea
nici un moment pentru a-i critica lipsa de cunoştinţe manageriale şi economice.
În septembrie a.c., domnul C.P., şeful compartimentului de Organizare, a ieşit la pensie.
Personalul compartimentului şi conducerea firmei au sărbătorit cu mult fast acest eveniment în
care a fost implicat unul din oamenii apreciaţi de superiori şi subordonaţi pentru modul în care
a ştiut să menţină relaţii excelente în colectivul condus şi să evite orice nemulţumire.
Economistul I.V. ştia ce-l aşteaptă. Ştia că el este persoana care urma să-l înlocuiască
pe C.P., deşi nu dorea deloc acest lucru. Şi totuşi... peste două zile primeşte de la şeful
compartimentului Resurse umane decizia de numire în funcţia de şef de compartiment
Organizare. Deşi nu a fost deloc încântat de avansare, nu a vrut să-l supere pe directorul general
care ţinea foarte mult ca un economist bine pregătit să conducă acest compartiment considerat
“greu”. Ca atare, a acceptat.
Primele măsuri pe care le-a luat au avut în vedere reducerea numărului de persoane ce
lucrau în cadrul acestuia. A venit cu argumente solide în favoarea unei asemenea decizii ce a
fost, în cele din urmă, adoptată de conducerea firmei. Efectul – uşor de imaginat. Au început
frământările interne, şeful compartimentului era “bârfit” pe la colţuri, cei rămaşi încercând să-
l scoată din “circuit”. Şi, astfel, a început o luptă surdă între şef şi subordonaţi, în detrimentul
performanţelor…”
Discuţie asupra cazului
21
Să încercăm o variantă de rezolvare a cazului. În mod firesc, promovarea într-o funcţie
managerială necesită luarea în considerare a mai multor variabile endogene şi exogene firmei.
Ne referim aici la importanţa funcţiei în economia firmei şi în managementul acesteia,
implicaşiile externe ale exercitării sale, volumul, complexitatea şi diversitatea sarcinilor,
competenţelor şi responsabilităţilor ce o definesc, amploarea obiectivelor, caracteristicile
dimensionale şi funcţionale ale domeniului condus etc.
În cazul de faţă, economistul I.V., deşi bine pregătit profesional şi managerial, şi-a
dovedit parţial incompetenţa în ipostaza de ocupant al postului de şef de compartiment.
Importanţa şi dificultatea postului l-au copleşit, determinându-l să se manifeste altfel decât
“gândise” în perioada în care ocupa un post de execuţie.
Cei care l-au propulsat pe un asemenea post managerial nu au realizat
multidimensionalitatea competenţei şi necesitatea ocupării postului respectiv de o persoană care
să răspundă acestui imperativ.
Este o situaţie clasică de manifestare a “principiului lui Peter”, autorul celebrei cărţi cu
acelaşi titlu care i-a adus consacrarea. În opinia lui L.Peter şi R.Hall, într-o ierarhie (într-o
organizaţie) “fiecare salariat are tendinţa de a se ridica până la nivelul său de incompetenţă”.
Morala acestui aşa-zis principiu este: în selecţia, încadrarea şi promovarea personalului
– şi, insistăm noi, mai ales a celui managerial – trebuie să se ţină cont de competenţă, de
sincronizările dintre autoritatea oficială cu care este investit postul şi autoritatea personală pe
care o deţine persoana ce urmează a ocupa postul respectiv.
B. Subiecte pentru dezbatere
1. Analizaţi modul de manifestare a lui I.V., în calitate de şef de compartiment
2. Evidenţiaţi lacunele deciziei de promovare a lui I.V. în calitate de şef de compartiment.
22
STUDIUL DE CAZ 6. LEADERSHIPUL ÎN AFACERI
A. Prezentarea cazului
Constantinescu Adrian este o persoană care se defineşte ea însuşi ca una ce în
permanenţă manifestă o nevoie majoră de aface ceva, de a creea, de a construi ceva. Absolvent
al Facultăţii de Agronomie, în urmă cu 9 ani, Constantinescu Adrian are destule lucruri cu care
se poate mândri.
În penultimul an de facultate, a participat la un concurs internaţional desfăşurat în
România, pe probleme de agronomie unde a obţinut locul 2 şi o bursă de studii în Marea Britanie
pentru 3 luni. Calităţile sale l-au ajutat să-şi facă mai multe cunoştinţe aici, unde la sfărşitul
facultăţii a putut să revină şi să lucreze, cu intermitenţe, aproape 2 ani.
Întors în România, Constantinescu Adrian a colaborat cu diverse firme, fără însă a găsi
ceva care să-l mulţumească cu adevărat. El simţea că mai este ceva...ceva pe care nu-l poate
defini, dar care îl atrăgea.
În 1997, o cunoştinţă îi face cunoscut că un întreprinzător doreşte să-şi vândă firma, o
mică afacere specializată pe îmbutelierea de bauturi racoritoare. La aproximativ 3 luni,
Constantinescu Adrian devine proprietarul afacerii, urmând să achite preţul total al tranzacţiei
într-o perioadă de 1,5 ani.
Dezvoltarea afacerii
Constantinescu Adrian şi-a amintit de perioada petrecută în Marea Britanie, de
produsele existente, de preferinţele consumatorilor etc. Cu toate că în România nu existau studii
de specialitate cu privire la piaţa băuturilor de răcoritoare, Constantinescu Adrian a decis să se
specializeze pe sucurile naturale. Cu ajutorul pritenilor săi din Marea Britanie, acesta a reuşit
să achiziţioneze o serie de echipamente second-hand, dar mult mai performante faţă de dotarea
iniţială.
La început materia primă era de calitate medie datorită preţului mai mic cu care era
achiziţionat. Constantinescu Adrian a realizat însă că, dacă vrea să-şi menţină şi să-şi dezvolte
afacerea, el trebuie să ofere un produs foarte bun, atât prin calităţile sale cât şi prin prezentarea
şi livrarea sa. Pentru a suţine aceste noi investiţii, s-a apelat la credite, obţinute cu destule
dificultăţi, dar care au permis o evoluţie rapidă a afacerii.
23
Managementul firmei
În decurs de 5 ani firma a ajuns să numere 57 de salariaţi. Constantinescu Adrian este
ajutat în conducerea firmei de 3 directori, pe principalele domenii de activitate ale firmei
(comercial, producţie, finanaciar-contabil). Aceşti directori s-au dovedit a fi bine pregătiţi
profesional, devotaţi firmei şi deschişi către nou.
Veniturile înregistrate de salariaţi sunt la un nivel mediu, comparabil cu veniturile altor
firme din zonă. Ele au înregistrat însă în mod constant anumite creşteri, comparativ cu
perioadele anterioare, ceea ce s-a reflectat pozitiv în moralul salariaţilor.
Constantinescu Adrian a instituit încă de la preluarea sa o serie de reguli stricte, care
vizează inclusiv modul de îmbrăcare a personalului, de adresare în cadrul firmei, inclusiv
curăţenia care trebuie să existe în tot perimetrul unităţii. De altfel, acesta petrece destul de mult
timp în cadrul secţiilor de producţie, unde se implică activ în conducerea operaţională.
Constantinescu Adrian se implică şi în ceea ce priveşte materia primă necesară
procesului de producţie, el participând adesea cu directorul comercial la negocierea şi
încheierea contractelor, la recepţia materiilor prime şi la verificarea normelor de calitate.
Totodată, Constantinescu Adrian dispune de evidenţe foarte bune cu privire la
activităţile desfăşurate în cadrul firmei. Chiar dacă a început doar de puţin timp să utilizeze
calculatorul (se doreşte construirea unui sistem informatic puternic în firmă!), Constantinescu
Adrian consideră că are evidenţe mai bune decât toată firma luată la un loc!
Majoritatea deciziilor mangementului de nivel superior pot fi adoptate doar cu
aprobarea directorului general. În relaţiile cu ceilalţi, Constantinescu Adrian recunoaşte că este
impulsiv; au fost numeroase cazuri când acesta a criticat public personalul pentru diferite decizii
sau acţiuni, chiar dacă ulterior s-a dovedit că acesta avea dreptate. Au existat şi cazuri în care
câteva persoane au fost trimise pe loc acasă şi rechemate după câteva zile.
În ceea ce priveşte piaţa, Constantinescu Adrian s-a dovedit un bun cunoscător al pieţei
bauturilor de racoritoare şi a reuşit să-şi creeze un portofoliu de clienţi, a căror cerere a depăşit
uneori capacitatea sa de producţie. Deoarece firma sa s-a dovedit a fi stabilă în ultimii ani,
Constantinescu Adrian s-a gândit că ar putea să încerce să-şi extindă afacerea. Pentru aceasta,
a început să analizeze posibilitatea de a cumpara o firmă asemănătoare cu a lui, situată într-un
judeţ vecin. Pentru aceasta el va trebui să petreacă mai mult timp în zona respectivă, iar firma
actuală ar trebui condusă mai mult de unul dintre directori.
Surprinzător însă, Constantinescu Adrian se confruntă cu o problemă neaşteptată. La
solicitările sale ca unul dintre directori să preia o gamă mai mare de competenţe şi
responsabilităţi, nici unul dintre directori nu a dorit să şi le asume, pretextând că domeniul pe
24
care ei îl coordonează îi solicită foarte mult şi nu ar avea suficient timp (şi nici cunoştinţe)
pentru a putea să coordoneze activitatea de ansamblu a firmei, chiar dacă pe termen limitat.
Mai mult, există temerea, exprimată de unul dintre directori, că salariaţii nu vor executa
la fel de convinşi dispoziţiile managerilor, dacă vor şti că ele nu mai reprezintă neapărat
viziunea, ideile, patronului firmei.
În consecinţă, Constantinescu Adrian se află momentan într-o dilemă cu privire la
deciziile pe care trebuie să le ia referitor la conducerea de ansamblu a firmei actuale şi la
posibilitatea de extindere a afacerii.
B. Subiecte pentru analiză şi dezbatere
1. Consideraţi că proprietarul firmei, Constantinescu Adrian, este un lider? Argumentaţi
răspunsul.
2. Care consideraţi că sunt problemele din cadrul firmei prezentate?
3. De ce nu a avut succes încercarea lui Constantinescu Adrian de a delega o parte din
sarcinile, competenţele şi responsabilităţile sale?
4. Ce măsuri aţi lua dvs. dacă ati fi managerul acestei firme în ceea ce priveşte stilul
managerial utilizat?
25
STUDIUL DE CAZ 7.DE CE TREBUIE SĂ ŢINEM SEAMA DE DIFERENŢELE
CULTURALE?
A.Prezentarea cazului
În urmă cu câţiva ani, Parris-Rogers International (PRI), o editură britanică, şi-a vîndut
unitatea din Bahrain, care se menţinea cu greu pe linia de plutire. Această sucursală fusese
înfiinţată pentru a edita primele cărţi de telefon şi indexuri de societăţi comerciale pentru cinci
state arabe din sau de lîngă Peninsula Arabă, plus Emiratele Arabe Unite.
În timp ce armata americană rămasă în zonă după războiul din Golful Persic avea ofiţeri
de protocol care o sfătuiau în privinţa comportamentului acceptat (de exemplu, femeilor soldat
din armata americană li s-a interzis să facă jogging, să şofeze sau să poarte fustă în afara bazei
militare) PRI nu a avut o astfel de îndrumare. Mai mult, în timp ce saudiţii erau preocupaţi de
securitatea ţării lor, cărţile editate de PRI erau mai puţin importante.
Ca editor şi cercetător a fost angajată o englezoaică, Andrea Black, iar ca reprezentanţi
de vânzări compania a acceptat trei tineri londonezi. Cei patru au plecat imediat în Bahrain.
Niciunul nu vizitase Orientul Mijlociu înainte; cu toţii se aşteptau să-şi desfăşoare activitatea
ca de obicei.
Reprezentanţii de vânzări, angajaţi pe bază de comision, se aşteptau ca, adoptînd o
politică a agresivităţii, să aibă acelaşi număr de întâlniri ca în Marea Britanie. Ei erau obişnuiţi
să lucreze opt ore pe zi, să beneficieze de întreaga atenţie a potenţialilor clienţi şi să rezume
aproape întreaga conversaţie la aspectele specifice ale tranzacţiei.
Situaţia întâlnită a fost cu totul alta. Timpul avut la dispoziţie pentru vânzări era mult
mai mic, în primul rând pentru că religia le impunea musulmanilor să se roage de cinci ori pe
zi şi în al doilea rând, pentru că ziua de lucru a fost redusă şi mai mult în timpul Ramadanului,
luna sacră în timpul căreia se sărbătoreşte de la răsăritul până la apusul soarelui. Reprezentanţii
PRI au constatat, de asemenea, că arabii acordau foarte puţină importanţă întâlnirilor. Acestea
începeau rareori la momentul stabilit. Când reuşeau în cele din urmă să se întâlnească cu
oamenii de afaceri arabi, erau invitaţi de multe ori la o cafenea, unde aceştia din urmă se angajau
în discuţii care, pentru reprezentanţii de vînzări britanici, nu reprezentau decât “pălăvrăgeală”.
Indiferent dacă avea loc la cafenea sau în birou, băutul cafelei sau al ceaiului părea să
aibă mai multă importanţă decât problemele de afaceri. De asemenea, arabii se angajau frecvent
în discuţii cu prietenii care veneau la cafenea sau în birou.
26
Andrea Black, la rândul ei, a întâmpinat o rezistenţă considerabilă încercând să-şi
îndeplinească îndatoririle. În plus, fiind angajată pe bază de salariu, PRI a fost nevoită să suporte
toate cheltuielile suplimentare. PRI întocmise bugetele pentru editarea indexurilor bazându-se
pe experienţa de pe piaţa londoneză. În Bahrain, totuşi pregătirea unor astfel de cărţi s-a dovedit
a fi mult mai costisitoare şi mai îndelungată. De exemplu, într-un oraş tradiţional din Orientul
Mijlociu nu există nume de străzi sau numere pentru clădiri, astfel încât poziţia fiecăreia este
identificată prin prepoziţii “înainte”, “după”, sau “în faţa” unui punct de reper semnificativ.
Black s-a confruntat şi cu alte probleme datorate faptului că era necăsătorită. Ea era
însărcinată cu munca de cercetare în douăsprezece state, astfel că planificase angajarea unor
asistenţi liber-profesionişti pentru fiecare dintre ele. La anunţurile pentru angajarea unor astfel
de asistenţi, însă, i s-a răspuns prin telefoane obscene şi hărţuire.
În plus, autorităţile saudite i-au refuzat intrarea în Arabia Saudită iar procesul de
obţinere a vizei pentru Oman dura şase săptămâni de fiecare dată când mergea acolo. Aceste
experienţe erau deosebit de frustante pentru ea, întrucât atât Arabia Saudită, cât şi Oman uşurau
intrarea unei femei necăsătorite, dacă scopul vizitei ei reprezenta o prioritate locală şi/sau când
urma să se angajeze ca servitoare sau dădacă, având, prin urmare, contacte numai cu femei şi
copii.
În statele în care putea intra, Black era obligată uneori să stea numai la hotelurile
permise de oficialii guvernamentali pentru femeile străine, şi, chiar şi acolo, avea voie să ia
masa în restaurantul hotelului numai dacă era însoţită de managerul acesteia.
Reprezentanţii de vânzări ai companiei PRI nu s-au adaptat niciodată noului mediu. În
loc să forţeze firma să-şi schimbe schema de comision, ei au încercat să schimbe
comportamentul oamenilor de afaceri arabi. De exemplu, după câteva luni, au refuzat să-şi
însoţească potenţialii clienţi la cafenea şi au început să-şi manifeste iritarea faţă de conversaţia
“irelevantă”, întârzierile şi întreruperile repetate. Oamenii de afaceri arabi au reacţionat negativ.
De fapt, PRI a primit atâtea plângeri, încât a fost nevoită să-şi înlocuiască reprezentanţii
de vânzări. Până să procedeze astfel, însă, vânzările fuseseră iremediabil afectate.
B.Subiecte pentru dezbatere
1. De ce o companie trebuie să îşi modifice practicile de afaceri care s-au dovedit a fi de succes,
atunci când desfăşoară activităţi într-o altă ţară?
2. Care sunt diferenţele culturale majore ce rezultă din situaţia prezentată?